集团部门绩效管理制度

1、部门绩效管理范围人力资源部辅助总经理/分管副总经理对企业范围内的部门绩效核查进行管理的过程，包括绩效核查目标值的确定、改正以及对各部门和部门经理的核查控制目标2.1保证部门绩效核查目标值制定的科学性2.2保证对部门运作管理情况核查的规范性，对部门运作活动起到检查、监察和激励的作用2.3保证部门绩效考评为有关部门经理及其他职工的绩效核查供应主要依照主要控制点3.1总经理/分管副总经理睬同董事会代表每季度审察部门绩效核查的目标值改正申请3.2内审部辅助人力资源部进行绩效数据的核实工作，与人力资源部的核查指标有关的数据应由内审部独立核实，与内审部的核查指标有关的数据应由人力资源部独立核实3.3总经理

2、/分管副总经理审察确认部门绩效核查结果特定政策4.1目标值是企业对未来绩效的希望。经过设置绩效评估指标的目标值，能够推动企业的政策落实履行4.2在每个核查时点，由被核查部门负责收集绩效核查所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部会同内审部进行数据完满性、正确性核实后，由人力资源部负责进行要点指标值的计算，并为每个部门制作核查的均衡分数卡。最后在年关考评结束后，将各个部门的绩效评估结果上报总经理进行审察和签批，并依照预定的条件进行奖赏4.3部门的绩效核查应依照既定绩效指标的核查频次进行核查和结果的计算4.4人力资源部作为部门绩效核查的支持部门，应回避对其本部门的绩

3、效核查的数据核实、计算和绩效评估结论的出具。建议可由内审部来达成对人力资源部的部门绩效考评工作4.5建议董事会选举23名代表参加企业部门的绩效管理工作，但代表能够以不按期轮换的形式派出4.6各部门的手下部门的考评工作由各部门负责绩效核查的人员在人力资源部的帮助下达成，并依照部门内部起初设定的奖惩条件进行奖赏，但同考评有关的支持文档以及最后的考评结果都必定交于人力资源部进行归档4.7本流程产生的部门均衡分数卡、部门目标协议、部门绩效评估报告均应抄送总经理和企业企业董事会存档4.8由人力资源部辅助企业高层管理人员，保证各部门的绩效核查目标值能够达到战略目标的要求5部门绩效管理流程说明C-11-06

4、-002步骤波及部门步骤说明总经理、依照过去的经验值，向自己分管的部门提出绩效指分管副总经理标参照目标值部门分管依照部门经理确定的部门绩效指标的参照目标值，步骤波及部门步骤说明副总经理、部部门分管副总经理及总经理分别共同自己直接收理的部门经理门经理磋商确定部门绩效指标目标值总经理、由总经理/分管副总经理召开有关部门绩效谈论会，董事会代表、董事会代表、部门经理与会共同谈论部门的绩效指标目部门分管副总标值，并最后确定部门在此后绩效核查周期内的绩效指经理、部门经标目标值和奖惩方式理人力资源依照谈论结果编制部门均衡分数卡和部门目标协议部绩效管理员的草案总经理、依照部门绩效谈论会中达成的共鸣，与各部门签

5、订部门分管副总部门目标协议，并下达至各部门，由人力资源部保留各经理、部门经个部门的目标协议理各部门经按计划实行，特别情况下申请更新原目标值理总经理、每季度总经理/分管副总经理睬同董事会代表组织对董事会代表目标值改正申请进行审察，经过对部门实质情况的了解，若赞成该部门的目标值改正申请，将改正的建议反馈至有关部门，依照新的目标值进行考评，改正部门目标协议；若不一样样意该部门的目标值改正申请，将建议反应至有关部门，仍旧依照原来制定的目标值进行考评人力资源按期组织对部门和部门经理的绩效考评部经理、绩效管理员各部门经向人力资源部提交计算绩效指标值的支持数据源步骤波及部门步骤说明理人力资源汇总各部门提交的绩效指标值支持数据源部绩效管理员人力资源对绩效指标支持数据源的真切性进行核实部绩效管理员、内审部内控监察员人力资源计算绩效核查得分，编制部门绩效管理分数计算表部绩效管理员部门经理关于目标值与实质值差距较大的，应负责及时答复人力资源部的思疑，论述原因人力资源依照各部门绩效核查得分和部门对绩效差距的阐部经理述，编制部门绩效评估报告，交总经理/分管副总经理审核总经理、依照各个部门的绩效表现，审察绩效评估报告的准分管副总经理确性和公正性，如反对报告的结论，退回人力资源部重新进行数据核实和报告编制，接步骤11；忧如意