我国企业绩效考核现状调查报告

1、48/482004中国企业绩效考核现状调查报告第二部分 中国企业绩效治理的总体情况一、绩效治理的要紧目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分不是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养职员的能力（54.50%）。列在后三位的目的分不是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助职员进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效治理的要紧目的应该是用来关心职员提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把薪酬与绩效结合只应该是绩效治理的副产品，它是保证绩效治理能起到效果的重要手段，然而不应该是绩效治理的要紧目的。然而从这一调查结果能

2、够发觉75.90%的被调查企业把把薪酬与绩效结合起来当作是绩效治理的要紧目的之一，如此就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效治理，从而使绩效治理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把检查职员的工作完成情况视为绩效治理的目的之一；有54.50%的被调查企业把培养职员的能力视为绩效治理的目的之一；有49.60%的被调查企业把关心职员更有效地开展工作视为绩效治理的目的之一，而绩效治理确实应该服务于关心职员更有效地开展工作检查职员的工作完成情况，并培养职员的能力.从这一调查结果能够看出，中国企业差不多认识到并差不多重视绩效治理在以上三个方面的重要作用。

3、从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效治理的目的是确定每个职员的绩效目标，而在绩效治理体系中只有先确定了每个职员的绩效目标才能保证整个绩效治理体系的良性运作。只有26.10%的企业把确定培训需求视为绩效治理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把辅助职员进行职业生涯规划视为绩效治理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把改变企业的组织文化视为绩效治理的目的之一，实际上绩效治理体系假如设计得当的话，能够在确定职员培训需求辅助职员进行职业生涯规划改变企业的组织文化方面起到重要的作用。从这一结果能够看出，中国企业在今后实施绩效治理的过程中，有必要重视绩效治理体系在确定职员培训需求辅

4、助职员进行职业生涯规划改变企业的组织文化三个方面的作用。 二、绩效治理制度的制定 从调查结果能够看出，85.20%被调查企业的人力资源部参与了绩效治理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的公司高层治理人员参与了绩效治理制度的制定。从这一调查结果能够看出，国内企业的人力资源部和高层治理人员都积极地参与到绩效治理制度的制定中来了。然而，从调查结果也能够看出，只有59.30%被调查企业的中层治理者参与了绩效治理制度的制定，只有16.50%被调查企业的一般职员参与了绩效治理制度的制定。绩效治理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在专门大程度上取决于中层治理人员对绩效治理制度的认同与理解，取决于

5、企业制定的绩效治理制度是不是符合各个部门以及职员的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效治理制度的时候，有必要考虑更多地让中层治理者一般职员参与进来。 此外，大部分中国企业实施绩效治理依旧头一遭或者是刚刚起步，在这一时期我们专门有必要借用外脑，以在最短的时刻内借鉴外部的经验吸取外部的教训，建立起真正规范、有效的绩效治理体系。然而，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效治理制度的时候听取了外部顾问的建议，国内企业今后有必要加大引进外部顾问的力度，更多地猎取外脑的支持。 三、绩效治理所起到的要紧作用 1、绩效治理在传递公司战略目标方面的作用 调查结果（见图3.1）表明，相对一部分

6、被调查企业认为绩效治理/考核在传递公司战略目标方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为作用专门大，有20.6%的被调查企业认为作用比较大；然而，也有专门大一部分企业认为绩效治理/考核在传递公司战略目标没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为作用不是专门大，有14.8%的被调查企业认为没有什么作用.这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效治理体系还没有专门好地与公司战略结合起来，因而在传递公司战略方面并没有发挥专门大的作用。绩效治理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效治理与企业战略结合

7、起来，让绩效治理真正成为企业实现战略目标的重要工具。 2、绩效治理在职职员资调整决策方面的作用 调查结果（见图3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在职职员作调整决策方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查企业认为作用专门大，有32%的被调查企业认为作用比较大；然而，也有部分企业认为绩效治理/考核在职职员作调整决策没有起到什么作用，有15.3%的被调查企业认为作用不是专门大，有9.9%的被调查企业认为没有什么作用.尽管绩效治理/考核的要紧目的不应该是职职员资调整决策，然而企业在做职职员资调整决策的时候确实应该要紧依照绩效治理/考核的结果来确定，用工资调整来刺激职员绩效的提升。这一

8、调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效治理/考核的实施过程中，应该把绩效与职职员资调整决策更有机地结合起来。 3、绩效治理在职员晋升/降职决策方面的作用 调查结果（见图3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在职员晋升/降职决策方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查企业认为作用专门大，有31.10的被调查企业认为作用比较大；然而，也有部分被调查企业认为绩效治理/考核在职员晋升/降职决策没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为作用不是专门大，有9.4%的被调查企业认为没有什么作用.绩效并不应该是企业制定职员晋升/降职决策的要紧依据，企业应该要紧依照一

9、个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后依照任职者所具备的胜任特征来确定是否能够晋升或者应该降职。因此，采纳这种做法并不是要否则绩效的作用，绩效应该是企业对现有人员做出职员晋升/降职决策的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出晋升或者降职决策时，有过于看重绩效的倾向，这一点值得国内企业的关注。 4、绩效治理在推动职职员作业绩提升方面的作用 调查结果（见图3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效治理/考核在推动职职员作业绩的提升方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为作用专门大，有30%的被调查

10、企业认为作用比较大；然而，也有部分被调查企业认为绩效治理/考核在推动职职员作业绩的提升方面没有起到什么作用，有15.7%的被调查企业认为作用不是专门大，有9.4%的被调查企业认为没有什么作用.绩效治理/考核的最全然的目的应该确实是推动职职员作业绩的提升，而从上面的调查结果能够看出，还有专门大一部分被调查企业的绩效治理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效治理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效治理/考核系统在推动职职员作业绩提升方面的作用。 5、绩效治理在推动职职员作能力提升方面的作用 调查结果（见图3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效治理

11、/考核在推动职职员作能力的提升方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查企业认为作用专门大，有24.10%的被调查企业认为作用比较大；然而，也有部分被调查企业认为绩效治理/考核在推动职职员作能力的提升方面没有起到什么作用，有17.6%的被调查企业认为作用不是专门大，有9.1%的被调查企业认为没有什么作用.企业在推行绩效治理/考核体系的时候，一方面应关注业绩的提升，另一方面也应该关注职职员作能力的提升，只有如此才能为持续不断地推动业绩的提升。从调查结果看来，专门大部分一部分被调查企业在推工职职员作能力的提升方面做得并不是专门理想，国内企业在今后的绩效治理/考核过程中，有必要进一步强化绩效治理/考核

12、在推动职职员作能力的提升方面的功能。 6、绩效治理在奖金发放方面的作用 调查结果（见图3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效治理/考核在奖金发放方面所起的作用特不大，有14.9%的被调查企业认为作用专门大，有36.10%的被调查企业认为作用比较大.尽管绩效治理/考核的要紧目的不应该是奖金发放，然而企业在奖金发放的时候确实应该要紧依照绩效治理/考核的结果来确定，如此才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面差不多做得比较不错，专门大一部分企业差不多把绩效与奖金结合起来了。然而，也要注意到还有一小部分企业没有把绩效与奖金结合起来，有12.1%的被调查企业认为绩效治理/考核在奖

13、金发放方面的作用不是专门大，有6%的被调查企业认为没有什么作用. 7、绩效治理在提高治理人员的治理水平方面的作用 调查结果（见图3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效治理/考核在提高治理人员的治理水平方面所起的作用特不大，有7.1%的被调查企业认为作用专门大，有23.30%的被调查企业认为作用比较大；然而，也有部分被调查企业认为绩效治理/考核在提高治理人员的治理水平方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查企业认为作用不是专门大，有10%的被调查企业认为没有什么作用.绩效治理/考核体系是企业为治理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面能够关心治理者更规范地对本部门进行治理能力，另一方面也会直

14、接推动治理人员治理水平的提升。从调查结果看来，国内专门大部分被调查企业的绩效治理/考核系统在提高治理人员的治理水平明显不够。国内企业在今后的绩效治理/考核过程中，有必要进一步强化绩效治理/考核在提高治理人员的治理水平方面的功能。 四、对绩效治理各环节的中意程度 1、对绩效打算的制定/目标设定的中意程度 调查结果（见图4.1）表明，有一部分被调查企业对绩效打算的制定/目标设定的中意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为特不中意，有23.30%的被调查企业认为中意.然而，更大一部分被调查企业对绩效打算的制定/目标设定并不是专门中意，有45.50%的被调查企业认为一般，有17.3%的被调查企业认为不

15、是专门中意，有10.4%的被调查企业认为特不不中意.绩效打算的制定/目标设定是绩效治理的基础或者前提条件，假如对绩效打算的制定/目标设定不是专门中意的话，则会使绩效治理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果能够看出，国内企业在今后的绩效治理过程中，有必要进一步规范绩效打算的制定/目标设定的操作流程，以提高职员对绩效打算的制定/目标设定的中意程度，确保绩效治理能够真正发挥作用。 2、对绩效考核过程的中意程度 调查结果（见图4.2）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的过程的中意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为特不中意，有16.50%的被调查企业认为中意.然而，更大一部分被调查企业对绩效考核的

16、过程并不是专门中意，有49.50%的被调查企业认为一般，有21.7%的被调查企业认为不是专门中意，有9.4%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能够看出，国内企业的绩效考核过程还存在专门多需要进一步完善的地点。企业在今后的绩效治理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高职员对绩效考核过程的认同程度。 3、对绩效考核方法的中意程度 调查结果（见图4.3）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的方法的中意程度比较高，有3.2%的被调查企业认为特不中意，有24.40%的被调查企业认为中意.然而，更大一部分被调查企业对绩效考核的方法并不是专门中意，有46.30%的被调查企业认为一般，有16.4

17、%的被调查企业认为不是专门中意，有8%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是专门中意。国内企业在今后的绩效治理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采纳什么样的方法，依照行业、企业、部门以及职位的特点采纳合适的方法，另一方面也有必要加强对职员的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。 4、对绩效考核周期的中意程度 调查结果（见图4.4）表明，专门大一部分被调查企业对绩效考核的周期的中意程度比较高，有3.3%的被调查企业认为特不中意，有42.10%的被调查企业认为中意.从这一调查结果能够看出，大部分企业所采纳的绩效考核周期依旧

18、比较合理的。因此，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是专门中意，有35.40%的被调查企业认为一般，有12.1%的被调查企业认为不是专门中意，有5.9%的被调查企业认为特不不中意，这一点也值得我们高度注意。 5、对绩效考核结果运用的中意程度 调查结果（见图4.5）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核结果的运用的中意程度比较高，有2.5%的被调查企业认为特不中意，有15.50%的被调查企业认为中意.然而，绝大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是专门中意，有36.90%的被调查企业认为一般，有24.8%的被调查企业认为不是专门中意，有12.8%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能

19、够看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是专门中意。绩效考核结果的运用是绩效治理中关键的一环，假如结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；而假如运用不得当的话，则可能会使整个绩效治理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效治理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效治理的各个环节能形成一个有机的整体。 6、对绩效考核实施效果的中意程度 调查结果（见图4.6）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的实施效果的中意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为特不中意，有13.70%的被调查企业认为中意.然而，绝大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是专门中意

20、，有45.20%的被调查企业认为一般，有25.4%的被调查企业认为不是专门中意，有13.1%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是专门中意，认为绩效考核并不没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效治理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在合适的时刻采纳合理的方法由合适的人对合适的内容进行合理的考核，以对职员的绩效进行客观、公正的评价。 7、对绩效辅导/反馈的中意程度 调查结果（见图4.7）表明，只有一小部分被调查企业对绩效辅导/反馈的中意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为特不中意，有10.4%的被调

21、查企业认为中意.然而，绝大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是专门中意，有40.20%的被调查企业认为一般，有28.3%的被调查企业认为不是专门中意，有17.7%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是专门中意。绩效辅导/反馈是决定职员能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予职员所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效治理中，有必要加强对治理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给职员提供必要的反馈与辅导。 8、对培养进展打算制定的中意程度 调查结果（见图4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训进展打算的制订”的

22、中意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“特不中意”，有10.8%的被调查企业认为“中意”。然而，绝大部分被调查企业对“培训进展打算的制订”并不是专门中意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是专门中意”，有20.8%的被调查企业认为“特不不中意”。从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对培训进展打算的制订并不是专门中意。企业在今后的绩效治理中，有必要加大对“培训进展打算的制订”的重视程度，尤其是要重视治理人员“培训进展打算的制订”。9、对整个绩效治理体系总体情况的中意程度 调查结果（见图4.9）表明，只有一小部分被调查企业对绩效治理体系的总体情况的中

23、意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为特不中意，有15.7%的被调查企业认为中意.然而，绝大部分被调查企业对绩效治理体系的总体情况并不是专门中意，有46.50%的被调查企业认为一般，有23.10%的被调查企业认为不是专门中意，有11.8%的被调查企业认为特不不中意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效治理体系并不专门中意。可见，尽管大部分企业开始引进了绩效治理体系，然而绩效治理体系还存在专门多不如人意的地点，企业还需要花大力起去改进整个绩效治理体系。 五、绩效治理体系存在的要紧问题 从图5能够看出，企业绩效治理体系存在的最要紧的问题分不是：没有以战略为导向的绩效治理体系（55.9%

24、）；绩效治理各个环节配配合不行（52.50%）；业务部门对绩效治理不够重视（46.3%）；绩效治理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效治理体系的时候，高层治理人员尽管专门重视，然而由于本身对绩效治理体系并不是专门了解，因此并不能真正从绩效治理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部尽管了解绩效治理体系的设计，然而并不一定能站在高层治理者的角度来考虑应该如何设计绩效治理体系；另一方面在绩效治理体系设计的时候，业务部门的参与并不是专门多；此外由于人力资源部门对绩效治理体系的建设尚处于摸索时期，最后导致人力资源部设计出来的绩效治理体系既不能公司战略进展的需要，各个环节配合不行，又和业

25、务部门的实际情况相差甚远。业务部门的中层治理人员对一线的业务最为熟悉，然而在设计绩效治理体系时往往被人力资源拒之门外.正是因为上面的这些，才导致国内企业的绩效治理体系才会出现未能与战略结合起来绩效治理的各个环节配合不行业务部门不重视体系本身不合理的情况。要改善这一现状，首先，企业首先必须加强对高层治理人员人力资源部业务部门一线职员绩效治理方面的培训，让大伙儿都认识到绩效治理的重要意义，掌握绩效治理的差不多思想与技能；高层治理人员必须转变对绩效治理的看法，应该认识到绩效治理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效治理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效治理体系的时候，

26、必须让高层治理者业务部门的中层治理者，甚至一线职员都参与进来，如此才能保证设计出来的绩效治理体系符合企业的业务进展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层治理者也有必要改变观念，要认识到绩效治理是企业为业务部门设计出来关心业务部门提升业绩的治理利器，而不是人力资源部拿来对业务部门进行治理的工具，业务部门的治理人员应该主动去推动绩效治理的实施，以提升部门业绩。 六、绩效治理体系的完善 调查显示，46.08%的企业正在对绩效治理/考核系统进行调整，近一年之内预备对绩效治理/考核系统进行调整的占18.15%.从这一调查结果能够看出，大部分国内企业以及认识到了现有绩效治

27、理/考核系统的不足，并预备在1年之内对现有的绩效治理/考核系统进行调整。然而，也要注意到有一小部分企业并没有认识到现有绩效治理/考核系统的不足，尚未有对绩效治理/考核系统进行调整的打算。 七、绩效治理制度的完善 从图7能够看出，大多数企业特不重视绩效治理制度的完善，有5.10%的被调查企业每月都会对绩效治理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度都会对绩效治理制度进行完善；16.00%的被调查企业每半年都会对绩效治理制度进行完善；45.30%的被调查企业每年都会对绩效治理制度进行完善，也就讲有77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效治理制度。国内企业的绩效治理制度大部分都不是专

28、门完善，因此专门有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发觉问题并进行调整，保证绩效治理制度的时效性。就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效治理制度进行一次回忆，并依照情况进行调整，是比较合适的选择。第三部分 绩效打算制定与跟进一、是否有书面的、正式的绩效打算？ 从图8能够看出，尽管有36.47%的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效打算；39.20%的被调查企业的中层治理者有正式的、书面的绩效打算；27.90%的被调查企业的一般职员有正式的书面的绩效打算。然而调查结果也表明有22.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效打算；10.90%的被调查企业的中层治理者没有

29、正式的、书面的绩效打算；24.20%的被调查企业的一般职员没有正式的书面的绩效打算。假如算上少于10%，1024，2549%，则有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效打算；40%的被调查企业的中层治理者没有正式的、书面的绩效打算；53.10%的被调查企业的一般职员没有正式的书面的绩效打算。从这一调查结果能够看出，尽管部分企业的高层治理人员、中层治理者与一般职员都有正式的、书面的绩效打算，然而还有专门大一部分被调查企业的高层治理人员、中层治理者与一般职员还没有正式的、书面的绩效打算，讲明专门大一部分企业还没有建立起规范的绩效治理体系。 此外，从调查结果还能够发觉，中层治理者有正式

30、的、书面的绩效打算的比例（全部75%-99%）高层治理人员有正式的、书面的绩效打算的比例一般职员有正式的、书面的绩效打算的比例；中层治理者没有正式的、书面的绩效打算的比例（没有少于1010-2425-49%）高层治理人员有正式的、书面的绩效打算的比例一般职员有正式的、书面的绩效打算的比例。讲明企业最关怀中层治理者是否有正式的、书面的绩效打算，而最不关怀一般职员是否有正式的、书面的绩效打算。不可否认，中层治理者是企业的中坚力量，他们的业绩直接决定了企业的业绩，然而我们也要看到高层治理者对整个企业有着无与伦比的阻碍，企业在重视中层治理者绩效打算制定的同时，更应该重视高层治理者绩效打算的制定。一般职

31、职员作在企业的一线，他们直接决定企业的成败，因此企业绝不能忽视一般职员绩效打算的制定。企业在制定绩效打算时，应该形成从高层中层一般职员的一体化打算体系，而绝不应该出现两头软（高层人员、一般职员），中间硬（中层治理者）的情形。只有如此，才能真正保证整个绩效打算体系的连贯性，可执行性。 二、是否有书面的、正式的培训进展打算 从图9能够看出，只有13.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的培训进展打算；11.18%的被调查企业的中层治理者有正式的、书面的培训进展打算；8.49的被调查企业的一般职员有正式的、书面的培训进展打算。而有36.94%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训进展打算；34.

32、66%的被调查企业的中层治理者没有正式的、书面的培训进展打算；42.56%的被调查企业的一般职员没有正式的、书面的培训进展打算。假如算上少于10%，1024，2549%，则有73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训进展打算；71.08%的被调查企业的中层治理者没有正式的、书面的培训进展打算；78.27%的被调查企业的一般职员没有正式的、书面的培训进展打算。从这一调查结果能够看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训进展打算的制定，而这一只重产出，忽视培养与培训的作法极有可能会给企业的可持续进展带来先天性的不足。国内企业在今后的绩效治理实施过程中，一方面有必要重视职员的绩效打算，另一

33、方面也有必要重视职员的培训进展打算。 三、绩效打算的制定 从图10能够看出，只有11.90%的被调查企业是治理人员与职员一起商量制定绩效打算；有25.70%的被调查企业是治理人员制定，再与职员商量确定；有9.80%的被调查企业是职员制定，治理人员依照情况进行调整；有46.40%的被调查企业治理人员制定，职员在形式上参与，然而不起真正作用.从这一结果能够看出，在国内企业的绩效治理过程，职员在绩效打算制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致绩效打算不切实际，或者造成职员对绩效打算的理解不够对绩效打算的认同程度不够，进而可能导致绩效打算的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的打算

34、。企业在今后的绩效治理实践过程中，有必要让职员更多更主动地参与到绩效打算的制定中来，以为绩效打算的达成奠定坚实的基础。 四、绩效打算的制定方法 从图11能够看出，有33%的被调查企业在制定绩效打算时采纳的方法是目标治理；有24%的被调查企业采纳的方法是关键业绩指标（KPI）；有20.3%的被调查企业采纳的多种方法的综合；4.5%的被调查企业采纳的是平衡计分卡，此外，还有18.40%的被调查企业没有规范的做法.从这一调查结果，我们能够发觉，目标治理关键业绩指标（KPI）差不多成为大部分企业制定绩效打算所采纳的要紧方法，也有部分在制定绩效打算过程中采纳了多种方法综合的方法。国内其他企业在今后制定绩

35、效打算时，能够参考被调查企业的这些做法，或者采纳目标治理法，或者采纳关键业绩指标法（KPI），或者采纳各种方法的综合.此外，也有部分企业在制定打算时，没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效治理走向误区，关于这类企业有必要依照企业的实际情况采纳合适的方法来制定绩效打算。 五、绩效打算的跟进 从图12能够看出，大部分被调查企业不管是高层治理人员的绩效打算，依旧对中层治理人员的绩效打算，或者是一般职员的绩效打算都有相应的跟踪。在跟进的周期上，关于高层治理人员，更多地采纳半年度或者年度为周期，分不占：18.50%；25.80%；而关于中层治理人员与一般职员，更多地采纳月度或者季度为周期，

36、分不为：34.30%（中层治理人员）、38.10%（一般职员）；24.50%（中层治理人员）、15.68%（一般职员）。从这一调查结果能够发觉，关于高层治理人员，绩效打算的跟踪周期相对来讲能够更长一点。一般能够以年度，或者半年度作为周期；而关于中层治理人员和一般职员，绩效打算的跟踪周期相对来讲能够更短一点，一般能够以月度或者季度作为周期。 此外，从调查结果我们还能够发觉，有一部分被调查企业不管是对高层治理人员、中层治理人员，依旧一般职员都没有相应的跟进打算。而其中对高层治理人员没有跟踪打算的被调查企业的比例最高（16.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企业绩效治理体系中，往往会忽视高层治理

37、人员的绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。企业在制定绩效跟踪打算的时候，一方面要加强对中层治理人员和一般职员绩效打算的跟踪，另一方面更应该加强对高层治理人员绩效打算的跟进，以在公司树立良好的榜样。 六、绩效跟进中的反馈 从图13能够看出，60.42%的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有书面的反馈，还有18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。总体来讲，国内企业在绩效跟踪过程中，依旧特不重视绩效反馈.然而，调查结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，讲明还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。第四部分 绩效考核与奖惩一、年底是否存在正式的考核？ 从图14

38、能够看出，绝大部分被调查企业在年底的时候，不管是高层治理人员，中层治理人员，依旧对一般职员都有正式的绩效考核，66.80%的被调查企业年底对高层治理人员有正式的绩效考核；71.30%的被调查企业年底对中层治理人员有正式的绩效考核；62.10%的被调查企业年底对一般职员有正式的绩效考核。这一调查结果讲明，年底绩效考核差不多成为大多数企业人力资源治理的常规工作，得到了企业的高度重视。然而调查也表明，还有部分企业没有把年底绩效考核列入到人力资源治理的工作日程，可见还有部分企业的人力资源治理体系尚未建立或者不是专门规范，这类企业需要进一步加大人力资源治理体系建设的力度，以跟上企业治理进展的趋势。 二、

39、公司是否有专门的绩效考核委员会？ 从图15能够看出，有12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，同时发挥重要作用；有19.40%的被调查企业尽管有绩效考核委员，然而并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，然而打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。这一调查结果表明，大部分国内企业尚没有建立起能真正发挥作用的绩效考核委员会.绩效考核委员会关于保证绩效考核的公平、公正，充分保证职员能参与到企业治理中来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效治理体系是否规范的一项重要指标。因此我们能够认为，国内企业的绩效治理体系尚未规范化，还有

40、待进一步完善。 三、对治理人员进行绩效考核的培训力度 从图16能够看出，尽管有24.20%的被调查企业对高层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训；22.40%的被调查企业对中层治理者进行过如何进行绩效考核的培训。然而调查结果也表明有34.80%的被调查企业全然就没有对任何高层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查企业全然就没有对任何中层治理者进行过如何进行绩效考核的培训。假如算上少于10%，1024，2549%，则有63.50%的被调查企业全然就没有对任何高层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业全然就没有对任何中层治理者进行过如何进行绩效考核的培训。

41、从这一调查结果能够看出，尽管部分被调查企业对高层治理人员和中层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训，然而还有专门大一部分被调查企业并没有对高层治理人员和中层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层治理人员与中层治理者是绩效考核的直接实施者，假如他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们专门难对职员的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效治理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，专门有必要对高层治理人员与中层治理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对职员的绩效进行客观公正的评价。 四、绩效考核培训的实施 从图17能够看出，60.30%被调查企业的绩效考核是由人

42、力资源部完成的。人力资源部是绩效治理/考核系统的要紧设计者，由他们来进行培训应该是最佳的选择。调查结果还表明，有15.20%的被调查企业并没有进行绩效考核方面的培训。对治理人员与职员进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果公平、公正的重要前提条件。那些尚没有进行培训的企业专门有必要在绩效考核之前引进专业的培训，以确保绩效考核的公平性与公证性。 五、绩效考核的内容 从图18能够看出，关于高层治理人员的绩效考核，有74.19的被调查企业特不关注工作业绩，71.30%的被调查企业特不关注治理能力；关于中层治理人员的绩效考核，有81.60%的被调查企业特不关注工作业绩，73.40%的被调查企业特不关

43、注治理能力，有67.20%的被调查企业特不关注部门之间的协作，60.30%的被调查企业特不关注工作态度；关于一般职员的考核，81.50%的被调查企业特不关注工作业绩，76.50%的被调查企业特不关注工作态度.从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次职员的考核内容明确，表现为：对高层治理人员重视工作业绩与治理能力，对中层治理者重视工作业绩治理能力部门之间的协作工作态度，关于一般职员重视工作业绩与工作态度，这一点值得其他企业借鉴。 六、考核周期 从图19能够看出，绝大部分被调查企业不管是对高层治理人员，依旧对中层治理人员，或者是对一般职员都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不同的特点，关于高层治理

44、人员，更多地采纳年度考核；关于中层治理人员，更多地采纳月度考核或者季度考核；关于一般职员，更多地采纳月度考核。这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合理，能够依照不同职位的特点，采纳不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。 七、考核方法 从图19能够看出，关于不同层次的人员企业采纳了不同的绩效考核方法。关于高层治理人员，49.90%的被调查企业采纳了工作述职法，46.90%的被调查企业采纳了目标考核法.关于中层治理人员，44.90%的被调查企业采纳了工作述职法，53.10%的被调查企业采纳了目标考核法.关于一般职员，40.70%的被调查企业采纳了目标考核法，39.90%的被调查企业采纳了量表

45、评定法.这一调查结果表明，目标考核法这种依照期初所定目标来进行考核的方法差不多成为企业考核各类人员（包括高层治理人员、中层治理人员与一般职员）所常用的一种方法。而关于高层治理人员和中层治理人员，企业还能够依照情况采纳目标述职法这一适合治理人员的绩效考核方法；而关于一般职员，企业能够采纳简单易行的量表评定法. 八、考核的形式 从图21能够看出，企业年底绩效考核所采纳的要紧形式依次是：要紧由治理人员直接评定（46.30%）；先职员自评，然后由治理人员调整（38.00%）。从这一结果能够看出，治理者在职员的绩效考核结果中起着关键的作用，这与治理者的职位责任是完全一致的。值得注意的是，这一调查结果也告

46、诉了我们对治理人员进行绩效考核培训的重要性，只有治理人员掌握了正确的绩效考核方法与技能，才能保证治理人员能对职员的绩效做出客观与公正的评价。 九、考核结果采纳强制分布？ 在绩效考核中是否采纳强制分布一直是业界争议的焦点。从图22能够看出，在被调查企业中有54.90%并没有在年底绩效考核中采纳强制分布，也确实是讲有超过一半被调查企业并在绩效考核中采纳强制分布。总体来讲，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采纳了强制分布，而从他们的情况来看，其中33%认为效果并不是专门理想，只有12.10%的被调查企业采纳了强制分布，同时效果专门好。这一调查结果表明，在现时期国内企业在年底考核时假如盲目采

47、纳强制分布并一定能得到理想的结果。 十、绩效考核后，是否要求治理人员与职员面谈？ 从图23能够看出，有29.20%的被调查企业对在绩效考核后，要求治理人员与职员就绩效考核的结果进行面谈有正式的要求，并要求做书面记录；30.20%的被调查企业对在绩效考核后，要求治理人员与职员就绩效考核的结果进行面谈尽管有正式的要求，然而并没有要求做书面记录；40.60%的被调查企业对在绩效考核后，要求治理人员与职员就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求。在年底正式绩效考核后，为了保证职员认同绩效考核的结果，并通过治理人员与职员的双向沟通发觉现有绩效治理/考核体系的不足，治理人员专门有必要就绩效的考核结果与职员进

48、行正式的面谈。然而，从调查结果来看，专门大一部分企业并没有如此的要求，讲明国内企业的绩效治理体系还专门不规范，有待进一步完善。 十一、年终绩效考核结果的运用 从图24能够看出，不管是关于高层治理人员，中层治理人员依旧一般职员，绩效考核的结果最要紧用在奖金分配（高层治理人员，60.20%；中层治理人员，66.80%；一般职员，60.40%）。此外，关于高层人员来讲，绩效考核的结果要紧还会用于职位晋升（32.60%）；调薪（31.90%）；关于中层治理人员，绩效考核的结果要紧还会用于职位晋升（51.20%），调薪（46.30%），岗位调动（37.60%）；关于一般职员，绩效考核的结果还会用于调薪（

49、49.80%）；裁员或辞退（41.00%）；职位晋升（40.70%）；岗位调动（39.10%）。可见，不管是关于高层治理人员，中层治理人员依旧一般职员，绩效考核的结果都起着特不重要的作用。 十二、绩效奖金发放的依据是什么？ 从图25能够看出，绩效的发放绩效奖金是关于高层治理人员最要紧的依据是部门/项目绩效（52.90%）；而关于中层治理人员最要紧的依据也是部门/项目绩效（60.20%）；而关于一般职员来讲，最要紧的依据是个人绩效（64.20%）。这一调查结果与不同职位的特点完全吻合，高层治理人员与中层治理人员的要紧职责是治理所在的部门或者项目，他们的要紧贡献应该体现为部门/项目绩效，因此依照部

50、门/项目绩效来发放他们的绩效奖金也就顺理成章；一般职员的要紧贡献应该体现为个人绩效，因此他们的奖金发放依据也应该要紧是个人绩效。被调查企业的这一做法值得其他企业借鉴。此外，值得注意的是还有部分企业没有奖金，而在绩效治理体系中，假如不能把绩效与奖金结合起来，专门有可能就会使得整个绩效治理体系劳而无功，这一点值得这些企业重视。 十三、绩效考核存在的要紧问题 从图26能够看出，企业年底绩效考核存在的要紧问题依次分不是：治理人员绩效考核方面的能力欠缺（56.6%）；不能客观公正地对职员业绩进行评价（52.90%）；考核的内容不够合理（39.5%）；考核的方法与流程不合理（39.30%）；各部门治理人员

51、对绩效考核不够重视（38.50%）；考核结果并没有实际的用处（35.50%）；结果拉不开差距（33.30%）；高层治理人员对绩效考核不重视（31.30%）。从这一调查结果能够看出，国内企业的年底考核能够讲在各个环节都存在问题：高层治理人员对绩效考核不够重视；业务部门的治理人对绩效考核也不够重视，同时缺乏绩效考核方面的能力，也不能对职员的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对绩效考核尽管专门重视，然而绩效考核系统的内容、方法与流程都存在专门多不合理的地点，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，能够讲国内企业尽管差不多在年底实施了绩效考核，然而现存的绩效考核系统存在太多的问

52、题，还需要在今后的实践过程中不断去完善。第五部分 结论一、中国企业绩效治理体系的建设尚处于初级时期 本次调查的结果表明，国内企业的绩效治理体系建设还处于初级时期，具体表现为：1、大部分被调查企业对绩效治理的认识不够。 从绩效治理的目的来看，75.9%的被调查企业认为薪酬与绩效结合起来是薪酬治理的要紧目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效治理的目的是确定每个职员的绩效目标；只有19.30%的被调查企业把改变企业的组织文化视为绩效治理的目的之一。 从绩效治理制度的制定来看，只有59.30%被调查企业的中层治理者参与了绩效治理制度的制定，只有16.50%被调查企业的一般职员参与了绩效治理制度的制

53、定。 从绩效治理制度所起到的要紧作用来看，调查结果表明：绩效治理在传递公司战略方面并没有发挥专门大的作用；在推动职职员作业绩的提升方面并没有发挥专门大的作用。 以上各个方面的调查数据都表明，不管从绩效治理的目的，依旧从绩效治理制度的制定，或者从绩效治理制定所起的作用的角度来看，国内企业关于绩效治理的定位还存在专门大的差距。 2、大部分被调查企业的绩效治理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地点。 调查结果表明，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效打算；40%的被调查企业的中层治理者没有正式的、书面的绩效打算；53.10%的被调查企业的一般职员没有正式的书面的绩效打算。 调查结果

54、表明，有73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训进展打算；71.08%的被调查企业的中层治理者没有正式的、书面的培训进展打算；78.27%的被调查企业的一般职员没有正式的、书面的培训进展打算。 调查结果表明，有46.40%的被调查企业治理人员制定，职员在形式上参与，然而不起真正作用.调查结果表明，有19.40%的被调查企业尽管有绩效考核委员，然而并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，然而打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算调查结果表明，有63.50%的被调查企业全然就没有对任何高层治理人员进行过如何进行绩效考核的培训；6

55、1.7%的被调查企业全然就没有对任何中层治理者进行过如何进行绩效考核的培训40.60%的被调查企业对在绩效考核后，要求治理人员与职员就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求。 以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源治理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的绩效治理体系。 3、大部分被调查企业对绩效治理的中意度不高。 专门大一部分被调查企业对绩效打算的制定/目标设定并不是专门中意，有45.50%的被调查企业认为一般，有17.3%的被调查企业认为不是专门中意，有10.4%的被调查企业认为特不不中意.专门大一部分被调查企业对绩效考核的过程并不是专门中意，有49.50%的被调查企业认为一般，有21.7%的被调查企业认为不是专门中意，有9.4%的被调查企业认为特不不中意.专门大一部分被调查企业对绩效考核的方法并不是专门中意，有46.30%的被调查企业认为一般，有16.4%的被调查企业认为不是专门中意，有8%的被调查企业认为特不不中意.绝大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是专门中意，有36.90%的被调查企业认为一般，有24.8%的被调查企业认为不是专门中意，有12.8%的被调查企业认为特不不中意.绝大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是专门中意，有45.20%的被调查企业认为一般，有25.4%的被调查