公司组织设计咨询报告-构成

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业公司组织设计咨询报告-构成解美川 学习笔记 2003、5组织结构设计的指导思想和原则：提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务）提出指导当前组织设计的基本原则指导思想和原则问题指导思想和原则问题组织面临的问题不一样 组织结构设计的目的性组织外部的权变因素不一样 提出 保证组织内部业务特征不一样 组织人员素质不一样组织发展阶段不一样 组织结构设计的个性战略匹配（加强）市场环境（适应）战略匹配（加强）市场环境（适应）形成 网络建立 系统设计 目标设计 思

2、路工作流程（改进）资源整合（提升）提高组织整体竞争力 形成 网络形成 网络建立 系统设计 目标设计 思路工作流程（改进）资源整合（提升）提高组织整体竞争力新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时）介绍：1、新老组织结构的区别 2、新组织结构的基本功能定位 3、新组织结构框架优点与不足 4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务部门功能定位，组织特点、特征概括及优越性、不足、对策） 战略规划权 至大政策业务决定权 投融资权 干部任免权 奖惩权 重要的权力配置（分级） 是对新组织结构的 可行性论证三、运营架构 重要业务的处理（流程）意义 是对新组织结构运行细分 总部对部门的管理模式 是对组

3、织权力配置进一步明晰 （使命，职责，岗位分析）部门设置与职责： 1、是组织结构与使命的进一步分解 内容 2、是从执行主体角度所作的汇总归纳 3、是对部门职责，责任的明确 五、关键程序与流程： 1、是从执行客体的角度所作的汇总归纳内容 2、有利于明确各部门在关键程序，流程中承担的权力，责任 3、与组织运行的效果与效率直接相关业绩管理系统:管理与激励机制的设计原则考核指标体系：(1)、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满意度，按时交付使用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长）(2)、体现公司战略(3)、驱动股本价值(4)、评定表格和方法实施挑战与计划：分析新组织结构运行中的关键

4、成功因素提出对策提醒客户实行新组织结构过程应重点把握的要素组织结构设计中的关键制度总经理工作细则总则（2）总经理任职资格与任免程序（3）总经理权限（4）总经理工作机构及工作程序（职能机构和经营机构）（总经理办公会制度，部门经理例会制度，专题办公会）（经营管理工作程序：投资项目工作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（5）总经理的职责（6）总经理的奖惩（7）附则计划管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施分解、激动调态）总则：（目的，分类，编制方法）（2）计划管理体系（负责人，部门，主要内容）年度计划的编制流程（4）计划的组织实施（5）计划执行情况的检查与调查（6）附

5、则关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则）中高层管理人员的述职报告制分公司经理等业绩考核与激励办法九：组织目标与战略：（组织结构设计的起点，是企业的目标和实现目标的战略）企业政策手册和年度报告1、组织目标：企业政策手册和年度报告 提出总体目标 使命经营性目标实现结果 说明 限定 资源状况总体目标 使命经营性目标 市场条件 短期 结果 通过 实现范围 描述 环境 可衡量 经营程序 结果组织目标 组织目标竞争环境组织战略技巧2、组织战略 相互竞争环境组织战略技巧 低成本领先战略竞争性战略 作用低成本领先战略竞争性战略集中化战 加强授权略差别化战略 有机宽松强协调 与特定市场结

6、合，决策与特定战略结合集中化战 加强授权略差别化战略强中心权力 创造性多授权 严控成本 基础研究力强 灵活奖励，报酬，密切客户关系标准操作 奖励创新 简单的技术 品牌领先 加强授权接触客户有限的授权 使组织卓越的战略使企业长期持续成功顾客驱动型 控制成本，忠诚顾客使组织卓越的战略使企业长期持续成功顾客驱动型组织设计最高管理层组织设计最高管理层组织文化战略导向接近顾客 远景 简化 企业对员工承诺组织文化战略导向快速反应 偏好 精简 互为信任明确经营目标 思维术 分权化 激励员工 长远观点注：不同的企业竞争战略对企业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组织文化的要求均不同。公司战略对

7、企业组织结构形式影响：意义:(1)战略对企业组织结构设计起决定性作用 （2）组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展影响：经营战略组织结构原由专业化集权的职能制产品单一管理简单，管理人员少，有利控制将本提质主付业多元化主业直线职能制付业单独核算同上共享相关资源避免给业主增加负担限制性相关多元化（纵向一体化）混合式结构（只能万业部）总部只能稳定基层自主产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节关系灵活，保持环节活力便于控制非限制性相关多元化（横向一体化）事业部制对于共享价值链某一环节的横向一体化，产业部有利于共享资源的统一控制并发挥各业务横块积极性无关多元化母子公司制可共享公司无形资

8、源，降低总部对相关业务干予组织架构类型及结构特征：职能式结构：背景：结构：职能式，环境：不确定性低稳定，技术，例行，低依存内部系统：经营目标：重视职能目标，计划预算：基于成本预算，统计报告，正式权力：职能经理优缺点：鼓励部门内模式经济，对外界环境变化反应慢 促进深层次技能提示，可能引起方层决策堆积，超负荷 促进组织实现职能目标，部门间缺少横向协调 在中小型规模下效果最优 缺乏创新 只有一种成少故产品时效果优，缺乏对组织目标的认识事业部式组织结构：背景：结构：事业部，环境：中度式高度的不确定性，不断变技术：非例行部门间依百度等，规模：大型。战略目标：外部有效性，适应环境，满足顾客。内部系统：经营

9、目标：重视产品线，计划预算：基于成本和收益，利润中心，正式权力：事业部经理。优缺点：适应不确定高度变化环境，失去职能部门内德规模经济 各分部适应不同产品，地区，顾客，事业部间缺乏协调 跨职能高度协调，不利于各职能技术深度挖掘和提高 产品较多的大公司效果优，产品线间整合与标准化较难 决策为分权式矩陈式组织结构：背景：结构：矩陈，环境：高度不确定性，技术：非例行，依存性等。规模：中等，几条产品线，战略目标：二元化一产品创新技专长积累内部系统：经营目标：产品与职能目标等同重要 计划预算：二元体系-基于职能或产品线 回式权力：职能经理与产品经理合作优缺点：通过满足环境的二元需要协调，接受双重主要的员工

10、感到迷惑垮产品人力资源灵活共享，参与者需良好人际技能和专门培训适应不稳定环境下的复杂决策和变化，冲突解决，会议多，时耗大提供职能和产品技能发展机会拥有多重产品，中等组织中最佳，但需承受来受来自环境和维持权力平衡双重压力混合式组织结构：背景：结构：混合，环境：中等不确定，客户要求变化不断 技术：例行或非例行，职能间一定的依存 规模：大 战略目标：外部有效性，适应环境顾客满意内部系统：经营目标：基于事业部的利润中心基于核心职能的成本 回式权力：产品经理或取决于职能经理协调责任优缺点：使企业在事业部获得适应和协调，在核心职能部门实现效率，但管理成本会等公司和事业部目标便于一致，但事业部职能冲突易导致

11、能获得产品线内和产品线间的协调波物竞争战略三种模式及组织类型（其中：主辅目标均的一个为主另两个为辅）严格的控制树立责任感控制型组织低成本 严格的控制树立责任感控制型组织低成本高水平创新创新组织聚焦差异化 高水平创新创新组织聚焦差异化高水平的能力高水平的能力关注客户协调工作团队关系型组织关注客户协调工作团队关系型组织 组织运行设计：决策协调：试图取得市场领先地位的企业必须系统综合信息监理决策网络，快速反应，在规范程序性决策的基础上，建立非程序性决策机制。倾听 声音 企业内部竞争对手倾听 声音 企业内部竞争对手信息客户市场领先地位快速反应（决策市场领先地位快速反应（决策） 系统 取得 综合 关 同

12、方向（决策） 挂 钩 挂 钩战略方针企业可定义为一个决策网络单个决策是决策网络的一部分，经营决策有效的决策网络资源分配从 会到一线做出的决策是否经营决策有效的决策网络资源分配构成合理且在本质上一致的完善网络将决定该组织运行好坏，按产品和服务在市场上有多大 的完善性。 建立 实现横 纵向 向向系统协调 依据 基 基 础 础 横 纵向 向向系统协调 依据 基 基 础 础 业务特点人员素质战略跨业务跨职能 规范性程序决策决策原则权限配置非程序决策 跨业务跨职能 规范性程序决策决策原则权限配置非程序决策 激励-创业精神 企业运行必须解决激励和协调 分权方式 协调分权方式分权方式： 主动抓机遇外部分权内

13、部分权（1）方式： 关键把决策权交给 创造价值关系外部分权内部分权 最熟悉业务细节的人仿市场责任制合作企业市场运作授权业务单元经理放权制度化项目经理 协议 经济责任制 仿市场责任制合作企业市场运作授权业务单元经理放权项目经理业务单元核心职能工序业务单元核心职能工序创造价值协调企业动力凝聚力创业精神公司价值激励分权（2）价值：创造价值协调企业动力凝聚力创业精神公司价值激励分权职能设计：组织后续设计 职能分解职务 职责二级三级 以及 关键职能基本职能职能设计规模战略企业环境（1）设计：组织后续设计 职能分解职务 职责二级三级 以及 关键职能基本职能职能设计规模战略企业环境可操作独立可操作独立实体业

14、务活动实体业务活动可考核集权分权部门划分组合 提供条件可考核集权分权部门划分组合外部环境技术实力行业特点调整：外部环境技术实力行业特点 增加 细化 强 弱 强调查职能 优化 强化 弱调查职能连续规律行动流程设计： 连续规律行动信息输出业务流程导致特定结果确定方式方法执行信息输入（1）流程： 信息输出业务流程导致特定结果确定方式方法执行信息输入 非增值的 取消 取消非增值的 不必要的不必要的 实现再进高通流效率实工作时/总现成时流程增值最大化高通流效率实工作时/总现成时流程增值最大化低通流效率无效、瓶颈 达到低通流效率无效、瓶颈 消除 通流效率是组织增值效率经理批次1分钟，但从收单批完返回共1个小时，则通效1/60。流程设计（2）设计的基本策略：流程设计运营干拢大风险大转折绩效飞跃运营干拢小风险低渐进变革短期绩效改进在现流程效改进抛开现流程重新设计全新设计系统改进 运营干拢大风险大转折绩效飞跃运营干拢小风险低渐进变革短期绩效改进在