PDCA绩效管理培训资料

1、绩效管理2008-05-07 21:05:12 阅读779 评评论0 字字号：大大中小订阅绩效管理x廖万斌转贴自自：中人人网点点击数：一五88绩效管管理在现现代企业业人力资资源管理理中占据据核心地地位，绩绩效主要要体现为为“效率率”（努努力用正正确方法法做事）和和“效果果”（做做正确的的事），具具体讲是是员工一一段时期期工作结结果、工工作行为为、工作作态度的的总和及及部门一一段时期期完成的的情况以以及企业业在一定定时期内内目标管管理工作作完成的的数量、质质量、效效率、赢赢利情况况。即通通常人们们所说的的员工绩绩效管理理考核与与组织绩绩效管理理两大企企业管理理运作系系统。是是管理原原理与全全面质

2、量量管理（）9000演变与发展的结果。绩效管理实实际上就就是企业业力求“打打破现状状实现管管理突破破”螺旋旋上升，挑挑战企业业更高前前景目标标的过程程。通过过企业根根据前期期运作情情况与发发展愿境境、内外外环境的的分析与与预测，制制定企业业预期目目标（）、发发展战略略、各种种预算、规规范企业业中各单单位绩效效活动，追追踪校验验并定期期汇总分分析与综综合评估估。可以以讲是企企业最高高层表达达企业文文化、实实施管理理的重要要途径，向向员工表表达了企企业所推推崇的做做事方式式，鼓励励什么行行为，什什么是企企业对员员工的期期望，员员工能为为企业创创造什么么价值，维维持良好好工作环环境等。通通过绩效效管

3、理工工作中的的指导、管管理、奖奖励与发发展、诊诊断与协协调来发发现企业业管理的的不足及及影响工工作绩效效的组织织系统因因素和员员工个人人因素，有有利于提提高管理理者与全全体员工工的综合合能力。通通过绩效效管理有有利于协协调部门门关系，协协调员工工关系，提提升企业业团队精精神。在在整个的的绩效管管理中，员员工都是是主动参参与的，被被鼓励发发表意见见，提出出自己对对工作的的看法及及建议，员员工得到到了企业业充分的的尊重，管管理者与与被管理理者是一一个工作作业绩的的“生命命共同体体”、负负有共同同完成即即订工作作目标的的责任、能能最大限限度调动动工作积积极性，所所以员工工易获得得工作的的快乐感感与成

4、就就感，从从而提升升企业员员工归属属感，优优良企业业“雇主主品牌”的的建立也也利于提提升企业业对外人人力资源源总体竞竞争优势势。这也也是现代代企业管管理中“利利克特管管理方法法”即“集集体参与与法”的的体现。在在企业员员工绩效效管理中中，人力力资源管管理部门门应为员员工不断断改善影影响员工工绩效的的组织因因素，如如岗位轮轮换、工工作气氛氛、学习习氛围的的营造、员员工个人人能力、态态度、工工作环境境条件，工工作任务务与目标标等。同同时在企企业员工工绩效管管理中持持续不间间断运用用“头脑脑风暴法法”、“脑脑力激荡荡术”、“期期望与过过程激励励”等强强化手段段以及正正确使用用目标控控制与纠纠正偏差差

5、措施尤尤为重要要。总之之，绩效效管理是是一个过过程与结结果并重重的动态态管理，但但是，对对员工的的绩效管管理是提提高企业业组织绩绩效的前前提。企业绩效管管理经过过持续“戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队；4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。具体讲，企企业进行行员工绩绩效管理理与绩效效考核的的目的在在于：时时刻掌握握员工第第一手的的资料，考考察员工工工作目目标完成成情况，检检讨工作作质

6、量，通通过各种种考核手手段的实实施、各各种考核核资料的的汇总分分析，有有利于评评价企业业人力资资源的优优劣，考考察员工工发展潜潜力，为为企业人人力资源源计划提提供依据据；有利利于企业业人力资资源管理理部门正正确客观观地评估估企业各各岗位所所承担的的风险、贡贡献的大大小，推推动企业业员工薪薪酬福利利待遇的的公平、公公正合理理定位。同同时，通通过系统统循环对对企业各各岗位工工作说明明书的反反复回顾顾与修订订，为完完善企业业人力资资源管理理中工作作分析提提供了详详细依据据；有利利于企业业为鼓励励员工开开展奖励励工作；通过考考核资料料的收集集建档，有有利于企企业面对对产生职职位空缺缺时进行行及时调调整

7、选拔拔可用人人才；同同时，通通过定期期或不定定期的员员工考核核，及时时发现企企业组织织结构、工工作分工工与员工工能力等等缺陷问问题，调调整企业业组织人人员，制制定企业业员工培培训计划划，有针针对性地地组织开开展员工工培训工工作，并并通过绩绩效管理理系统论论证培训训效果。可可以认为为：考核核工作贯贯穿企业业人力资资源管理理的各个个环节。在制约企业业绩效发发展与达达成因素素中，关关键是：1、员员工个人人：能力力、知识识、技能能、性格格、工作作态度等等；2、企企业组织织系统：工作任任务的一一致与合合理性、目目标的复复杂性、困困难程度度、目标标间的冲冲突、企企业运行行工作准准则及奖奖惩制度度、工作作环

8、境与与条件、部部门划分分与人员员配备、工工作职责责详尽程程度与冲冲突、集集权与分分权、工工作同事事、上司司素质与与管理艺艺术、团团队凝聚聚力、各各方面支支持、企企业稳定定程度、企企业价值值观、企企业运作作方式等等。个人人因素与与企业因因素共同同构成员员工在具具体工作作中的行行为，将将直接作作用企业业整体绩绩效。也也是企业业指导与与领导、控控制工作作环结、纠纠正偏差差、进行行绩效评评价应注注意的细细节问题题。在绩效管理理系统中中，人力力资源管管理部门门全面负负责所需需各种技技术表格格的开发发设计，在在其它职职能部门门的共同同参与下下，承担担总体控控制的责责任，但但因此产产生的管管理突破破将直接接

9、受益于于各职能能部门。现代企业管管理中，控控制工作作占有举举足轻重重的作用用，绩效效管理系系统的“”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“”循环流程图如下：325550各阶段

10、主要要工作任任务如下下：P阶段：进进行绩效效管理的的准备、计计划及系系统设计计1、重新回回顾公司司经营指指导方针针，经营营理念、现现有组织织结构，各各岗位岗岗位任职职说明书书；评估估公司一一切与绩绩效管理理有关的的制度（如如原有绩绩效考核核制度、现现行员工工薪酬与与福利制制度，奖奖惩制度度、劳动动纪律管管理规定定等）的的合理性性；调查查全体员员工（含含各管理理层）对对绩效管管理的认认识度与与态度以以及对公公司的满满意度；分析目目前员工工工作环环境与状状况；并并对有关关问题做做调查问问卷，整整理意见见。2、设计系系统循环环各个细细节，并并作到程程序化、表表格化的的系统硬硬件环境境，确定定循环周周

11、期。3、统一认认识，必必要时组组织员工工培训（介介绍系统统运行时时间安排排、意义义、程序序、范围围、表格格和需要要工具、确确定推行行总控部部门及具具体实施施部门、督督导者、员员工的权权利与义义务等）。4、分析过过去，总总结经验验，通过过绩效面面谈确定定员工绩绩效合约约，建立立目标管管理卡。D阶段：系系统实施施1、部门督督导主要要工作：根据统统领下属属的性格格、学历历、知识识、经验验、能力力明确不不同的指指导方法法，既是是管理者者又是辅辅导者与与参与者者；根据据具体实实施情况况，保持持持续绩绩效沟通通，掌握握进度、纠正偏差差、解决决一切困困难、并并保持必必要的强强化手段段，鼓舞舞士气；另外作作为

12、管理理者日常常工作的的是收集集质量、成成本、客客户投诉诉、员工工能力及及工作态态度、生生产流程程及公司司制度与与目标完完成关系系、制约约目标达达成的原原因、员员工意见见反馈等等数据，并并就完成成情况、成成绩优劣劣的证据据（如革革新方案案、合理理化建议议）、谈谈话记录录、奖惩惩情况等等做好建建档汇总总分析，并并上报人人力资源源部；保保证强化化激励的的同时，针针对优劣劣员工以以经验分分析研讨讨会做好好临时短短期培训训工作，激激励先进进、鞭策策落后者者。注重聆听，以以相互关关心的态态度开展展绩效沟沟通，解解决执行行中的问问题，同同样以“”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可

13、提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。建立员工对对话记录录，就岗岗位职能能、绩效效回顾、未未达标分分析、潜潜力预测测、未来来任务及及目标设设定、员员工为完完成工作作要求、员员工对公公司及个个人职业业发展看看法，双双方协商商问题及及措施等等记录在在案，并并有考核核期末整整理成书书面材料料，双方

14、方签字后后报送人人力资源源部作为为公司经经营决策策会议参参考。2、员工主主要工作作：充分分利用领领导赋予予的权利利及自己己综合能能力，在在团队力力量下，学学习“”绩绩效循环环人类行行为模式式相关知知识，并并自觉运运用到工工作中提提高个人人工作成成效。PP：确定定个人绩绩效目标标，并在在实施中中对出现现的问题题制定相相应纠正正计划；D：实实施绩效效目标及及纠正计计划；CC：日常常检查，校校验实施施情况及及纠正情情况；AA：总结结，进一一步提出出改善措措施。C阶段：绩绩效评价价与控制制、诊断断纠正绩绩效管理理目标与与计划偏偏差运用绩效评评价表格格对原定定绩效目目标达成成情况逐逐项对照照评价（主主管

15、与员员工双方方评价），待待完成后后，主管管与员工工双方共共同找出出影响绩绩效达成成的原因因、存在在的问题题，解决决的方法法，并形形成书面面材料为为A阶段段提供依依据。在进行绩效效诊断时时，应作作到：使使用“头头脑风暴暴法”穷穷尽所有有问题之之后，再再针对每每一个问问题提出出一个为为什么，然然后找出出可能原原因，再再对每一一个可能能原因问问为什么么，如此此反复最最终找到到问题主主要原因因。部门门负责人人与员工工一起应应重点考考虑的是是：员工工是否理理解目标标？是否否授予了了足够权权利？过过去业绩绩如何？问题是是新发生生的吗？员工技技术如何何？采取取过什么么补救措措施？培培训能解解决问题题吗？员员

16、工工作作态度如如何？该阶段流程程为：手手的资料料，考察察员工工工作目标标完成情情况，检检讨工作作质量，通通过各种种考核手手段的实实施、各各种考核核资料的的汇总分分析，有有利于评评价企业业人力资资源的优优劣，考考察员工工发展潜潜力，为为企业人人力资源源计划提提供依据据；有利利于企业业人力资资源管理理部门正正确客观观地评估估企业各各岗位所所承担的的风险、贡贡献的大大小，推推动企业业员工薪薪酬福利利待遇的的公平、公公正合理理定位。同同时，通通过系统统循环对对企业各各岗位工工作说明明书的反反复回顾顾与修订订，为完完善企业业人力资资源管理理中工作作分析提提供了详详细依据据；有利利于企业业为鼓励励员工开开

17、展奖励励工作；通过考考核资料料的收集集建档，有有利于企企业面对对产生职职位空缺缺时进行行及时调调整选拔拔可用人人才；同同时，通通过定期期或不定定期的员员工考核核，及时时发现企企业组织织结构、工工作分工工与员工工能力等等缺陷问问题，调调整企业业组织人人员，制制定企业业员工培培训计划划，有针针对性地地组织开开展员工工培训工工作，并并通过绩绩效管理理系统论论证培训训效果。可可以认为为：考核核工作贯贯穿企业业人力资资源管理理的各个个环节。在制约企业业绩效发发展与达达成因素素中，关关键是：1、员员工个人人：能力力、知识识、技能能、性格格、工作作态度等等；2、企企业组织织系统：工作任任务的一一致与合合理性

18、、目目标的复复杂性、困困难程度度、目标标间的冲冲突、企企业运行行工作准准则及奖奖惩制度度、工作作环境与与条件、部部门划分分与人员员配备、工工作职责责详尽程程度与冲冲突、集集权与分分权、工工作同事事、上司司素质与与管理艺艺术、团团队凝聚聚力、各各方面支支持、企企业稳定定程度、企企业价值值观、企企业运作作方式等等。个人人因素与与企业因因素共同同构成员员工在具具体工作作中的行行为，将将直接作作用企业业整体绩绩效。也也是企业业指导与与领导、控控制工作作环结、纠纠正偏差差、进行行绩效评评价应注注意的细细节问题题。在绩效管理理系统中中，人力力资源管管理部门门全面负负责所需需各种技技术表格格的开发发设计，在

19、在其它职职能部门门的共同同参与下下，承担担总体控控制的责责任，但但因此产产生的管管理突破破将直接接受益于于各职能能部门。现代企业管管理中，控控制工作作占有举举足轻重重的作用用，绩效效管理系系统的“”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题

20、、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“”循环流程图如下：325660（人力资源源部在该该阶段可可以组织织一些调调查工作作，如向向全体员员工询问公司司需要改改进的问问题、员员工对公公司经营营管理的的意见及及不满等等，让员员工感到到公司给给予的关关怀，收收集问题题应及时时交有关关责任部部门整改改，并随随时检查查完成情情况。）A阶段：汇汇总整理理及综合合评估，提提高绩效效措施主要工作：利用各各部门汇汇总资料料，洞悉悉企业隐隐藏的深深层问题题、D阶阶段未解解决问题题作出分分析，制制定纠正正措施；进行奖奖励和处处罚，组组织员工工及负责责人开展展培训；通过调调查汇总总情况及及时改进

21、进组织系系统。作作出书面面及图表表分析报报告，呈呈报公司司高层，并并能作为为公司员员工培训训，验证证招聘结结果、建建立动态态员工薪薪酬体系系、培养养接班人人、淘汰汰不和格格者提供供依据。奖奖励可以以是财务务工资奖奖励，也也可以是是对员工工的升迁迁、或是是心理上上的激励励；惩罚罚一般先先作出绩绩效警告告，不予予调资或或工作调调动，不不能享受受公司部部分福利利等，屡屡教不改改可以辞辞退或除除名。该阶段工作作流程为为：325770至此，完成成了一轮轮循环周周期，可可以看到到公司已已经站在在了一个个全新的的高度，以以更高的的目标要要求进入入下一轮轮新的循循环周期期。在绩效管理理中，较较难的工工作，也也

22、是工作作的重心心是绩效效目标的的设定，即即目标管管理卡的的签订。通通过管理理者与员员工共同同商谈确确定目标标的过程程，易于于彼此加加强工作作了解，改改善上下下级关系系，获得得更多支支持。在在确定目目标时我我们应坚坚持的原原则是：挑战性性目标比比简单目目标更优优秀，但但必须是是可行的的、有执执行人；具体目目标比笼笼统目标标优秀，员员工更容容易明确确工作方方向，且且更易于于考核；一般说说来，目目标应是是具体的的（定义义相关工工作）、可可衡量的的、可评评估的、可可达到的的、可接接受的、与与公司总总方针一一致的、实实际可行行的、有有标准的的，有时时间限制制的。在公司的上上、中、基基各层构构成了管管理运

23、作作组织结结构，因因而日常常工作的的重心点点也有一一定差异异，1、上上层（总总经理、副副总经理理、总监监）一般般关注的的是：新新事业的的开发、新新技术新新产品的的开发，新新工艺的的开发、新新销售渠渠道的开开发、新新人事管管理系统统的导入入。在日日常工作作例如：组织市市场调查查、规章章制度的的完善、系系统引进进、人员员素质的的提高等等。2、中中层（部部门负责责人）关关注的是是：工作作错误减减少、作作业标准准化建立立、浪费费的排除除、材料料节约、工工作环境境改善、工工作的安安全性、产产品质量量和工程程质量、节节约时间间等，具具体体现现为：公公司成本本、销售售额、生生产额、客客户数、增增加率、减减少

24、额、缩缩短时间间、周转转次数等等；下层层人员主主要是处处理固定定工作。可可以看到到，上层层关注目目标多为为难以定定量化的的定性目目标，这这种目标标制定存存在较大大难度，某某些方面面实在难难以量化化，其制制定方式式可以用用制定日日程及内内容并组组织实施施，实施施中进行行追踪调调查和意意见调查查，并记记录成果果。中、下下层目标标一般可可以获得得量化指指标。获得目标的的一般方方法： 以上是是现代企企业关注注员工与与企业绩绩效业绩绩实现双双赢的考考核提高高方法，可可以看到到从始至至终企业业强调的的都是对对人的关关注、对对管理经经营活动动的具体体工作任任务的关关注，螺螺旋上升升的管理理模式，使使企业与与

25、员工整整体得到到了提升升，共同同生命体体的建立立铸就了了优良企企业团队队精神，员员工全体体自觉参参与企业业经营活活动的管管理，同同时也为为企业培培养了员员工荣誉誉感、归归属感。免责声明：江苏人人才服务务网绩效效考核 频道登登载此文文出于传传递信息息之目的的，绝不不意味着着江苏人人才服务务网赞同同其观点点或证实实其描述述在我所涉及及的很多多知识领领域中，都是一个被人津津乐道的工具，很多时候，我都不敢说自己真正了解这个模型，今天就在此对做一个分析吧，用我仅有的知识，来对做一个简单的解剖。这个循环并并不是我我们通常常所说的的戴明提提出的，而而是由其其导师休休哈特（）最早提出的（20世纪30年代），之

26、前是（计划、执行、研究、行动），后来戴明演绎成（计划、执行、研究、行动）（标准化、执行、检查、调整）循环，直至现在的（计划、做、检查、行动）循环，戴明博士也把这个工具归功于其导师休哈特。前面的话有有一些学学究气了了，其实实个人觉觉得从字字面意思思上来说说比更加加贴切一一些，给给我的感感觉经常常是非自自动的，但但是现在在这个大大环境我我跟别人人说就有有点特立立独行了了，我自自认自己己还没那那么前卫卫，还是是来边查查资料边边学习，争争取尽量量把搞得得更加明明白一点点吧。1、P（）计划，确确定方针针和目标标，确定定活动计计划；2、D（）执行，实实地去做做，实现现计划中中的内容容；3、C（）检查，总总

27、结执行行计划的的结果，注注意效果果，找出出问题；4、A（）行动，对对总结检检查的结结果进行行处理，成成功的经经验加以以肯定并并适当推推广、标标准化；失败的的教训加加以总结结，以免免重现，未未解决的的问题放放到下一一个循环环。说道戴明，很很多情况况下是和和质量管管理相关关的，现现在把它它拿到各各行各业业肯定也也有其原原因，在在此我不不做考究究，但需需要说清清楚这个个不是“一一个简单单的平面面环”（这这个词俺俺总结得得还真不不错，把把这个循循环的几几个特点点都含进进去了）。1、首先解解释不是是一个环环，它是是大环套套小环，就就如同项项目管理理的项目目管理过过程一般般，在各各个层面面上都应应该参照照

28、这个循循环，并并组成一一个大的的循环。2、再来说说说不是是一个平平面环，它它是阶梯梯式上升升的，这这个循环环走完一一遍应该该就已经经解决一一部分问问题，取取得一部部分成果果，到了了循环的的下一个个周期，在在范围上上就应该该产生了了变化，所所以说它它不是一一个平面面环。3、最后看看看的不不简单，在在循环中中有应有有一系列列的工具具和方法法来辅助助的进行行工作和和发现、解解决问题题。信息安全的的循环是是在77799里里提出来来的，信信息安全全的对应应的是的的建立、实实施和运运作、监监控和检检查、维维护和提提高，我我们再来来看看咨咨询行业业里面常常见的方方法论：我们的的目标何何在、我我们现在在所处的

29、的位置/状态、我我们如何何达到目目标、如如何知道道我们是是否到达达目标，其其实，方方法论都都是差不不多的，站站的角度度不同，对对不同环环节的重重视度不不同，就就有了不不同的学学派、学学说，到到了我们们这些具具体干活活的人呢呢，名词词是不管管用的，所所以个人人并不赞赞成去熟熟读所有有标准的的，那样样只会浪浪费自己己的时间间，当然然，这么么做对了了解各个个管理学学派的侧侧重点是是有帮助助的，但但对于我我们而言言，照准准一种最最佳的方方法，那那种方法法往往是是能够被被所有标标准所认认同的，因因此我认认为，世世界上只只有一种种轮子啊啊。站在在客户的的角度，用用你最熟熟悉的方方法，协协助客户户建立好好自己的的安全体体系，还还要注意意的是尽尽管自己己的屁股股是坐在在安全行行业上，但但一定要要使用（刚刚学的一一词）的的方式来来管理风风险，不不要吓唬唬客户，也也不要因因为客户户意识不不够就放放弃你的的忽悠，替替客户思思考，从从长期的的角度来来看，于于人于己己都是好好的。似乎又跑题题了，没没事，咱咱们再回回过头来来说，我我们将的的四个阶阶段的八八个步骤骤写下来来，再来来看看我我们怎么么来实施施。阶段：1、分析现现状，找找出问题题。此时时可以使使用的方方法就是是风险评评估了，不不要在乎乎风险评评估方法法是否完完备，我我们并非非指望靠靠这个找找出所有有问题，