人力资源管理基础知识归整

1、第一章 人力资源管理概述（阮武兵摘抄20111220）1.1 人力资源的概念人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 人力资源的的基本要要点研究人力资资源的目目的体质和智力力，这是是人力资资源的基基础性内内容人力资源所所具有的的劳动能能力存在在人体之之中，是是人力资资本的存存量，劳劳动时才才有发挥挥出来。人力资源是是一定范范围的人人口总体体由于人和人人口是一一个具有有多种质质的规定定性的统统一，它它既有自自然性，也也有社会会性；既既有经济济性，也也有政治治性。1.2 人人力资源

2、源的基本本特征生物性 能能动性 动态性性 智力力性 再再生性 社会性性 现代人力资资源管理理的三个个基本原原理现代人力资资源管理理以开发发为先导导的原理理现代人力资资源管理理的系统统原理现代人力资资源管理理的“人本原原理”1.3 现现代人力力资源与与传统人人事管理理的区别别传统的人事事管理是是以“事”为中心心，注重重的是控控制与管管理人，属属于行政政事务式式的管理理方式。 而现现代人力力资源管管理以“人人”为核核心，把把人作为为活的资资源加以以开发，人人力资源源被提到到战略高高度。 而不不是把人人作为一一种“工工具”，人人力资源源管理注注重人的的心理与与行为特特征 强调调人与事事相宜，事事与职

3、匹匹配，使使人、事事、职能能取得最最大化的的效益。 1.4 人人力资源源管理的的作用通过规划、组组织、调调配和招招聘等方方式，保保证以一一定数量量和质量量的劳动动力和各各种专业业人员，满满足企业业发展的的需要。通过各种方方式和途途径，有有计划地地加强对对现有员员工的培培训，不不断提高高他们的的文化知知识与技技术业务务水平。结合每一个个员工的的具体职职业生涯涯发展目目标，搞搞好对员员工的选选拔、使使用、考考核和奖奖惩工作作，做到到能发现现人才、合合理使用用人才和和充分发发挥人才才的作用用。 采用各种措措施，包包括思想想教育、合合理安排排劳动和和工作，关关心员工工的生活活和物质质利益等等，激发发员

4、工的的工作积积极性。根据现代企企业制度度要求，做做好工资资、福利利等工作作，协调调劳资关关系。第二章 人人力资源源规划2.1 人人力资源源规划的的基本概概念人力资源规规划：指使企业稳稳定的拥拥有一定定质量的的和必要要数量的的人力，以以实现包包括个人人利益在在内的该该组织目目标而拟拟订的一一套措施施，从而而求得人人员需求求量和人人员拥有有量之间间在企业业未来发发展过程程中的相相互匹配配。2.2 人人力资源源规划的的目标人力资源规规划的目目标： 1、得得到和保保持一定定数量具具备特定定技能、知知识结构构和能力力的人员员。 2、充充分利用用现有人人力资源源。 3、能能够预测测企业组组织中潜潜在的人人

5、员过剩剩或人力力不足。 4、建建设一支支训练有有素，运运作灵活活的劳动动力队伍伍，增强强企业适适应未知知环境的的能力。 5、减减少企业业在关键键技术环环节对外外部招聘聘的依赖赖性。2.3 人人力资源源规划的的主要任任务以及及相关概概念人力资源的的核查：是指核核查人力力资源的的数量、质质量、结结构及分分布状况况。人力资源信信息包括括：个人人自然情情况、录录用资料料、教育育资料、工工资资料料、工作作执行评评价、工工作经历历、服务务与离职职资料、工工作态度度、工作作或职务务的历史史资料等等。人力资源管管理的五五大要素素：获取取、整合合、保持持与激励励、控制制与调整整、开发发人力资源需需求预测测的方法

6、法有：直直觉预测测方法（定定性预测测）和数数学预测测方法（定定量预测测）。人力资源供供给预测测包括：1、内内部拥有有量预测测 2、外外部人力力资源供供给量第三章 职职位分析析3.1 基基本概念念与术语语职位分析，对对企业职职位的设设置目的的、中心心职责、工工作内容容、权限限范围、结结构关系系以及工工作环境境、工作作条件等等进行全全面的分分析、描描述和记记录。职位分析一一般从不不同个体体的职业业生涯与与职业活活动的调调查入手手，依此此分析工工作的职职位、职职位、职职责、工工作任务务与工作作要素，最最后从不不同层次次确定工工作的性性质、繁繁简、难难易与承承担的资资格条件件，即确确定工作作的职系系、

7、职组组、职门门、职等等与职级级。要素，指工工作活动动中不便便再继续续分解的的最小单单位。任务，指为为了不同同的目的的所担负负并须完完成的不不同的工工作活动动，亦即即工作活活动中达达到某一一工作目目的的要要素集合合。职责，指某某人担负负的一项项或多项项相互关关联的任任务的集集合。职位与职务务。前者者指某一一时间内内某一主主体所担担负的一一项或数数项相互互联系的的职责集集合。后后者指主主要职责责在重要要性与数数量上相相当的一一组职位位的集合合或统称称。职业，指不不同时间间、不同同组织中中，工作作要求相相似或职职责平行行（相近近、相当当）的职职位集合合。职系，由两两个或两两个以上上工作组组成，是是职

8、责繁繁简难易易、轻重重大小及及所需资资格条件件不同，但但工作性性质充分分相似的的所有职职位的集集合。职组，指若若干工作作性质相相近的所所有职系系的集合合。职门，即若若干工作作性质大大致相近近的所有有职系的的集合。职级，是同同一职系系中职责责繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件充分相相似的所所有职位位集合。职等，指不不同职系系之间，职职责的繁繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件要求充充分相似似的所有有职位的的集合。3.2 职职位分析析的作用用职位分析在在人力资资源管理理中具有有相当重重要的意意义。首先，有了了职位分分析之后后，每一一个职位位的名称称和含义义在整个个企业中中就能够够专门化化，从而而使称

9、呼呼该职位位的用语语标准化化，在运运用中不不至于产产生混乱乱其次，尽管管职位分分析是招招聘和录录用的基基础工具具，但职职位分析析所收集集的信息息并不仅仅仅限于于招聘录录用方面面的使用用，事实实上，在在企业人人力资源源管理中中的许多多环节都都须使用用职位分分析所得得的相关关信息。职位分析的的作用表表现在以以下几个个方面：有助于人力力资源规规划的科科学化；有助于选拔拔和任用用合格人人员；有助于设计计积极的的人员培培训和开开发方案案；有助于考核核、晋升升工作；有助于实现现科学合合理的薪薪酬方案案；有助于员工工明确努努力方向向，改善善企业内内部的人人际关系系。3.3 职职位分析析的内容容一般意义上上，

10、职位位分析都都应包括括三个内内容：1、确定工工作的具具体特征征，即职职位描述述；职位描述一一般包括括七个要要素：什么职位做什么如何做为何做何时完成为谁做需要何种技技能2、找出任任职人员员的各种种要求，即即职位说说明书；3、职位规规范3.4 职职位分析析的常用用方法访谈法问卷调查法法核对法观察法技术会议法法工作日记法法工作参与法法关键事件法法3.5 职职位分析析的具体体操作职位分析工工作的流流程一般而言，职职位分析析有如下下五个流流程：职位分析的的计划阶阶段职位分析的的设计阶阶段信息的收集集和分析析阶段职位分析的的结果表表达阶段段职位分析的的运用阶阶段3.6 职职位分析析的检验验职位分析是是否有

11、效效，是否否正确，可可用下面面的6WW1H来来进行检检验，即即： 1、职位的的责任者者是谁（WWHO）；2、职位的的服务对对象是谁谁（FOOR WWHOMM）；3、为什么么要做该该项职位位（WHHY）；4、职位的的主要工工作内容容（WHHAT）；5、职位的的工作地地点（WWHERRE）；6、职位的的工作时时间（WWHENN）；7、完成职职位所使使用的方方法和程程序（HHOW）；3.7 职职位说明明书的编编写职位说明书书的编写写1、职位说说明书要要解决的的几个问问题（1）描述述职位目目标：描描述职位位目标应应遵循33W法，即为什么要要设计本本职位（目目的）Whhy；职位有多大大权力（职职权范围围

12、）Witthinn；本职位主要要干哪些些工作（工工作内容容）Whaat。（2）确定定职位职职责；（3）指明明关键要要素；（4）规定定核心能能力。2、职位说说明书的的具体内内容表头格式：注明企企业中各各职位名名称、归归属部门门、隶属属关系、级级别、编编号等任职条件：描述某某职位所所需的相相关知识识和学历历要求、培培训经历历和相关关工作经经验及其其他条件件工作要求：主要描描述该职职位对一一个合格格员工来来讲，工工作的具具体要求求3、职位说说明书的的具体内内容：责任范围：描述该该职位所所承负的的主要责责任及其其影响范范围。管理结构：描述实实施管理理的性质质、管理理人员或或员工性性质。工作关系：描述完

13、完成此项项工作需需要与企企业其他他部门（人人员）的的联系要要求。操作技能：描述完完成该项项工作对对任职者者的灵活活性、精精确性、速速度和协协调性的的要求，所所要求的的技能水水平。4.1 招招聘的基基本概念念和意义义员工招聘，即即企业通通过劳动动力或人人才市场场获取人人力资源源的活动动。作为人力资资源管理理中的重重要环节节，员工工招聘涉涉及规划划、途径径、组织织和实施施等诸方方面。它是企业获获人力资资源的第第一环节节，也是是人员选选拔的基基础。4.2 招招聘的原原则和技技术准则则原则1.员工招招聘录用用以提高高企业效效率、提提高企业业竞争力力、促进进企业发发展为根根本目标标；2.员工招招聘必须须

14、坚持计计划性原原则；3.员工招招聘必须须坚持贯贯彻任人人唯贤、择择优录用用的原则则；4.招聘员员工的程程序要坚坚持科学学化原则则；设计时应考考虑以下下技术指指标：标准化有序性明确性完备性效率性合理性4.3 招招聘的渠渠道内部招聘内部选拔，可可视作员员工招聘聘的一种种特殊形形式。严严格说来来，内部部选拔不不属于人人力资源源吸收的的范畴，而而应该属属于人力力资源开开发的范范畴，但但它又确确实是企企业与员员工招聘聘关系最最密切的的一个部部分。外部招聘一个企业必必须不断断地从其其外部寻寻找员工工，特别别是当需需要大量量地扩充充其劳动动力时。出出现下列列情况，便便是企业业需要以以外部招招聘来满满足自身身

15、需求之之时：补充初级岗岗位；获取现有员员工不具具备的技技术；获得能够提提供新思思想的并并具有不不同背景景的员工工。4.4 员员工招聘聘的程序序（一）人力力需求诊诊断这一阶段的的主要工工作是准准确地把把握有关关企业对对各类人人员的需需求信息息，确定定人员招招聘的种种类和数数量。具体步骤为为：1.由公司司统一人人力资源源规划，或或由各部部门根据据长期或或短期的的实际工工作需要要，提出出人力需需求；2.由人力力需求部部门填写写“人员员需求表表” ；3.人力资资源部审审核，对对人力需需求及资资料进行行确证，综综合平衡衡，报送送主管总总经理审审批。（二）制订订招聘计计划1. 制定定计划的的意义；2. 计

16、划划的主要要内容；1）录用人人数以及及达到规规定录用用率所需需要人员员；2）从候选选人应聘聘到雇佣佣之间的的时间间间隔；3）录用基基准；4）录用来来源；5）招聘录录用成本本计算。3.应注意意的问题题1）不同的的企业，应应区别对对待，突突出重点点；2）员工招招聘录用用计划不不仅要规规划未来来，还应应反映目目前现有有员工的的情况；3）从录用用方式看看，包括括定期录录用、临临时录用用、个别别录用等等。对录录用计划划来讲，应应明确区区分，分分类规划划安排；4）人员招招聘录用用计划应应不断地地根据实实际情况况的变化化，调整整计划；5）编制和和实施人人员招聘聘录用计计划时，还还必须注注意到社社会成员员价值

17、观观念的取取向、政政府的就就业政策策和有关关劳动法法规。（三）人员员招聘1. 企业业内部人人员调整整；2. 外部部选聘发布布征聘信信息及广广告；1）委托各各种劳动动就业机机构；2）自行招招聘录用用。3. 选择择适合本本企业的的招聘方方法；4. 相关关技巧1）通过招招聘提高高企业知知名度；2）制作有有独特创创意的招招聘广告告；3）筛选求求职人员员登记表表，了解解个人简简历。（四）招聘聘测试与与面试这一阶段共共包括七七个步骤骤：1. 组织织各种形形式的考考试和测测验；2. 最后后确定参参加面试试的人选选，发布布面试通通知和进进行面试试前的多多项准备备工作；3. 面试试过程的的实施；4. 分析析和评

18、价价面试结结果；5. 确定定人员录录用的最最后人选选,如有有必要进进行体格格健康检检查；6. 面试试结果的的反馈；7. 面试试资料存存档备案案。（五）录用用人员岗岗前培训训1.培训目目的1）庄严而而慎重地地向新员员工介绍绍其工作作、工作作环境及及工作同同事，能能使其迅迅速熟悉悉业务流流程，激激励新员员工的士士气；2）通过全全面地、设设身处地地地向新新员工提提供情况况、信息息，尽快快消除新新员工对对新工作作、新工工作环境境及新同同事的神神秘感；3）有助于于新员工工对其工工作群体体、整个个组织以以及工作作环境建建立积极极的、真真实的、有有助于其其工作成成功的看看法。（六）试用用员工上上岗试用用1.

19、 试用用目的。通通过工作作实践考考察试用用人员对对工作的的适宜性性，同时时，也为为试用员员工提供供进一步步了解企企业及工工作的机机会。2. 试用用周期。一一般为三三个月，特特殊岗位位的试用用期可为为六个月月。3. 对不不合格者者的规定定。试用用期违反反公司规规章、工工作程序序、规范范者，因因其对新新环境的的不熟悉悉，应本本着教育育的原则则予以纠纠正和帮帮助。 4.5 面面试及其其类型 按面试及应应试人数数，可分分为一位位面试者者对一位位求职者者；多位位面试者者对一位位求职者者；一位位面试者者同时对对若干位位求职者者；多位位面试者者对若干干位求职职者；根据面试时时所提问问题，可可分为结结构型面面

20、试、非非结构型型面试及及行为描描述面试试三种：1）结构化化面试由由一系列列连续向向申请某某个职位位的求职职者提出出的与工工作相关关的问题题构成2）在非结结构化面面试中，面面试者会会提出探探索性的的、无限限制的问问题3）行为描描述面试试也属于于结构化化面试，它它采用专专门设计计的问题题了解求求职者过过去在特特定情况况下的行行为按形形式分，可可分为非非正式面面试、标标准面试试、导向向性面试试、流水水式面试试第五章 员员工培训训和职业业管理5.1 员员工培训训的概念念培训是给新新雇员或或现有雇雇员传授授其完成成本职工工作所必必需的基基本技能能的过程程。员工培训在在企业发发展和人人力资源源管理中中具有

21、如如下几方方面的作作用：1）员工培培训是开开发企业业现有人人力资源源的基本本手段；2）员工培培训促进进企业员员工的知知识和技技能与职职位工作作要求同同步发展展；3）员工培培训有利利于提高高员工的的整体工工作效益益，强化化其对企企业的认认同；4）员工培培训有助助于实现现员工的的自我发发展目标标 5.2 员员工培训训需求的的确定企业员工培培训的整整个过程程可分为为培训需需求确定定、培训训计划实实施和培培训效果果评价这这三个基基本阶段段。其中中，培训训需求的的确定又又称培训训需求分分析，是是企业培培训工作作的基础础。培训需求通通常从企企业需求求、工作作需求和和个人需需求三个个面向进进行分析析。企业需

22、求分分析涉及及4个问问题：1）企业的的发展目目标分析析；2）企业的的人力资资源需求求分析；3）企业的的效率分分析；4）企业的的风尚分分析；培训需求分分析依靠靠一定的的技术方方法，常常见的有有文件资资料分析析法、征征询意见见法、问问卷调查查法、现现场观察察法等5.3 员员工培训训的核心心内容（员员工培训训的类型型）1.工作技技能培训训工作技能培培训是为为了使员员工更好好地完成成本岗位位工作，针针对提高高员工的的业务工工作能力力而采用用的提高高该岗位位工作技技能的培培训，是是现代企企业培训训体系中中最基本本的培训训内容。2.创新能能力培训训创新能力培培训旨在在提高员员工开拓拓新思想想、打破破成规、

23、勇勇于创新新的能力力，是为为了使员员工能够够创造性性开展本本职工作作，从而而促进整整个企业业核心能能力的培培养，是是现代企企业培训训体系中中最重要要的培训训内容。3.团队精精神培训训团队精神培培训是通通过集体体性活动动，使培培训者在在共同生生活、共共同学习习，协同同解决问问题的过过程中提提高员工工对集体体的认知知程度，从从而达到到提高团团队凝聚聚力的培培训活动动。这种种集体培培训也是是现代企企业培训训体系中中新开发发的培训训内容。4.时间创创富与个个人效率率培训时间创富与与个人效效率培训训都是旨旨在提高高个人时时间观念念和工作作效率的的培训活活动，这这基本上上是以改改善个人人行为为为主要培培训

24、目的的的培训训活动。5.形象与与心理培培训形象与心理理培训是是为了保保证企业业和员工工外在和和内在的的健康而而进行的的培训活活动，是是目前企企业培训训体系中中较为热热点的培培训内容容。5.4 员员工培训训计划的的实施（员员工培训训的方法法）员工培训计计划的实实施，一一般常用用的有以以下几种种培训方方法：案例教学学法暗示教教学法研讨会法法角色扮扮演法操作示范范法成就动动机训练练头脑风暴暴法敏感性性培训游戏法参与式式培训法法5.5 职职业生涯涯各阶段段的特点点以及相相应的管管理职业生涯都都将历经经探索期期、适应应期、创创新期、维维持期和和衰退期期这五个个阶段。职业创新期期1）职业创创新期的的特点体

25、现出个人人职业发发展的分分化；继续接受培培训以适适应发展展的需要要；追求创新。2）组织相相应的管管理活动动对于创新成成功的人人员，激激励其进进一步发发展；对处于消极极或颓废废状态的的人员，首首先要帮帮助他们们找到原原因；对开始走向向职业稳稳定的人人员，从从薪酬、津津贴等劳劳动报酬酬和其它它激励措措施方面面来着手手，效果果更为明明显；对对无法挽挽回且造造成不良良影响的的人员，则则果断以以开除、解解职或离离职等方方式处理理。职业维持期期1）职业维维持期的的特点：个人由由于知识识和经验验的积累累，已达达到一种种稳定的的状态，发发展速度度放慢，并并已获得得一定的的地位和和成就2）组织相相应的管管理活动

26、动应为他们提提供继续续教育、更更新知识识和技能能的机会会，鼓励励他们涉涉足新领领域，拓拓展知识识范围给他们安排排一种良良师益友友的角色色，帮助助他们乐乐意地将将知识和和经验传传授给年年轻人肯定其贡献献，并在在薪酬和和待遇中中予以体体现职业衰退期期1）职业衰衰退期的的特点：由于体体力和精精神状态态的下降降，个人人从一个个积极的的参与者者到完全全退出工工作领域域，需要要完全转转换角色色2）组织相相应的管管理活动动帮助他们解解决角色色转换过过程中所所产生的的问题，做做好咨询询工作从成员中寻寻找或从从外部招招聘合适适的人选选准备替替代，按按一定的的程序实实现工作作交接5.6 职职业发展展计划的的设计前

27、提条件企业的年度度规划；决定职业发发展的员员工范围围；最高管理层层的观念念和决心心；执行人员的的了解和和支持；企业必须负负担的员员工学习习与发展展的成本本。制定相关的的制度企业发展方方向和策策略；组织和工作作的分析析；个人的发展展需要。第六章 绩绩效评估估6.1 绩绩效评估估的概念念 绩效（peerfoormaancee），指指构成员员工职位位的任务务被完成成的程度度，它反反映了员员工能在在多大程程度上实实现职位位要求。绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的

28、方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 6.2 绩绩效评估估的目的的和类型型 1.员工绩绩效评估估的目的的为员工的薪薪酬调整整、奖金金发放提提供依据据；为员工的职职务调整整提供依依据；让员工清楚楚企业对对自己的的真实评评价及期期望；发掘员工的的潜能；为上级和员员工之间间提供一一个正式式沟通的的机会；为工作计划划、预算算评估和和人力资资源规划划提供基基础信息息。2.员工绩绩效评估估的类型型依据不同的的目的，绩绩效评估估可分为为两大类类，即判判断型和和发展型型。6.3 绩绩效评估估的原则则和标准准 1.员工绩绩效评估估的原则则与企业文化化和管理理理念相相一致要有侧重公平原则严格原

29、则单头评估的的原则结果公开原原则结合奖惩原原则反馈原则除以上原则则外，对对考评承承担者进进行充分分训练，使使其尽量量排除主主观因素素，并能能对评估估标准有有准确的的、统一一的理解解，也是是非常重重要的。2. 员工工绩效评评估的标标准1）绝对标标准，即即建立员员工工作作的行为为特质标标准，然然后将达达到该项项标准列列入评估估范围内内，而不不在员工工相互间间作比较较。2）相对标标准，即即将员工工间的绩绩效表现现相互比比较，再再加以排排名。3）客观标标准，就就是评估估者在判判断员工工所具有有的特质质，以及及其执行行工作的的绩效时时，对每每项特质质或绩效效表现，在在评定量量表上每每一点的的相对基基准上

30、予予以定位位，以帮帮助评估估者作评评价。绩效评估标标准的总总原则是是工作成成果和组组织效率率。6.4 绩绩效评估估的程序序和方法法 一般而言，员员工的绩绩效评估估工作大大致要经经历制定定评估计计划、确确定评估估标准和和方法、收收集数据据、分析析评估、结结果运用用五个阶阶段。1.制定绩绩效评估估计划2.确定评评估的标标准和方方法1）评估的的标准：一般可可分为绝绝对标准准和相对对标准。一一般而言言，评估估标准宜宜采用绝绝对标准准。绝对对标准又又可分为为业绩标标准、行行为标准准和任职职资格标标准三大大类。2）选择评评估方法法：业绩绩评定表表、工作作标准法法（劳动动定额法法）、强强迫选择择法、排排序法、硬硬性分布布、关键键事件法法、多方方评价者者评估法法（又称称3600绩效效反馈评评估法）、叙叙述法、工工作成果果评估法法、平衡衡记分卡卡3.收集数数据：其主要做法法包括：生产记记录法、定定期抽查查法、考考勤记录录法、项目评定法法、减分分搜查法法、限度度事例法法、指导导记录法法；4.分析评评估1）划分等等级；2