《零缺陷-现代质量经营新思维》课件

1、现代质量经营新思维零缺陷管理的七项方略1现代质量经营新思维零缺陷管理的七项方略1纲 要Part I 概 述：为什么是零缺陷Part II 零缺陷管理的七项方略方略1：文化变革的零缺陷模式方略2：价值驱动的质量经营模式方略3：经理主管质量工作指南方略4：基于PONC的管理模式方略5：有效管理质量改进过程方略6：建立实施消除麻烦系统方略7：基础单元的零缺陷作业法Part III 评 估：零缺陷管理评估与 审核指南2纲 要Part I 概 述：为什么是零缺陷2概 述为什么是零缺陷 零缺陷概念的产生 从零缺陷到零缺陷管理 零缺陷管理的误区 零缺陷管理的核心 零缺陷管理的原理Part I3概 述为什么是

2、零缺陷Part I3为什么是零缺陷4为什么是零缺陷4零缺陷之父 “传统的智慧是不正确的和有害的它相信质量的执行标准是AQL，而且用指数衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注零缺陷。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。” 菲利浦克劳士比5零缺陷之父 “传统的智慧是不正确的和有害的它相信质量的执行零缺陷概念的产生“零缺陷”革命6零缺陷概念的产生“零缺陷”革命6从零缺陷到零缺陷管理从概念到管理体系全球企业最佳实践卓越绩效模式框架7从零缺陷到零缺陷管理

3、从概念到管理体系7从零缺陷到零缺陷管理不确定期：昏迷状态 经典著作：削减质量成本(1967)觉醒期：重病特护 经典著作：质量免费(1979)启蒙期：强化护理 经典著作：质量无泪(1984) 质量再免费(1996) 智慧期：治愈 经典著作：经营有术(1986) 完整性(1992) 确定期：康复 经典著作：永续成功的组织(1988） 创建可信赖的组织(2001) 用于家庭管理和个人生活管理 经典著作：随心所欲的艺术(1972)8从零缺陷到零缺陷管理8质量 = 品质 + 财务 + 关系质量：组织的骨骼 财务：组织的营养关系：组织的灵魂 完整性原理完整性：21世纪质量9质量 = 品质 + 财务 + 关

4、系完整性：21世纪质量9零缺陷管理的思想体系10零缺陷管理的思想体系10零缺陷管理的核心第一次就把正确的事情做正确正确的事：战略正确做事：执行第一次：效率三个要素与环节保证体系控制体系运营管理11零缺陷管理的核心第一次就把正确的事情做正确正确的事：战略三个零缺陷管理的原理 零缺陷管理的质量定理 零缺陷管理完整性定理 克劳士比的 “开车理论” 克劳士比质量成本曲线 克劳士比质量免费原理 零缺陷管理质量战略图 零缺陷管理的杠杆原理 零缺陷管理的基本原则 零缺陷管理的精灵通则12零缺陷管理的原理12零缺陷管理的误区 零缺陷管理不是质量控制的方法 而是全公司的管理运行系统不是头痛医头的手段 而是标本兼

5、治的完整性方案不是重在事后的补救 而是重在事前对问题的预防不是“贴金”和“做秀” 而是结果导向的绩效突破法不是仅控制内部过程 而是用过程为客户创造价值不仅是质量部的方法 而且是一种企业的经营之道不仅适用于制造组织 而且适用于所用类型的组织不仅是自下而上驱动 而且首先要自上而下地推动13零缺陷管理的误区13零缺陷管理的七项方略Part II高管层执行层操作层政策与沟通沟通与激励激励与绩效ZDCM：文化变革的零缺陷模式VBQM：基于价值的质量经营模式QES：经理主管质量工作指南PBM：基于PONC的管理模式QIPM：质量改进过程管理ECR：麻烦消除管理U-MI：基础单元零缺陷作业法14零缺陷管理的

6、七项方略Part II高管层执行层操作层政策沟通方略 1文化变革的零缺陷模式 领导变革与管理承诺 组织变革与领导风格 领导法则与实施变革 零缺陷疫苗注射评估高管层ZDCM: 文化变革的零缺陷模型VBQM: 基于价值的质量经营模式政策与沟通15方略 1文化变革的零缺陷模式高管层ZDCM: 文化变革的零缺文化变革的零缺陷模型领导变革政策、资源、榜样组织变革督导、计划、协调教育、外部资源深化改革从头再来激励人们教育、意识、赞赏、庆贺实施改进系统的改进、ECR系统识别改进方面 衡量、PONC、目标设定质量文化16文化变革的零缺陷模型领导变革组织变革深化改革激励人们实施改进领导变革与管理承诺制定和解释质

7、量政策提供资源把质量与使命、愿景和价值观相联优先进行质量沟通理解和实践Crosbyism发出清楚的支持信号亲自参与让质量像财务那样成为永恒的组织要素避免让部门或委员会为质量管理负责17领导变革与管理承诺让质量像财务那样成为永恒的组织要素17质量政策举例18质量政策举例18质量管理的四个基本原则19质量管理的四个基本原则19组织变革与领导风格 组织变革旧的商业模式督导协调计划教育资源新的商业模式20组织变革与领导风格 组织变革旧的督导协调计划教育资源新的20开发教育战略21开发教育战略21组织变革与领导风格 领导动力学（4R）省思省思省思省思资源结果关系22组织变革与领导风格 领导动力学（4R）

8、省思省思省思省思资源结省 思 当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什么？23省 思 当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什领导法则与实施变革 领导法则 清楚的议程：精灵通则 - PERI - 完整性定理 个人的哲学:四项基本原则 培育关系：“三个代表” 国际化清楚的议程个人的哲学培育关系国际化领导法则24领导法则与实施变革 领导法则清楚的议程领导法则24领导法则与实施变革 实施变革旧的商业模式形成信念做出承诺持之以恒转化行动新的商业模式25领导法则与实施变革 实施变革旧的形成做出持之转化新的25 实施变革26 实施变革26“零缺陷疫苗”注射评估“零缺陷疫苗”注射评估表诚

9、信系统沟通运营政策27“零缺陷疫苗”注射评估“零诚信系统沟通运营政策27方略 2 价值驱动的质量经营模式 制定质量战略与政策 寻找价值驱动的要素 设定战略执行的目标 督导战略计划的实施 评估质量经营的进程高管层政策与沟通ZDCM:文化变革的零缺陷模型VSQM:基于价值的质量经营模式28方略 2 价值驱动的质量经营模式高管层政策ZDCM:文化变制定质量战略与政策质量战略价值图市场差异化强弱价格劣质(或不同)相对质量(百分未数)优质29制定质量战略与政策质量战略价值图市场差异化强弱劣质相对质量(制定详细的实施计划30制定详细的实施计划30寻找价值驱动的要素层次1：一般层面31寻找价值驱动的要素层次

10、1：一般层面31寻找价值驱动的要素层次2：具体经营单位层面32寻找价值驱动的要素层次2：具体经营单位层面32市场份额增加财务表现单位成本降低财 务系统改进工具包质量人组织过程改进与优化设计质量工具包 能 力 准时交货客户审核记录减价客户投诉率 客 户取消现场检验减少循环过程时间设计质量生产量过 程过程能力零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确层次3：最基层操作性层面33市场份额增加财务表现单位成本降低财 务系统改进工具包质量人组设定战略执行的目标寻找竞争“差距”34设定战略执行的目标寻找竞争“差距”34设定战略执行的目标设定关键的改进目标销售增长率利润增长率股利增长率债券与信用评级现金流股价增

11、长成功的财务指标顾客指标市场份额与市场份额增长顾客服务准时送货顾客满意度品牌认同在有利市场中的地位内部经营程序产品的高质量生产革新高生产率循环时间产业及废品减少创新与学习(人力资源)经理的实力和正直能力与品德士气和企业文化教育与培训新产品和生产方法创新成功的非财务指标35设定战略执行的目标设定关键的改进目标销售增长率成功的财务指标设定战略执行的目标设定改进目标 材料成本 50%人工成本 10%间接费用与 13%质量成本 经营费用 20%营业利润 7%应收帐款天数 150库存天数 150其中：原材料与 135在制品产成品 15应付帐款天数 160改进科目 2年后改进科目 2年后36设定战略执行的

12、目标设定改进目标 材料成本 50%执行战略目标37执行战略目标37督导战略计划的实施38督导战略计划的实施38评估质量经营的进程实施ZD之前事实ZD之后案例集团行业均值39评估质量经营的进程实施ZD事实ZD案例集团行业均值39评估质量经营的进程速动比率平均收帐期应收帐款周转率 存货周转率 获利能力营业利润率所有者权益赢利率应运资金周期内部融资复合年增长率每1元钱销售收入占用的现金每1元钱销售收入产生的现金0.751771.541.191%2%2.25%4.12%0.4600.0201.381501.821.403.52%7%7.79%21.10%0.4110.07040评估质量经营的进程速动比

13、率平均收帐期应收帐款周转率 存货周转方略 3 经理主管质量工作指南 经理主管的角色任务 经理主管的八项修炼 Cerosys的运行模式 Cerosys的实施步骤执行层QES: 经理主管质量工作指南QIPM: 质量改进过程管理沟通与激励PBM: 基于PONC的管理模式ECR: 麻烦消除系统41方略 3 经理主管质量工作指南执行层QES: 经理经理主管的角色任务明兹伯格：10个角色明兹伯格:10个角色42经理主管的角色任务明兹伯格：10个角色明兹伯格:10个角色4经理主管的角色任务1.确保为每一项任务都确定正确的要求2.确定有效的必要资源3.帮助员工符合要求43经理主管的角色任务1.确保为每一项任务

14、都确定正确的要求43经理主管的十项修炼通过领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的满意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因 提高合作者与客户的满意度 44经理主管的十项修炼通过领导与关注客户获得质量 44Cerosys的运行模式45Cerosys的运行模式45Cerosys的实施步骤C 回顾企业愿景 重温使命宣言 明确战略目标E 质量过程的识别与优化 提高整体运营管理速度 增加员工中CTR的数量R 识别与确定客户要求 员工和供应商的需要 确定竞争优势与基准46

15、Cerosys的实施步骤C46方略 4基于PONC的管理模式 发现“隐形工厂” PONC模型展开 建立PONC表盘 PONC管理方法执行层QES: 经理主管质量工作指南QIPM: 质量改进过程管理沟通与激励PBM: 基于PONC的管理模式ECR: 麻烦消除系统47方略 4基于PONC的管理模式执行层QES: 经理主管质量工发现“隐形工厂”48发现“隐形工厂”48不符合要求的代价49不符合要求的代价49PONC因素展开50PONC因素展开50建立PONC模式51建立PONC模式51建立PONC表盘五种计算PONC的方法1、会计法 2、薪资法 3、单价法 4、劳务资源量法 5、理想偏差法52建立P

16、ONC表盘五种计算PONC的方法52有效地消除PONC53有效地消除PONC53PONC管理方法 强化员工基于成本的质量意识 以PONC为指针的优先项排序 以价值评估展示质量改进成果54PONC管理方法54方略 5有效管理质量改进过程 建立质量改进的组织 实施质量战略的计划 落实关键过程与指标 过程改进的量化计划 Cerosys的定期评估执行层QES: 经理主管质量工作指南QIPM: 质量改进过程管理沟通与激励PBM: 基于PONC的管理模式ECR: 麻烦消除系统55方略 5有效管理质量改进过程执行层QES: 经理主管质量工作组织：“DirtFoot CAT” 团队“DirtFoot CAT”

17、组织模型建立质量改进的组织56组织：“DirtFoot CAT” 团队“DirtFoot 执行层面质量管理团队（QIT）“DirtFoot CAT”实施质量战略的计划57执行层面质量管理团队（QIT）“DirtFoot CAT”业务层面创新管理单元（U-Mi）“DirtFoot CAT”实施质量战略的计划58业务层面创新管理单元（U-Mi）“DirtFoot CAT“DirtFoot CAT”QPT 结构与作用支持层面质量先锋队（QPT）实施质量战略的计划59“DirtFoot CAT”QPT 结构与作用支持层面人员：“质量人”（Qualityman）“质量人”结构图Qualityman -

18、质量人60人员：“质量人”（Qualityman）“质量人”结构图Qu落实关键过程与指标61落实关键过程与指标616262过程改进的价值评估63过程改进的价值评估63Cerosys的定期评估64Cerosys的定期评估64方略 6建立实施消除麻烦系统 Cerosys实施与ECR系统 建立同管理者沟通的模式 实施三种递进式的方法 建立正式的CAT系统执行层QES: 经理主管质量工作指南QIPM: 质量改进过程管理沟通与激励PBM: 基于PONC的管理模式ECR: 麻烦消除系统65方略 6建立实施消除麻烦系统执行层QES: 经理主管质量工作Cerosys实施与ECR系统66Cerosys实施与EC

19、R系统66ECR系统的运行 基于工作过程的 细胞式的 预防为主的 员工拉动管理者的 为员工消除麻烦的67ECR系统的运行67ECR运行要点68ECR运行要点68建立同管理者沟通的模式69建立同管理者沟通的模式69实施三种递进式的方法70实施三种递进式的方法70建立正式的CAT系统 识别、排序和选择麻烦与问题 指定适当的人员组成CAT团队系统与组织对问题的双重监督提供使用该系统的教育和工具赞赏与总结团队的成果和经验71建立正式的CAT系统71CAT系统的运行模型战略目标过程模式项目实施预算接受者72CAT系统的运行模型战略目标过程模式项目实施预算接受者72CAT系统的运行结果ECR系统麻烦消除与

20、问题解决程度图示-2001ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-200273CAT系统的运行结果ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2CAT系统的运行结果ECR系统根本问题解决率趋势图 (2001年7月-2002年10月) 74CAT系统的运行结果ECR系统根本问题解决率趋势图74方略 7基础单元的零缺陷作业法 Cerosys与U-Mi单元 基础单元的运行模式 基层员工的五项修炼操作层激励与绩效U-MI:生产单元的零缺陷作业法75方略 7基础单元的零缺陷作业法操作层激励U-MI:生产单元的Cerosys与U-Mi单元76Cerosys与U-Mi单元76基础单元的运行模式77基础单元的运行模式77基层员工的六项修炼 我在做什么 过程作业模式 我该怎么做 衡量作业方法 我做得对吗 坚持工作标准 做错事有代价吗 计算PONC 如何消减不符合项 “5步法” 改进过程是什么 质量改进团队78基层员工的六项修炼78评 估零缺陷管理评估与审核指南 零缺陷管理自我评估表 永续成功的组织评估表“零缺陷疫苗”注射评估 PONC要