汇通集团公路工程公司绩效管理手册

1、.PAGE .公路工程公司绩效管理制度手册二零一一年三月上海慧朴企业管理有限公司.汇通公路工程公司绩效管理12条第1条：绩效管理是汇通公路工程公司企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系公司可以对目标达成状况进行定期分析，同时发现管理弱项。第2条：汇通公路工程公司绩效管理以实现公司发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。第3条：汇通公路工程公司在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第4条：汇通公路工程公司实行全员绩效管理，从上至下分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层次，按照考核周期，分为年度绩效、季度

2、绩效两类。第5条：汇通公路工程公司绩效管理体系包括公司目标确定、绩效指标建立、绩效考核、绩效结果应用。第6条：绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。第7条：汇通公路工程公司绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅。第8条：汇通公路工程公司绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核。第9条：汇通公路工程公司建立绩效指标的理论基础是冰山素质模型，即员工产生好的工作业绩取决于员工的能力素质，在汇通公路工程公司，评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力素质指标。第10条：在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具

3、有评价、辅导的权力。第11条：汇通公路工程公司最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职位晋升、年终奖金评定、培训需求识别、岗位调整、公司决策等。第12条：当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提出绩效申诉。目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc289041578 第一章 总则 PAGEREF _Toc289041578 h 1 HYPERLINK l _Toc289041579 1.1绩效管理宗旨 PAGEREF _Toc289041579 h 1 HYPERLINK l _Toc289041580 1.2绩效管理原则 PAGEREF _Toc

4、289041580 h 1 HYPERLINK l _Toc289041581 1.3适用范围 PAGEREF _Toc289041581 h 1 HYPERLINK l _Toc289041582 第二章 绩效管理组织 PAGEREF _Toc289041582 h 3 HYPERLINK l _Toc289041583 2.1绩效考核委员会职责 PAGEREF _Toc289041583 h 3 HYPERLINK l _Toc289041584 2.2办公室职责 PAGEREF _Toc289041584 h 3 HYPERLINK l _Toc289041585 2.3部门负责人职责

5、PAGEREF _Toc289041585 h 3 HYPERLINK l _Toc289041586 第三章 绩效管理体系 PAGEREF _Toc289041586 h 4 HYPERLINK l _Toc289041587 3.1绩效考核内容和周期 PAGEREF _Toc289041587 h 4 HYPERLINK l _Toc289041588 3.2绩效考核关系 PAGEREF _Toc289041588 h 4 HYPERLINK l _Toc289041589 第四章 绩效计划 PAGEREF _Toc289041589 h 5 HYPERLINK l _Toc2890415

6、90 4.1 建立公司战略地图 PAGEREF _Toc289041590 h 5 HYPERLINK l _Toc289041591 4.2编制绩效指标词典 PAGEREF _Toc289041591 h 5 HYPERLINK l _Toc289041592 4.3绩效指标的选择 PAGEREF _Toc289041592 h 5 HYPERLINK l _Toc289041593 4.4确定权重 PAGEREF _Toc289041593 h 5 HYPERLINK l _Toc289041594 4.5设定目标值 PAGEREF _Toc289041594 h 6 HYPERLINK

7、l _Toc289041595 4.6绩效责任书 PAGEREF _Toc289041595 h 6 HYPERLINK l _Toc289041596 第五章 绩效监控和辅导 PAGEREF _Toc289041596 h 7 HYPERLINK l _Toc289041597 5.1绩效监控 PAGEREF _Toc289041597 h 7 HYPERLINK l _Toc289041598 5.2绩效沟通辅导 PAGEREF _Toc289041598 h 7 HYPERLINK l _Toc289041599 5.3绩效指标调整 PAGEREF _Toc289041599 h 7 H

8、YPERLINK l _Toc289041600 第六章 绩效评估 PAGEREF _Toc289041600 h 8 HYPERLINK l _Toc289041601 6.1绩效数据的收集 PAGEREF _Toc289041601 h 8 HYPERLINK l _Toc289041602 6.5绩效成绩计算方法 PAGEREF _Toc289041602 h 8 HYPERLINK l _Toc289041603 6.6绩效考核成绩与绩效等级对应关系 PAGEREF _Toc289041603 h 8 HYPERLINK l _Toc289041604 6.6绩效考核结果审核 PAGE

9、REF _Toc289041604 h 9 HYPERLINK l _Toc289041605 6.7绩效考核申述和裁定 PAGEREF _Toc289041605 h 9 HYPERLINK l _Toc289041606 第七章 绩效结果的应用 PAGEREF _Toc289041606 h 10 HYPERLINK l _Toc289041607 7.1绩效结果的应用范围 PAGEREF _Toc289041607 h 10 HYPERLINK l _Toc289041608 7.2固定工资和绩效工资的比例设定 PAGEREF _Toc289041608 h 10 HYPERLINK l

10、 _Toc289041609 7.3绩效工资计算 PAGEREF _Toc289041609 h 10 HYPERLINK l _Toc289041610 7.4绩效考核结果的其它应用 PAGEREF _Toc289041610 h 11 HYPERLINK l _Toc289041611 第八章 附则 PAGEREF _Toc289041611 h 13 HYPERLINK l _Toc289041612 8.1绩效管理体系评审 PAGEREF _Toc289041612 h 13 HYPERLINK l _Toc289041613 8.2 制度颁布实施 PAGEREF _Toc289041

11、613 h 13.第一章 总则为加强对汇通路桥公路工程公司绩效管理工作的指导、监督，统一和规范地推进部门、岗位的绩效管理工作，保证和促进公司各部门绩效管理工作的有效开展，特制定本制度手册。1.1绩效管理宗旨（1）建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司的战略目标统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证汇通公路工程公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。（2）通过使用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行合理的评价，并通过与各种激励措施相对接，促进公司经营目标和战略目标的实现。（3）通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟

12、通，帮助员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。（4）通过有效地绩效管理系统对员工工作绩效进行深入的分析和把握，为人力资源规划提供基础信息，指导集团公司合理的配置人力资源，同时也为员工的薪酬发放、晋升、降职、调职和离职、评优、培训等提供参考依据1.2绩效管理原则1.2.1以实现公司战略目标为原则。1.2.2以客观、公开、公正、反馈和时效性为原则。（1）客观原则：用事实说话，切忌主观臆断和缺乏事实根据（2）公开原则：考核指标、考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的（3）公正原则：绩效考核是针对工作进行的开合，应就是论事，而不可将于工作无关的因素带入

13、考核工作（4）反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释（5）时效性原则：绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次考核结果中，也不能用近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.2.3以定量和定性相结合的原则。1.2.4以结果、过程和能力素质相结合的原则。1.2.5以激励和辅导相结合的循环提升原则。1.2.6以正向激励为主的原则。1.3适用范围本制度不包括以下人员：（1）特聘工； （2）临时工； （3）实习人员和年度内新签订劳动合同

14、的大中专院校毕业生；（4）考核期休假、停职时间超过考核周期1/2的人员；（5）绩效考核委员会认定无需考核的其他人员。第二章 绩效管理组织为保证绩效考核体系的顺利实施和获得良好的效果，汇通公路工程公司应该设立绩效考核委员会，组长由总经理担任，成员由副总/总工、办公室主任和其它部门负责人组成。2.1绩效考核委员会职责（1）负责确定公司绩效考核总体要求。（2）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理体系。（3）负责公司年度经营计划、各部门KPI的审批。（4）监督各部门绩效考核执行情况，审定部门经理级及以上人员绩效考核结果，解决考核过程中产生的矛盾和分歧。（5）负责部门经理及以上人员的绩效考核。（6）

15、负责受理员工的考核申诉，和绩效争议的最终裁定。2.2办公室主任职责（1）负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。（2）组织各部门开展员工年度能力素质考核。（3）负责组织实施满意度调查。（4）负责员工绩效投诉的调查和核实工作。（5）负责提供考核指导和技术支持。（6）负责绩效结果的应用。2.3部门负责人职责（1）负责部门范围内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。（2）提供相关部门绩效考核数据的。（3）本部门员工的考核及绩效系数的制定。第三章 绩效管理体系3.1绩效考核内容和周期管理层级考核内容考核周期KPI（绩效指标）KSI（能力指标）年度季度副总及以上

16、部门负责人一般员工（1）公司总经理、副总实行年度考核，其它实行季度和年度考核。（2）年度考核包括业绩考核和能力素质考核，能力素质考核得分占20%权重，即：年度考核得分=年度业绩考核得分80%能力素质考核得分20%。3.2绩效考核关系（1）层级考核：由直接上级对直接下级进行考核，间接上级对考核结果进行复核。如总经理对副总、直管部门负责人考核，副总对所辖部门进行考核，部门负责人对其下属进行考核，总经理和副总共同对项目经理进行考核取平均分。（2）周边绩效考核：即360度考核，主要针对部门协作满意度、能力素质指标等建立上级、同级、下属等方面的周边绩效考核关系。以年度考核为主，一般季度不进行考核。（3）

17、双边考核关系：主要准对项目式组织，公司部门负责人和项目经理共同对项目的科室进行考核。项目经理的分数占60%权重，总部部门负责人占40%权重，进行加权平均。（4）岗位变动情况处理：在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，以在该考核期内工作时间比例作为权重，取加权平均分。第四章 绩效计划4.1 建立公司战略绩效地图（1）战略绩效地图的建立要基于企业发展战略，提升企业核心竞争力。（2）战略绩效地图的建立主要依据BSC平衡计分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度展开。（3）战略绩效地图的建立要理顺企业价值创造过程和内部驱动关系。（4）战略绩效地图的建立由董事长、总经理、副总及

18、各部门负责人共同讨论决定。4.2编制绩效指标词典（1）通过战略绩效地图方法明确战略主题，借助分解矩阵落实到相关部门，运用鱼骨图分解绩效指标，同时结合部门职责，形成部门绩效指标词典。（2）办公室在每年12月初组织各部门对部门绩效指标词典进行修订，并在12月底送交绩效考核委员会审批。（3）绩效考核指标的设立要坚持SMART（明确具体的、可衡量的、可实现的、结果导向和有时间限制）的原则。（5）绩效指标的设立既要考虑到各部门或岗位的职责，又要考虑到周边绩效，促进共同绩效的提升。（6）绩效指标的设立要从数量、质量、成本、时间，这4个主要因素确定指标评价角度。4.3绩效指标的选择（1）关键考核指标（KPI

19、）不易过多，以5-7个为宜。（2）数据可低成本获得的情况下，尽量多的采用定量指标。（3）指标相互之间独立，不重复，不包含。（4）关注与岗位的相关性，确保可控性。（5）与公司或部门的阶段性计划相关联。（6）兼职岗位考核指标的选取要结合兼任的职责。4.4确定权重（1）权重代表的是关键绩效指标的重要程度，重要性越高，权重越大。（2）权重以百分数来表示，一般设为5%的整数倍，其数值不低于5%，不超过40%。各指标权重之和为100%。4.5设定目标值（1）目标值需结合指标历史数据的变化情况、公司外部环境的评估以及自身发展的要求来设定。要坚持客观可行性和具有一定挑战性的原则，设立底限目标、可行性目标值和挑

20、战性目标值。（2）有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。（3）挑战值一般不高于目标值的1.5倍，即：挑战值/目标值1.5。4.6绩效责任书绩效考核以绩效责任书的下达作为正式开始，需要绩效考核者与被考核者共同签字确认。第五章 绩效监控和辅导5.1绩效监控（1）考核期内，考核者建立工作记录台帐，作为考核打分的依据，在被考核者有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。（2）部门绩效监控还可以采取部门例会的形式，就部门工作开展情况进行分析总结。在部门内部可以解决的问题，提出解决建议和举措，在部门范围内不能

21、解决的，将问题汇总形成书面报告上报，由公司层面协调解决。（3）考核双方定期进行绩效面谈，被考核者要向直接上级汇报工作进展情况，如有需要可寻求考核者进行指导和帮助；考核者要对被考核者的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供指导和帮助。5.2绩效沟通辅导5.2.1 绩效沟通辅导的工作方式（1）辅导沟通不应限于在一些正式的会议上，强调工作中的直接交流；（2）随着目标的实现过程，辅导沟通应该是连续的；（3）明确并加强对实现目标的期望；（4）在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工施加推动力；（5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。5.2.2 绩效沟通辅导应达到的效果（1）员

22、工能够描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；（2）员工能够对自己实现的目标进行评估 ，明确实现目标所需要付出的努力；（3）管理者为员工所需实现的目标提供支援，为实现目标打下保证；（4）根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。5.3绩效指标调整（1）绩效指标和目标一经确定后，原则上一般不予调整，当公司经营内外部环境发生重大变化以及公司出现重要的临时性工作任务时，绩效合约的内容可进行相应调整。（2）部门经理绩效指标调整：部门经理填写绩效指标调整申请表，向分管副总提出绩效目标调整申请，分管副总审核之后，提交给绩效考核委员会审批，确定调整范围，对原绩效考核表进行调整，由办公室备案。（3）一

23、般员工绩效指标调整：员工填写绩效指标调整申请表，部门经理审核，通过后对原绩效考核表进行调整，办公室备案。第六章 绩效评估6.1绩效数据的收集（1）定量指标通过期末的数据统计得出，如财务报表、销售报表等其它报表。（2）定性指标和能力素质指标数据的收集需要在绩效实施过程中对员工的表现进行观察，记录关键事件。根据被考核者工作述职报告，和观察记录台账进行评价得分。（3）需要通过调查获得的数据由相关部门组织调查，向考核者提供。6.5绩效成绩计算方法6.5.1定量指标的评分方法（1）当实际完成值 挑战值时，考核得分 120分（3）当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 40+60（实际完成值底限值)/(

24、目标值底限值)（4）当目标值 实际完成值 M8080M6060M40M40绩效考核系数1.401.201.201.001.000.600.600.400当绩效考核得分MM40时，绩效系数=绩效考核得分/100当80M60时，绩效系数=（绩效得分-60）*0.02 + 0.60当120M80时，绩效系数=（绩效得分-80）*0.01 + 1.00（2）部门内部员工绩效系数为避免考核者之间的严厉与宽容差异不同，而导致某些部门员工的分数都比较高或比较低的情况。采用强制分布法，进行最后结果的约束调整。如，副总对某部门的评分等级为B，那么部门负责人对部门员工的评分等级分布为：S占5%、A占10%、B占7

25、0%、C占15%。具体见下表员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数1.401.201.201.001.000.600.600.400部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.386.6绩效考核结果审核（1）由绩效考核委员会对部门负责人及以上绩效考核结果进行审核。（2）办公室对部门负责人以下岗位绩效考核结果进行审核。（3）原则上各部门负责人的平均得分不应超过部门分管领导的得分；部门员工的平均得分不应超过部门负责人的得分（即分管领导对部门的评分）。6.7绩效考核申述和裁

26、定（1）在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向办公室提出书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。（2）办公室应对员工的申诉采取积极的态度和措施，认真查验员工反馈的不合理状况，在5个工作日之内给予申诉者合理的答复。（3）员工对办公室处理结果不满意 ，可以在5个工作日内向绩效考核委员会提出申诉，逾期视为默认处理结果，不予受理。（4）部门负责人如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向绩效考核委员会书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。（5）绩效考核委员会应对员工的申

27、诉采取积极的态度和措施，认真查验员工反馈的不合理状况，在5个工作日之内给予申诉者合理的答复。第七章 绩效结果的应用7.1绩效结果的应用范围（1）为员工绩效工资计算提供依据。（2）为员工职称晋升提供依据。（3）为公司确定员工培训需求提供依据。（4）为员工岗位调整提供依据。7.2固定工资和绩效工资的比例设定7.2.1固定工资和绩效工资比例层级 职族领导管理族经营开发族 项目管理族资源服务族A层级（总经理、副总、总工）60:40（固定工资：浮动工资）B层级（部长、部门经理、部门主任）/ 60:40 70:30 70:30 C层级（主管、科长、工程师） / 70:30 70:30 80:20 D层级（

28、基层管理岗位、专业人员）/ 70:30 80:20 80:20 E层级（基层操作人员）/ 80:20 80:20 90:10 7.2.2绩效工资的季度和年度比例绩效工资的季度（4个季度总和）与年度比例，也按上图表的比例。其中高层和经营开发部的季度和年度比例为40:60）7.3绩效工资计算7.3.1绩效工资计算的原则（1）在计算绩效工资时，将不同层次的员工与公司绩效、部门绩效、个人绩效分别对应。让员工关注团队的业绩，而不是只关心个人绩效。（2）在计算部门人员绩效工资时，先根据公司绩效和部门绩效计算部门绩效工资，再在部门内进行分配。7.3.2季度绩效工资（1）部门季度实发绩效工资计算部门季度实发绩

29、效工资总额 = 部门季度标准绩效工资总额 部门季度绩效考核得分系数其中：部门季度标准绩绩效工资总额 = 员工季度标准绩效工资（不含经理）（2）员工季度实发绩效工资计算员工季度标准绩效工资员工季度标准绩效工资员工季度绩效考核系数员工季度实发绩效工资 （员工季度标准绩效工资员工季度绩效考核得分系数部门季度实发绩效工资总额 = （3）经理的季度绩效工资计算经理季度实发绩效工资 = 经理季度标准绩效工资 部门季度绩效考核得分系数7.3.3年度绩效奖金根据公司年度经营业绩确定公司高层和部门负责人年度奖金总额，以及部门负责人以下员工（不含部门负责人和公司高层）年度奖金总额，具体由公司董事会研究决定。（1）公司年度实发绩效奖金计算公司所有员工（不含经理和公司高层）所得年度绩效奖金总额=公司员工年度绩效奖金基数 公司年度绩效系数 +