我国企业人力资源管理理论研究分析

1、48/48人力资源治理理论的运用研究文章摘要：当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在市场竞争中越来越具有决定性的意义。随着中国加入WTO,市场竞争日益激烈，本文通过对我国企业传统人事治理体制的现状及其弊病进行分析和评估，深入分析了人力资源治理理论在提升我国企业综合竞争力上的战略意义，从而得出：应该从我国企业的具体实际动身，从人的本性和需要动身，创新性的运用人力资源治理理论，是实现人才强国的关键。本文通过对成功企业典型案例的深入研究，借鉴其成功的实践经验，归纳出对我国企业有重要作用的四大启发。本文提出我国企业运用人力资源治理理论的对策性考虑。 关键词：劳动人

2、事治理；人力资源治理；运用战略；企业文化 引言 本世纪头20年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。企业要适应国内外形势的进展变化，完善现代企业制度提高企业核心竞争力，牢牢把握加快进展的主动权，关键在人才。企业所面临的首要课题确实是，必须建立起适应市场竞争要求，又适合自身特点的人力资源治理的整体摸式。只有如此，才能分工有组织地开展现代人力资源治理的各项业务，真正做到“以人为本”，充分发挥人力资源在制造财宝中的作用，从而实现从人事治理向人力资源治理的真正转变。企业要生存、进展，并在激烈的竞争中处于不败之地，最重要的法宝确实是重视人力资源的开发与治理。 人力资源在

3、企业的各项活动中具有主体性的作用，因而人力资源治理在各治理活动中属于关键地位。正因为如此，现代社会和企业对人力资源治理越来越重。本文对人力资源治理理论如何结合我国企业的实际情况，加以创新性的运用进行了初步探讨。 一、我国企业人事治理体制现状分析 中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数的30以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，然而总体素养却比较低。据2003年中国统计年鉴统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的34。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的12。 （一

4、）、总体情况分析 在我国企业中，长期以来进行着注重劳动和传统操纵，而忽视人力资源的重要性和进展意义的硬性人事治理。或者讲，在我国的企业里，人力资源治理的差不多职能还未能得到充分的应用和发挥。在打算经济模式和传统治理思想的阻碍下，我国企业不管规模大小、性质如何，都要有一个专门治理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，差不多上负责对企业职工进行任命、培训考核和酬劳定级等工作，连续至今，又被人们强性与人力资源治理划上实际上并不相等的等号。实际上，人力资源治理与劳动人事治理是两个不同治理理论术语，它们代表了劳动力治理的不同历史时期和不同特点。 所谓人力资源治理通常是指治理组织对其劳动

5、力资源进行全面、科学、有效治理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。 人力资源治理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源治理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源治理实践的指导原则。 现代人力资源治理强调通过有效的治理方式激发人们的工作潜力和主动性，依靠关于职工内在因素和外部治理环境的系统协调，提高劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程治理。目前我国企业在利用和实施人力资源治理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而阻碍了治理的效率。 （二）、我

6、国企业人事治理体制弊病分析 1.缺乏对高级人才的培养和挖掘 目前，我国企业的人力资源治理部门在制定打算时，有71.2的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2的企业组织机构沿袭以往的适应，把职工治理交给人事部门，而把干部的治理、擢升、培养又归为组织部门负责（数据来源：新华信治理咨询公司2003年人力资源咨询市场调研报告）。这种“归口治理”导致了我国企业中人力资源治理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的进展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织治理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级治理人才的选拔、培

7、养和储备。 2.传统人事治理的职能与新竞争形势下对人力治理的要求不协调 据盖洛普调查公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3的企业在运作人事治理模式的实践过程中，把人事部门当成一种专门具行政意义的部门，只是比较简单得履行治理中的组织职能和操纵职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财宝。在实施人事治理的过程中，缺乏制定一个切实可行的打算，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。 传统的人事治理不能与企业经营状况联系起来，专门难形成一个整体。这就使得人事治理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政治理行为的职能。 3.缺乏人力资源治

8、理体制的创新 目前我国企业人力资源治理最大的问题确实是缺乏治理体制的创新。经济环境和人力资源进展的变化，需要治理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行治理创新。旧有的单纯靠上级治理下级、上司监督下属的领导治理模式已不符合时代气息。 至今仍有39.51的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：盖洛普调查公司企业治理2003年度调研报告）。创新思想缺乏，制造意识不强。许多治理者依旧适应于“文件上如何样讲，我就如何样做，如此就可不能犯错误”。有些企业治理方法单调，尤其是对人的治理生硬，不讲情理，可不能科学治理。如年底考核时，不管是高级治理者或中层治理人员，依旧一般职员，

9、统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业关于人才和人力资源的治理还处于比较原始的命令式的治理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的情况。如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、损害企业领导等事件；治理者的本身素养不高，给现代的人力资源治理带来极大的负面阻碍。 现代企业的领导是要给每一个职员的机会和给予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应，传统治理的大部分“必不可少”的标志可能消逝，治理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探究人力资源开发与治理的新途径，

10、建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业治理所面临的一个新课题。 （三）、体制误区：把人力资源治理等同于劳动人事治理 在我国有62.2的企业在人力资源治理中，真正的人力资源治理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事治理职能（数据来源：盖洛普调查公司企业治理2003年度调研报告）。人力资源治理与劳动人事治理工作内容要紧有四点： 1.人力资源治理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划，对组织中的各种职务进行分析，对组织内的职务进行设计。这部分职能是劳动人事治理工作所欠缺的。 2.人力资源治理要为组织制定人员补充规划。包括企业中各级治理人员的招聘、任用、选拔及企业职工的代谢治理。而劳动人事治

11、理在这方面只侧重于为其他职能部门提供人事方面的服务。 3.在人力资源治理中还要对人员培训进行规划。人员培训规划是对企业内部全体人员素养提高设定一个长远打算和目标，定期组织培训。劳动人事治理这方面的职能比较单纯，它要紧是负责培养、训练企业的职员、以及对职员的绩效进行考评，依照考核结果进行加薪或提升等。 4.在人力资源治理中最关键、难度也较大的一项任务是企业人员激励和考核规划的制定与实施。治理中最难驾驶而潜力最大的资源确实是人力资源。人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定，要紧的内容确实是对人通过行为强化达到激励的目的。劳动人事治理所缺少的正是这种长远性，它重视的仅仅是现实行为，

12、考虑的是做好企业职员的工资和薪金治理工作。 （四）、我国企业人事治理体制面临着新的挑战 我国的人力资源治理工作起步较晚，传统的人事治理差不多不适应市场经济的要求，是制约我国企业治理水平提高的一个要紧瓶颈。我国企业现在所应用的传统人事治理体制面临着五个要紧方面的新挑战： 1.个体文化的多元化对企业人事治理提出了新的挑战 据调查显示，有66.72的企业经营者差不多认识到，要想在激烈的市场竞争中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但目前还有33.28的企业还没有意识到这一点的重要性（数据来源：盖洛普调查公司企业治理2003年度调研报告）。即使有所意识的66.72%的企业经营者，也只是借助对旧体制的

13、修修补补，缺乏战略层次的对策考虑，实际效果专门不理想。 2.职员过高的流淌性与企业组织的相对稳定性之间的矛盾日益突出 随着经济的快速进展，我国企业就职职员的流淌速度日益变快，而目前我国企业界的组织结构相对稳定，缺少变革的胆识和魄力。如何使我国的企业组织更具有弹性、不断地进行变革、去适应职员的快速流淌，是我国人事治理工作面临的又一挑战。 3.企业战略的多变对职员的素养要求提出更多的挑战 随着我国企业竞争环境的复杂多变，企业战略也必须适应环境而导致多变性。相应的企业组织架构也需要变革，以为企业实施战略服务，这就要求随着企业战略和组织的变化及时找到企业所需要的各种高素养人才，这便使企业人事治理对职员

14、的素养提出更多的挑战。 4.信息技术的广泛应用对落后的人事治理手段的挑战 信息技术的迅猛进展和应用、网络经济的形成改变了整个企业治理的模式。同样，人力资源治理的方式也突破了地域和时刻的限制，网上招聘、网上沟通、网络治理等成为人力资源治理的现代化手段。这些新技术的应用，改变了人力资源治理的方式，也要求人力资源治理要不断地应用这些新技术，去制造人力资源治理的新途径、新方法、新形式。但据调查显示，在治理中运用信息技术的企业仅有12.36（数据来源：盖洛普调查公司企业治理2003年度调研报告），要紧是一些大型公司，中小型企业还缺乏信息技术治理观念。 二、人力资源治理理论成功经验的研究和借鉴 针对我国企

15、业的人事治理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的经典案例进行了深入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源治理理论，这便是人力资源治理理论运用研究的目的。 （一）、壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启发：中国企业必须确立新的战略思路人力资源是企业第一资本 人力资源开发的理念要紧表现为对职员的能力治理。壳牌（中国）公司强调：人力资源确实是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源治理的重要职责。壳牌（中国）公司认为，个人能力是能够经后天培训而不断改进的。公司将职员的技能、人际能力和经营能力分不细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要

16、素集合是不同的，而且随时刻变化要素也有所调整。 壳牌（中国）公司培训的目的在于改变职员的技术、态度、知识，开发职员的潜能，使其能力达到公司的需求，并为职员提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。 壳牌（中国）公司越来越强调，人才确实是第一资本，因此不仅仅要为职员提供一种工作安全，而且要为职员提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区不在于：工作安全是给职员一个工作，职员可一辈子做那个工作。职业安全是给职员一份工作，而且让职员在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不行，甚至因业务裁减裁掉某个部门，职员同样能够到不处进展他的事业，使职员有一种职业安全感。 培养职员终生学习的

17、观念，也是该公司在人力资源治理方面的一个重要进展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，专门难有创意，专门难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训打算、评估改进。 壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：有些企业的培训是大伙儿坐在一起，一人讲大伙儿听，或大伙儿讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。 壳牌（中国）公司成功经验有两点专门值得我国企业借鉴的： 1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念 人力资源，也确实

18、是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的进展归根到底取决于人的作用与发挥。 从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特不是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特不的重要的现实意义。在那个过渡时期，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。从“人才是第一资源”这一理论前提动身，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。 过去的人才治理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告不社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电

19、池，能够不断地充电、放电。现在的治理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的治理不仅是让他为企业制造财宝，同时也要让他查找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面进展。 2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度 企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素养高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上确实是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。作为人力，必须是具有与生产力进展水平相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积存的、具有一定知识和技能的劳动者。现代经济进展证明，一个地区和国家的经济增长，要紧取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增

20、长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。 然而，据盖洛普调查公司企业治理2003年度调研报告）资料显示，目前只有36.3的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度依旧专门不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。 （二）、诺基亚（中国）公司挖掘职员潜能的启发：人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能” 诺基亚的新职员按规定都一个必不可少的入职培训时期，那个时期大约36个月，依照工作岗位的不同要求和个人适应能力的差不而有长有短。在这一时期中，他们将与老职员、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，假如有必要，他们还将出国学习深造几个月。 诺基亚是一个学习

21、型的公司，学习方法多种多样，也确实是讲，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，确实是一个学习的过程；新职员在老职员的关心下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是职员培训的一小部分。 这种学习型的企业有四个突出特点：第一，合作型的工作。 诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的职员之间合作气氛专门宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是关心职职员作。而每个职员都有个人的工作目标，同时每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，同意职员按照自己的方式工作。 第二，业绩型的工资政策。 公司人力资源经理任瑞拉讲，诺基亚职员

22、的收入是专门有竞争力的，包括差不多工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的专门奖励等几部分。职员之间收入的高低，要紧是取决于工作业绩。 第三，内部型的晋升通道。 诺基亚能够为每个人提供适当的进展机会。公司专门重视培养自己的治理人才，高达86.35的高级治理人员从内部提升。 第四，信任型的规章制度。 诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差不不是专门大，公司在选择人才时可不能过分看重他所学的专业。诺基亚不注重形式上的治理，比如动辄就搬出惩处条例来。诺基亚有一套治理的程序和方法，但这些程序和方法是建立在完全相信职员自制力的基础之上，治理条例的制定目的只是为了更好地有程序

23、的支持和关心职员。 诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面专门值得我们学习： 1.企业内部必须建立良好的人际关系 人际关系与绩效是企业进展的永恒主题，外经部长吴仪曾讲过：“良好的人际关系确实是生产力。要进展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。 人际关系与绩效之间的关系是特不紧密的，优良的人际关系使雇员在制造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是职员保持高度的热情的全然性因素，那是赫茨伯格的激励因素。事实证明，建立起默契的人际关系，确实是减少摩擦，讲求效率。因此企业要特不重视人际关系及人际

24、环境的改善和调整。 2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用 作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对职员尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。 领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要同意相应的教育。 3.企

25、业要注重对职员的思想品德教育 “人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的全然，也是企业对人才的差不多要求。一个再有学识，再有能力的人，假如道德品质不行，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。 4.企业要注重人才的能力、制造力和智慧潜力的发挥 每个人都有一定能力，只只是有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该制造条件，让每个职员都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为职员个个都能

26、成才的“熔炉”。 5.必须制定一套新的科学治理模式 由于市场形势变化迅速，旧的治理模式差不多不能与市场进展趋势相协调，因此市场竞争形势要求企业必须开发新的科学治理模式。 要制定新的科学治理模式，首先就要消除现有人才治理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的治理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。 只有新的科学治理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业职员来讲，能够真正起到挖“潜”激“能”的作用。 （三）、惠普（中国）文化的启发：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合 惠普（中国）文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观：一，相信、尊

27、重个人，尊重职员；二，追求最高的成就，追求最好；三，做情况一定要特不正直，不能够欺骗用户，也不能够欺骗职员，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大伙儿的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做情况要有一定的灵活性。 惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也专门少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。假如一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，专门难获得成功的。身为企业领导人，要特不相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。 惠普（中国）文化维系了惠普12万职员。凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠

28、普的作派与不家公司不一样，它更加和气可亲、更有大伙儿风范。专门多公司一旦进展壮大后，总裁就开始有专门多的专门待遇，比如讲有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。 惠普（中国）文化确实是能让文化在不知不觉之中成为惠普治理特色的，这使得惠普的治理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却讲，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良讲：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、依旧硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的职员相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚职员的向心力。

29、假如企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会专门大，对人的约束力也就会专门大。你的企业文化使职员的凝聚力越强、你的公司今后的实力就越大。 惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普职员受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可不能以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良讲：假如某个文化就能被专门多人同意，那个文化能根深蒂固地延长专门久，那么那个文化是比较有生命力的。 有些文化在短期之内能够使企业获得成功，但它不能得到专门多人的认同，也就没有方法持之以恒地做下去

30、，那个文化就会慢慢消逝。HP是有60年历史的公司，其文化传播连续了60年，讲明那个文化差不多专门有力量。 惠普（中国）文化成功经验有三个方面专门值得我国企业认真学习： 劳动者身上的制造力的发挥在专门大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。强调人力资源治理理论运用，最大的问题确实是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进

31、行培育和整合。 1.中国企业文化要有更高的创新价值 众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。惠普经验讲明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和“淘汰自己的产品”的这类创新精神。 我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在那个基础上规划好远景进展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。那个地点的方式是有价值推断和取向的，应该让全体职员认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的治理部门及治理干部差不多上义务讲师，向职员传授企业的精神价值观。

32、 2.中国企业必须整合职员的文化差异和培养团队价值观 惠普经验告诉我们，企业文化的整合，要紧是通过宣传、教育等多种形式关心人们同意、认同企业文化。只有如此，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和制造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。 由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可幸免，通过不断的文化整合，依照企业文化所提供的一套价值评价和推断标准，能够协调矛盾和冲突，使职员置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围

33、中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅能够提高职员的工作效率，而且能够对职员产生强大的吸引力而不致“游离”出去。 3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化 企业文化是极具个性的群体文化。例如IBM的企业文化是尊重不人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；TI的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些闻名企业的文化能够观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。 惠普经验告诉我们，假如中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动职员

34、的心，而只有能够在职员内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。 （四）、联想集团的激励体制创新的启发：人力资源治理模式的开发与治理一定要有中国特色 联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种要紧类型，每个序列的考核点不同。例如，

35、技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也确实是讲，如何确定某人是什么级不，应该能具体描述出来，量化出来，如此才能客观评价每个技术人员。 联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定差不多上依照市场进展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地点，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强职员的积极性。 对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级不。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业进展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称

36、的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特不是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是特不明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来讲，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业进展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的治理人员，也许做了经理后，不但管不行部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人差不多上损失。技术职称体系的建立从体制创新上较完全的解决了那个问题。 联想技术职称体系对人才的考评分四部分：差不多任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占

37、总比重的40。个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的推断能力。工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。这是充分考虑到企业进展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和治理模式。 在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之进展提供一个专门好的平台。和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人进展有限空间，新职员在联想工作两三年后就会自我感到进步专门快。技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。 因此，考核制度、激励制度鲜亮的联想集团，职员的积极性专门高创新意识专门强，经常能够依

38、照工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全能够迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如，关于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓舞职员组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到专门好的作用，能够每天都给每位职员提供新奇的良好的工作环境，也增进了职员与职员之间，职员与领导之间的沟通。 现在，联想集团完全能够靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构能够依照企业进展的需要灵活调整，每个项目团队都能够在较少监督的情况下高效运作，而且职员的工作方式也逐步多样化。 联想集团成功经验

39、对我们有三点具有普遍意义的借鉴： 1.企业内部要培养建立“自我指导小组” 实施再造的组织可依照任务的要求，通过授权，将一个个战略企业通过自由组合，选择自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式治理，它使组织内部的相互依靠性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的治理能力和技术水平。从实践的考察表明，班组式治理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交

40、流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。 2.要善于推行灵活的工作方式 组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特不是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。现代人们更喜爱独自工作的自由和刺激，现代信息技术的进展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。 3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效 在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源治理的一项重要任务确实是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和制造

41、力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采纳按比例提成、贡献奖、利润分成及其他能够更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅能够使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。因此，在那个地点不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。治理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。 三、实施人力资源治理理论的对策性考虑 通过对上述成功经验的研究和借鉴，可见，我国企业在新

42、的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力资源治理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。仅靠在传统的人事治理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且治理成本专门大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。因此，我们必须以人力资源治理理论作指导，改革束缚企业进展的旧体制。 （一）、企业人事治理旧体制的改革对策 据新华信治理咨询公司人力资源咨询资料显示，我国尚有59.2的企业还在连续着传统的人事制度和坚硬的治理模式，把人力资源治理仅当作

43、对职员的治理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事治理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运用。假如没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最白费的资源。 随着经济全球化的进一步进展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？总的思路是改革，改革企业人事治理旧体制。在改革思路上要紧是明确以

44、下两点。 1.建立现代人才产权制度 建立人才产权制度是改革旧的企业人事治理体制的总思路、总对策。建立人才产权制度需要国家法律保障，确保人才产权的安全有效，运转灵活，其中在酬劳体系中确立认股权，用经营者、治理者、职员股份制来实现人才产权。构建高效明晰的人才产权制度应是我国企业人力资源治理的全然，是一切积极因素产生、消极因素弱化甚至灭失的根源。 2.人事治理体制的改革要与企业治理新体制相一致 企业治理体制的不断创新是新的国际经济环境、竞争环境下的强烈要求，因而必须对传统人事体制进行深刻的改革和创新，使企业的治理体制和治理方式与企业治理新体制相一致，实现企业组织模式、企业文化建设的创新，从而使人力资

45、源治理与企业的进展相一致，。 如此就能够使企业更大程度地挖掘出企业职员的潜能，从而产生巨大的知识经济效益，培育更强大的生产能力。 （二）、人力资源治理理论的运用对策 “人力资源治理”视职员为组织的资产。人力资源治理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革治理和人性治理，是属于预警式的治理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重企业或治理人员对人力资源的需求。我国企业在运用人力资源治理理论时，需要注意以下几方面： 1.人力资源治理要先确立组织治理目标 良好的人力资源治理，必须要协助组织达到以下的目标： （1）协助组织完成进展规划。 （2）有效地运用人员的能力与技术专

46、才。 （3）促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。 （4）满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。 （5）发起和落实组织变革。 （6）提高组织成员的工作生活品质。 （7）协助组织负责人做出正确决策。 2.大力推进治理职能的转变 人力资源治理职能的转变策略确实是：要在传统人事治理职能的基础上予以提高扩大，为实现组织的目标，首先要建立一个人力资源规划、开发、利用与治理的技术系统，以提高组织的竞争力。 推进人力资源治理职能的转变就必须从单纯的业务治理、技术性治理活动的框架中脱离出来，依照组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略中最具决定性意义的内容。 推进治理职能转变的方

47、式专门多，最要紧的转变方式是：人力资源部门的主管进入组织的高层领导，参与企业的战略决策制定。 2.加强对职员潜能的培训开发 人力资源治理越来越重视对人力资源的培训与持续教育，许多世界闻名企业投资都成立了自己的培训教育学院。 职员培训开发的内容广泛形式多样，但针对我国企业的实际情况，我们的要紧培训思路是：从一般治理的差不多理论与方法的培训转到人力资源开发与治理的差不多理论与方法为主的培训；从一般文化知识的培训转到新知识新技术为主的培训；从企业文化的培训转到个人进展规划为主的培训；通过对职员潜能的培训开发和有效使用。 3.促进人力资源治理流程运作的创新 人力资源治理流程运作的创新确实是要通过组织架

48、构的改革、治理体制的创新和制订切实可行的人力资源开发打算，在成本上为企业节约更多的投入。人力资源开发的最终结果确实是能为组织带来远远大于投入的产出。 促进人力资源治理流程运作的创新，目的确实是要使人力资源治理部门成为企业的生产效益部门。人力资源治理功能的全然任务确实是要用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，操纵招募成本，为组织制造效益。 （三）、人力资源治理先进思想的运用对策 人力资源治理与其他职能治理相比，具有人本治理、差异治理、团队治理三大先进思想，我们必须强化这三大先进思想在人力资源中的开发和运用

49、。 1.树立人本治理思想 人本治理是人力资源治理的最全然特点，是人力资源治理能充分体现职员的个性特点和需求。它体现了现代人力资源治理的精髓，因此必须树立起人本治理思想。 树立人本治理思想的策略是：以职员为本位，将人作为企业最宝贵的财宝，确立人在治理中的主导地位，把企业人力资源治理的核心放在调动职员的积极性和主动性上面。 人本治理的运用能够体现在人力资源治理的各个环节、各种具体业务过程之中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬治理等各个环节都必须充分体现人本治理的原则。 随着二十世纪经济的迅速进展，西方一些资本主义国家对人力资源的开发和研究形成新的理念，确实是“以人为本”。他们认识到，要使企业长期

50、处于不败之地，人才是不可缺少的，他们把人才看成是企业的生命之源，并道出“人才是企业的第一资本”，一些跨国大公司正是正视“人才是第一资本”的理念治理企业，并取得了辉煌的成就。 2.树立差异治理思想 差异治理是指在人力资源治理过程中有不于企业其他职能治理部门的指导思想和操作方式。如前所述，企业职员相互之间在素养、能力、态度绩效各方面都千差万不，这增加了人力资源治理的复杂性和困难性，要求我们在人力资源治理工作中必须针对每一个职员、每个工作岗位的设计、每个项目充分实现差异治理。 树立差异治理思想的策略是：首先要使差异治理思想与人力资源治理的各个环节、各种具体业务过程相适应；其次是在建设企业文化时要体现

51、出其优越性。 差异治理的运用要紧是在工作分析、岗位设计、薪酬体系设计等环节上要有差异化的创新，体现出优秀的人力资源治理环境，在留人和用人方面起到全然性的作用。 3.树立团队治理思想 人力资源具有社会性，要紧表现为职员之间的互相交往、互相攀比以及职员对公平性的要求等等，这就要求人力资源治理要注重激发团体的积极性，而不是只注重个不或者少数人才的积极性。团队治理也同样应该体现在人力资源治理的各个环节之中。 树立团队治理思想的策略是：首先要制定奋斗目标；其次是要强调团队全体人员为共同目标一起努力；第三是培养团队成员之间要相互尊重、相互信任、畅所欲言，如此团队才会不断前进。 4.三大先进思想的整体运用策

52、略 从人力资源治理的三大先进思想，能够看出，人力资源治理是一个系统工程，人力资源治理的任务是艰巨和复杂的，不是一个专业人力资源部门就能完成的，因此必须加强对三种思想的整体运用： （1）要贯彻人本治理、差异治理、团对治理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源治理那个系统工程之中去，因为他们在一线，对职员的能力、素养、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须给予一线经理的人力资源治理的职能和权利。 （2）人本治理、差异治理、团队治理三大思想要得到真正完全的体现，决策层也必须高度关注和参与人力资源治理，特不是要将组织进展和职员职业生涯进展紧密结合起来。决策层对人力资源治理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源治理职责提供的最好的支持。 （四）、人力资源治理战略的运用对策 1.要在战略思想的指导下制定人力资源战略规划 所谓人力资源战略规划，确实是指企业为适应内外环境的