6-SIGMA管理基本原理全套

1、6 管理基本原理 精诚服务，凝聚顾客身上侯为贵6 ：At the customer，For the customerWelch持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位侯为贵坚持要在进入的行业中争当第一或第二Welch1提纲1。每个公公司、事事业部及及产品领领导应该该思考的的5个问题，6管理协助助你！2。6管理思想想的历史史溯源：费根堡姆姆的TQC；ZD运动；克劳斯比比的Quality is Free；Xero的标杆超越越法；PDCA循环；旧的质量量成本观观。3。6的历史（一）：6是从机械设计计开始的的规格限及及不合格格率，对对U,L而言不合合格率取取决于，；2提纲标准化距距离；从样本

2、数数据计算算不合格格率；在机械设设计进中，DOE工具起了了一定作作用。4。6的历史（二二）缺陷率与与6dpmo5。6管理的全全面意义义6。6目标以B、F、LC领先同行行（Better、Faster、LowerCost）3提纲7。什么是是6项目？案案例8。质量损损失及质质量成本本，不良良质量成成本（COPQ）9。软质量成成本案案例10。6管理的结结果，质质量成本本下降11。6的普及12。如何确确定6项目及KPI指标？自上而下下：从产产品的CSI的KPI与竞争对对手比来来定自上而下下：从主主要过程程特性参参数与竞竞争对手手对比来来定自上而下下：根据据COPQ（软、硬成成本）的的主要因因素定自下而上

3、上：根据据自己岗岗位与对对手比提提出13。6案例4提 纲14。科科学程序序DMAIC及及DMADV15。6管理的组组织结构构6指导委员员会主黑带、黑带、绿带、白带16。黑黑带应掌掌握的内内容绿带应掌掌握的内内容白带应掌掌握的内内容17。6项目组组5提 纲18。6项目计计划19。6的骨干干及培训训20。培培训效费费比21。主主黑带、绿带、白带22。6的几个个问题23。6管理工工具老七种、新七种种、ISO9004的12种，质质量铄金金的开发发10种种、Magnusson的5类7种种24。推推荐的4个七种种6每个公司司事业部部及产品品领导应应该思考考1、了解解自己及及竞争对对手的详详细水平平？（市市

4、场份额额，生产产能力）2、过去去两年中中，你的的竞争对对手采取取了哪些些行动竞竞争？3、过去去两年中中，你采采取了哪哪些行动动竞争？4、未来来两年中中，你最最担心对对手采取取什么竞竞争手段段？5、未来来两年中中，你采采取什么么手段应应付对手手的竞争争手段？6管理理协助你你解决！76管理思想想的历史史溯源人的正确确思想从从哪里来来的？是是从天上上掉下来来的吗？不是！-毛泽东1、费根堡堡姆的TQC（1961）2、零缺陷运运动（1962）3、克劳斯斯比的预预防为主主及不良良质量成成本来衡衡量质量量（1979）4、Xero的标杆超超越法（70年代末）5、PDCA循环（40年代）8费根堡姆姆（ARMAN

5、DV.Feignbaum1920.4.6）美国质量量管理专专家，美美国国家家工程院院院士。代表作是是1961年出版的的“TotalQuality Control”（全面质量量管理）一书，此书细细化了他他在1956年在”哈哈佛商业业评论”上发表表的同名名论文，其要点点是：1、解决质质量问题题不能只只局限制制造过程程，因为为80%的质量问问题是在在制造过过程以外外产生的的。案例某事业部部今年5月用户投投诉质量量问题如如下：9费根堡姆姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6）2、解决问问题的手手段仅仅仅局限于于统计方方法是不不够的，必须是是多种多多样的。注因此把解解决质量量问题局局限于

6、主主要为一一种统计计方法，例如：DOE是远远不不够的。3、TQC就是用最最经济的的方法充充分满足足顾客要要求。10零缺陷运运动（Zero DefectMovement）起源于1962年美国马马丁.玛里埃特特公司于于奥兰多多的事业业部。认认为人的的差错是是造成产产品缺陷陷的最主主要原因因。因此此，人的的差错是是可以减减少，以以致杜绝绝的。为为了提高高质量，人们应应当“一一开始就就把事情情做好”。它当时主主要着重重于生产产制造，强调提提高职工工的工作作责任心心。11克劳斯比比（PhilipCrosby）美国质量量管理专专家，代代表作是是1979年出版的的“Quality Is Free”（质量无需

7、需花费）一书。总结了了他在美美国国际际电话电电报（ITT）公司从事事质量管管理的经经验，其其要点是是：1、质量即即“符合合规定”（conformancetorequirements）,因此，规规定必须须清晰明明确（无无歧义），可以以衡量。2、预防为为主，工工作应当当是“零零缺陷”的，即即一开始始就把事事情做好好。3、用“不不符合规规定而付付出的代代价”即即“不良良质量成成本”来来衡量质质量。12标杆超越越法（Benchmarking;BMK）Benchmark原意是测测量学中中的水准准基点。标杆超超越法是是：“通通过对比比和分析析先进组组织的行行事方式式，对本本组织的的产品、服务、过程等等涉及

8、企企业成功功的关键键因素进进行改进进或改革革，使之之成为同同业最佳佳的系统统性过程程”。这是美国国Xero公司于20世纪70年代末首首创的。Xero公司的这这种改进进和改革革取得很很大的成成绩，于于1989年荣获美美国国家家质量奖奖。一个完整整的标高高超越活活动通常常包括一一下5个步骤：1、确定使使顾客满满意、企企业成功功的关键键绩效指指标（KPI）。2、明确自身身的水平平。3、明确同同行中领领先的赶赶超对象象及水平平。4、分析了了解差距距的原因因。5、确定并并实施改改进和改改革方案案。13PDCA循环（PDCACycle）PDCA循环最最早由统统计质量量控制的的奠基人人W.A休哈特特提出，W

9、.E戴明（美国的的质量管管理专家家、统计计学家）将之介介绍到日日本，日日本人进进一步充充实了PDCA循环的的内容，所以在在日本又又称戴明明环。它它的要点点是：PDCA循环包包括4个个阶段8个步骤骤。4个个阶段即即计划(P)、实施(D)、检查(C)、纠正处处理(A)。计计划阶段段包括4个步骤骤：(1)分析析现状，找出问问题；(2)分分析影响响质量问问题的原原因；(3)找找出主要要原因；(4)制定实实施计划划。实施施阶段和和检查阶阶段各一一个步骤骤：实施施阶段为为实施计计划，执执行措施施；检查查阶段为为检查效效果，发发现问题题。纠正正阶段包包括2个个步骤：(1)对检查查的结果果进行处处理，总总结经

10、验验，制定定标准；(2)遗留问问题，转转入下一一个PDCA循循环。通过以上上的4个个阶段8个步骤骤，形成成一个向向前滚动动的车轮轮。全面面质量管管理的过过程，就就是PDCA不不断循环环的过程程，而每每一次循循环都有有新的目目标和新新的内容容。14旧的质量量成本观观在传统的的美国工工业生产产中，曾曾被一个个不正确确的概念念长期支支配着。旧的质量量成本观观念认为为提高质质量要花花费巨大大投入，从而只只能在成成本和质质量之间间采取一一个平衡衡的最佳佳点。C1质量损失C2质量投入C质量成本最佳合格率合格率q质量成本15旧的质量量成本观观认为随要要求的合合格率q增加，C2会会增加，C1会会减少，于是总总

11、结出C=C1+C2的曲线线，C有有一个极极小值，相应于于一个最最佳的合合格率q0。由此认为为“降低低不合格格率到一一定水平平之下是是不经济济的”。尽管克克劳斯比比提出了了“零缺缺陷”，但这个个旧理论论认为是是不经济济的，从从而阻碍碍了零缺缺陷的实实现。美美国工业业在80年代的的产品不不合格率率为1%左右，销售收收入的20%30%用于质质量损失失上。166是从机械设设计开始始的1970年，日日本人收收购了Motorola一个个电视机机生产厂厂，经过过大幅度度的改造造，很快快投入生生产，并并且不合合格率只只有Motorola管理时时的1/20。他们使使用同样样的人员员、技术术和设计计，很明明显是M

12、otorola的管管理问题题。Motorola的总总裁在80年代代访问日日本时，发现日日本先进进工厂的的零部件件不合格格率比Motorola低23个个数量级级，从而而产品的的不合格格率大大大低于Motorola。他他总结说说“日本本人能以以更低的的成本生生产出质质量更好好的产品品”。这这打破了了旧质量量成本理理论。他他要求主主要制造造部门“通信部部门”提提出改进进方案，1985年提提出“6机械设计计公差”报告。第一个6的含义是是从设计计规格限限方面启启动的。17什么叫规规格限？不合格格率？产品的零零部件特特性参数数X有两两个重要要指标，一个是是参数X的上下下规格限限（即公公差限）LSL,USL

13、（有时时是单规规格的），X超超出规格格限即不不合格；批产品品的X是是一个随随机变量量，在相相当多情情况下是是均值，方差的的正态分分布N(,)。这个个正态分分布曲线线落在规规格限外外的面积积就是批批产品的的不合格格率p。案例1一批物料料号为33140188的贴片电电容，电电容值的的抽样检检验情况况如下：18什么叫规规格限？不合格格率？USL=1100LSL=900不合格率率p=1.4376%19不合格率率取决于于及我们考虑虑最简单单的情况况，如果果生产过过程能把把调到规格格限的中中间值即即标称值值（工程程上是会会有一些些误差的的），则则对于给给定的LSL,USL而言，批批产品的的不合格格率p只取

14、决于于批产品品的。=1=2=320标准化距距离一般情况况对给定定的LSL,USL而言，批批产品的的不合格格率p取决于批批产品的的及。叫上规格格限的标标准化距距离叫下规格格限的标标准化距距离是批产品品超出上上规格限限的不合合格率是批产品品超出下下规格限限的不合合格率是批产品品超出规规格限的的总不合合格率21标准化距距离标准正态态分布表表(u)：（可查阅标标准正态态分布表表）如果是标称值值，则不不合格率率p与的关系如如下：22从样本数数据计算算不合格格率当抽样的的样本量量n较大大时：样本均值值近近似于于；样本方差差近近似于。即可用上上述公式式作出批批产品对对于LSL,USL的不合格格率p。案例某一

15、批电电阻，通通过抽样样样本n=20个，测出出其电阻阻值并计计算出样样本均值值2.498K，样本标准准差s0.006959，其规格限限为2.47,2.51，于是根根据上述述公式计计算出不不合格率率p0.7579%。23产品不合合格率与与零部件件不合格格率一个产品品如果由由k个部部件构成成，如果果其中有有一个部部件不合合格，产产品就不不合格。设部件件的不合合格率为为p1，则产品品的不合合格率p为：p=p与p1、k的关系如如下表。（注：由由于设计计有一定定的容差差能力，因此单单板不合合格率比比理论上上计算低低，但不不会太低低）24产品不合合格率与与零部件件不合格格率可见，随随着产品品的复杂杂程度增增

16、加，k越大，则则部件的的不合格格率高会会使产品品不合格格率高到到不能忍忍受。如如果部件件不合格格率p达5水平，即即p=0.023%,则由500个这样的的部件组组成的产产品的不不合格率率就只有有10.86%。25缺陷率与与6生产和服服务中免免不了有有差错，在无先先进工具具协助时时，人的的差错很很难低于于0.1%，即即所谓“智者千千虑，必必有一失失”。差差错率P很低时时，在大大量次数数n实践践中出现现的差错错数是Poisson分布，出现x次的概概率：它与正态态分布不不同，但但当较大时，近似于于正态分分布，因因此Motorola用正态分分布公式式近似定定义差错错数叫“k”的相应于于(k-1.5)的缺

17、陷比比率，用用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。P(X=x)=26缺陷率与与6注：这与与规格限限的6不同276的早早期含义义：从生生产及服服务领域域出发(1)对差错率率：每百百万分次次运作有有3.4个差错错。(2)对规格限限：超出出规格限限的不合合格率只只有2。当汽车的的零部件件大6时，汽汽车装配配后基本本不用调调试即可可交付。当服务（例如：开单、发货、）达到6时，实质质上可说说零缺陷陷。28什么是6管理理6管理理是（全方位、全员主主动的、）持续续改进、不断地地超越对对手,在同行业业中达到到并保持持领先地位位。全方位包包括生产产服务也也包括研研发、营营销、

18、财财务、人人事、基基建等各各方面。全员首先先是最高高领导一一直到基基层员工工。主动的参参与是企企业文化化的重要要组成部部分。竞争对手手不仅指指国内而而且包括括国外先先进企业业。质量不仅仅指产品品质量而而且包括括过程质质量，是是定量的的即可度度量的。296的目目标就是是以BFLC即即更好、更快、更低成成本领先先同行（多快好好省领先先同行）l生产率提提高、功功能更完完备、适适用性更更好、可可信性更更高、安安全性更更高、外外观更美美。就是更更好。l开发进度度缩短、生产进进度缩短短、交付付周期缩缩短、投投诉反应应时间缩缩短。就是是更快。l降低供应应成本、减少库库存、加加速资金金周转、降低产产品成本本。

19、就是更更低成本本。BetterFaster提提高顾顾客满意意度提提高市市场份额额增增加利润润Lowercost303.4dpmo不能在在各种质质量指标标商硬套套要实事事求是例如：长长途电话话接通率率，2000年年2月湘湘西Motorola设备是是57.61%；手机机返修率率，2001年年13月统计计，Motorola手机返返修率3%4%；但但Motorola在在同行中中是领先先的。下面是GE公司司的6案例，注意远远远不是是局限于于目标百百万分之之3.4。l开单失误误率的降降低是6项目，这这是可以以与百万万分之3.4联系的。l顾客第一一次来电电不能找找到GE人员的比比例原来来是24%，实施6改进

20、后降降为0.1%。l胸部扫描描仪原来来一次扫扫描用3分钟，6项目开发发了LightSpeed后降到17秒，并且且一百万万美元的的扫描仪仪插上墙墙电源就就能工作作（适用用性强）。GE开发了22种6医疗产品品，占医医疗器械械销售的的51%，这是“更好”。lGE的燃气涡涡轮机由由于剧烈烈振动，1995年已安装装的37台拆除了了1/3，6项目改进进的振动动减少了了300%，其后210台运行中中没有拆拆除的。Welch说这比6标准还要要高，在在世界领领先。这这是质量量“更好好”。l增强生产产能力就就是重大大的6项目。一一个分厂厂用6改进生产产能力后后，十年年内可满满足市场场扩大对对生产的的要求；一个生生

21、产线的的生产能能力翻了了一翻。生产成成本大大大下降。这是成成本“更更低”。l缩短交货货周期的的6项目，飞飞机引擎擎从80天减少到到5天，这是是“更快快”。31什么是6项目目6是一一种理念念，不要要硬套3.4dpmo。侯总举例例：CDMA在在国际上上Nortel是最好好的，赶赶上Nortel就是是6。准则：达达到同行行国际平平均水平平的为5，达到同行行领先水水平的为为6。下面是案案例：软件最重重要的质质量指标标是每千千行源代代码的缺缺陷数。软件企企业的成成熟度按按SEI标准分为为五级。I级为平均均每千行行源代码码11.95个以上缺缺陷；II级为5.52个缺陷；III级为2.39个；级为0.32个

22、缺陷。当前，这是最最高水平平。因此此，达到到级就是6，达到级为5。质量成本本对于34单位占销销售额的的15%20%左右，而而6单位则可可降到1%。标准化系系数亦即即模块化化程度。对国际际先进产产品来说说，硬件件70%80%；软件50%，这就是是6指标。SMT生产线水水平，按按CCF标准评测测，国际际大公司司平均57.5分，这是是5；国际先进进为78分，这是是6。业务管理理评测（BusinessManagement Assessment即BMA）按Baldrige奖的标准准，总分分1000分，达到到700分以上为为6。（但如果不不抓与竞竞争对手手对比赶赶超，则则连300分也评不不上。）326管理

23、理的结果果6管理理的直接接效果是是降低质质量成本本。当质量水水平为34时，质量成成本一般般为销售售额的15%20%;当质量水水平为6时，质量成成本一般般为销售售额的1%左右右。如果考虑虑软成本本，则更更为巨大大。336管理理的普及及世界财富富500强企业业也逐次次开展6管理理，例如如：1987Motorola1988IBM1991DEC1993KODA，TI1994GE，AllitedSignal1997杜邦，西西门子，索尼，东芝，惠普，康柏1998福特，强强生，爱爱立信，诺基亚亚，飞利利浦，三三星，住住友34质量损失失广义的质质量成本本包括质质量损失失（QualityLoses）及质量量成本

24、（QualityRelated Cost）由于质量量低劣而而产生的的内部损损失与外外部损失失叫质量损失失，分为：1、有形形损失（注：与与3合起起来也叫叫硬质量量成本），包括括：1.1内部故障障成本交付前前由于产产品未能能达到规规定的质质量要求求所造成成损失。如：修修改或重重新设计计、重新新试验、返工、报废、服务等等费用。1.2外外部故故障成本本交付付后由于于产品未未能达到到规定的的质量要要求所造造成的损损失。如如：故障障维护、修理、退货、索赔以以及投诉诉等费用用。2、无形形损失（注：也也叫软质质量成本本），包包括：2.1内内部无无形损失失由于于质量低低劣对企企业内部部造成的的不良影影响带来来的

25、损失失。如如：职工工对企业业前途信信心的下下降，对对企业自自豪感的的下降，骨干流流失率增增加等。2.2外外部无无形损失失由于于顾客对对产品的的满意不不高，在在未来销销售上的的损失。如：市场场份额下下降、信信誉损失失、品牌牌价值下下降等损损失。35质量成本本ISO9000定义的的质量成成本包括括上述的的1.1、1.2及3。3、为了了保证满满意的质质量付出出的一切切费用。3.1预预防成成本为为防止发发生缺陷陷，保证证提高质质量发生生的一切切费用。如：质量量体系费费用、培培训费、评审费费等。3.2鉴鉴定成成本在在一次交交验合格格情况下下，为检检验产品品质量发发生的一一切费用用。如：入厂厂检验、工序检

26、检验、成成品检验验、库存存复检、测试设设备效验验、质量量评审等等。注：不包包括2。36失去的机会废弃返工检查索赔退货订单的丢失延迟发货订单更换频繁交货周期过长过量库存传统的质量成本隐藏的质量(容易发现)(难以测量)员工素质顾客满意度下降生产率下降出差过多加班的增加新产品导入过慢37硬软COPQ的的作用硬COPQ：易于转化化为金额额。及时掌握握产品质质量、工工作质量量，进行行质量改改进以及及产生的的直接效效益。分清质量量体系与与内部各各部门的的质量责责任及经经济责任任。作为对质质量体系系的有效效性进行行监测、评价，促其不不断改善善。软COPQ：它的损失失是潜在在的，通通过市场场信息可可以粗略略估

27、算。及时掌握握全面的的企业及及产品的的质量水水平。为管理层层分析质质量管理理改进重重点提供供决策支支持。软COPQ损失失往往远远大于硬硬COPQ。38软COPQ案例例案例1由由于市场场掌握不不足，开开发生产产了顾客客不满意意的产品品，市场场份额下下降，导导致亏损损。案例2开开发过程程中，可可靠性设设计薄弱弱，硬件件故障率率高，使使用寿命命短，软软件工程程执行不不力，测测试不足足，现场场缺陷多多，死机机现象多多，到处处救火，顾客不不满意，销售额额下降，甚至失失去订单单，失去去部分市市场。案例3产产品售后后服务组组织不好好，故障障维修时时间长，投诉响响应慢，回头客客减少。案例4产产品生产产成本高高

28、，价格格比同水水平同类类产品高高，销售售量下降降。案例5产产品交货货周期长长，往往往不能及及时交付付，有错错发漏发发事件。案例6市市场预测测及计划划安排误误差大，造成材材料及产产品积压压，导致致资金积积压。案例7在人事工工作上有有缺陷，管理及及技术骨骨干流失失率大。39软COPQ的要要点1、对产产品决策策错误，导致整整个市场场或地区区丢失或或部分丢丢失。2、市场场份额下下降。3、预测测及计划划误差，造成积积压或赶赶工（安安全库存存不计入入内）。4、延迟迟进入市市场。5、法律律法规方方面。401、对对产品决决策错误误。对未来用用户的需需求估计计错误，开发生生产了用用户不太太需要的的产品，导致亏亏

29、损。案例 企业业中远期期决策。朗迅是继继Bell的公公司，Bell是通讯讯行业的的“老大大”，技技术力量量在前些些年几乎乎无与匹匹敌。抽抽样理论论的创始始人Dodge、Romig就是Bell公司的的。Bell出出几个诺诺贝尔奖奖获得者者，第一一只半导导体二极极管就是是Bell研制制的。但但是近年年来，由由于一系系列决策策失误，包括对对光通信信的发展展估计太太不足，近年拿拿不出适适应市场场的拳头头产品，股价大大幅下降降，几乎乎到了垮垮台的边边缘。412、市市场份额额下降如果各方方面工作作没有质质量问题题（质量量、服务务、价格格、交付付期、营营销、公公关），产品品的市场场份额不不会下降降（质量量过

30、硬，市场份份额上升升）。市场份额额下降是是顾客满满意度最最直接的的反应。假设第一一年的市市场份额额为r0%，第第二年为为r1%，则市市场份额额的下降降率为r= r1%-r0%，设全全年的市市场潜量量为T，则估计计损失T*r。 423、由由于预测测计划错错误导致致的积压压。积压损失失公式稍稍复杂，这里不不列。对于积压压的资金金，很多多人只算算正常应应产生的的盈利。积压1亿一年年，应计计算一亿亿在正常常情况下下，公司司要求的的最低IRR产产生的增增值。434、迟迟进入市市场导致致的损失失。产品有它它的寿命命周期，到一定定的时间间就会退退出市场场。销售售量M与与时间t的关系系叫销售售曲线M(t)，示

31、意意图如下下，总销销售量即即曲线下下面的面面积。 如果推迟迟进入市市场，曲曲线右移移，但末末尾下降降段不变变，因此此成为虚虚线部分分，而阴阴影部分分的面积积即为损损失的销销售量。445、法法律法规规方面的的损失案例1在国国家标准准的起草草方面，公司在在CDMA标准准方面取取得了起起草资格格，这是是胜利，但有些些标准的的起草给给对手争争去了，这是损损失。案例2债债务人不不能按约约定付款款时间交交款，但但由于已已过了两两年，超超过民事事诉讼时时效期，造成坏坏帐。案例3由由于债务务人破产产，法院院在当地地报刊发发布债务务登记。超过公公告期三三个月未未申报，按法律律视为放放弃债权权。45如何确定定6项

32、项目及KPI（Key Performance Indicator）指标自上而下下，根据据产品的的CSI的KPI与竞竞争对手手对比分分解下去去，确定定KPI目标（即纲）。自上而下下，根据据主要过过程特性性参数与与竞争对对手对比比，确定定KPI及目标标（即纲纲）。自上而下下，根据据产品COPQ（软硬硬成本）的主要要影响因因素确定定KPI及目标标（即纲纲）。自下而上上，根据据自己岗岗位及理理解与竞竞争对手手对比，提出改改进BFLC的的产品、过程改改进赶超超项目（即目）。首先定纲纲，纲举举目张。上下结合合，全方方位、全全员主动动提出6项目目及目标标。领导导小组根根据重要要程度作作ABC分析，根据资资源

33、（人人、财、物）安安排，分分期、分分批实施施。46自上而下下从产产品CSI的KPI对对比分解解1、有的的顾客有有评比的的KPI及相应应权重，已清楚楚了顾客客满意度度。案例湖北省移移动通信信对产品品定出五五项主要要参数，名称、指标及及权重如如下：这就是顾顾客满意意度（CSI）的关键键绩效指指标（KPI）。注这这有不不完全处处，例如如：还要要包括服服务态度度、价格格,又如：评分规规定是封封顶的，大于指指标都算算权重分分。注现现中国国电信也也在起草草及试评评。47自上而下下从产产品CSI的KPI对对比分解解2、通过过顾客满满意度调调查。48自上而下下从产产品CSI的KPI对对比分解解硬件故障障率是反

34、反映硬件件质量的的和重要要指标。49自上而下下从主主要过程程的特性性参数对对比案例 SMT生产产水平按按CCF标准评评分：国内平均均水平：28.5分国内先进进水平：37.5分国际大公公司平均均水平：57.5分国际先进进水平：78.0分如果能达达先进水水平，SMT生生产能力力可增加加2030%，即相相当于多多出一条条生产线线。案例 软件件水平以以CMM等级衡衡量。Motorola北京京中心一一个核心心软件开开发组达达级华为2000年年底达级；我我公司目目前主要要在I级级案例 按美美国国家家质量奖奖定量评评测，满满分1000分分，6公司大大于700分，如果不不抓好与与竞争对对手的对对比信息息，则仅

35、仅此一项项即不会会达300分。50自上而下下根据据COPQ确定定主线及及纲51自下而上上提出出项目及及目标勿以以善小而而不为刘刘备备任一个员员工在自自己岗位位上一定定有BFCL项项目（即即产品或或过程的的改进，以及COPQ减少的的项目）。这类类项目可可能小一一些，但但大海不不嫌细流流，涓涓涓之水汇汇为江河河。案例1有有些供应应商交付付公司的的元器件件是交付付批，而而不是抽抽样检验验所要求求的生产产批。如如果按这这种交付付批进行行抽样检检验，是是保证不不了质量量的，应应进行改改进。案例2可可编程器器件，前前几年都都用工作作电压5V的，但科技技发展很很快，3.5V的已经经出来，功耗低低（为5V的2

36、/5），性能能更稳定定，价格格又便宜宜。例如如：Altera的价价格情况况如下（2000年的的报价）：单位（元元）52自下而上上提出出项目及及目标如果货比比三家，有可能能还要便便宜，例例如：第一项可可用Xilinx的XCS30-3PQ208C代替，价格为为85.8元，是否可可把原PCB稍稍作修改改，一块块板往往往就可省省几百元元呢！第第三项如如用Xilinx的只只一半价价格。53自下而上上提出出项目及及目标54自下而上上提出出项目及及目标案例5有有的设计计中选了了4对5类电缆缆，实际际上只用用了2对对，剩下下2对就就浪费了了功能。而4对对比2对对电缆贵贵40%，一米米相差0.4元元左右，似乎不

37、不大，但但公司一一年用使使用量万万米级，这需要要改进吧吧！案例6按按价值工工程设计计。在一个机机柜上锁锁是必要要的，但但锁这个个功能该该化多少少成本？如果两两个锁都都能锁上上，价格格相差太太大，就就需要考考虑成本本。有必必要化23百百元买进进口锁吗吗？美观观因素相相差这么么大吗？锁这个功功能在总总功能权权中占(%),在成本本权中与与 (%)的比比值：/叫叫锁锁的效费费比，如如果1较较多，就就应考虑虑。55自下而上上提出出项目及及目标案例7平均均值是重重要的，但波动动（以来表示示）也同同样重要要。有一个投投诉处理理时间的的统计：单位（小时）后来部门门1作了了改进，平均时时间到8.5小小时，最最长

38、时间间为30小时，是不是是比部门门3好呢呢？从单单个顾客客来看，他看不不见平均均时间，但某一一个看到到的是30小时时，很恼恼火，宣宣传开了了，认为为部门3还没那那么长处处理时间间呢！好好事不出出门，坏坏事传千千里，传传出去的的是最长长处理时时间。 部门1部门2部门3 平均时间 11.511.09.2最长时间3620.024566项目目的案例例凡是符合合B、F、LC原则，有助于于达到KPI目目标的都都是6项目。公司已有有这样的的项目，按DMAIC步骤进进行，但但还没有有完全规规范化。案例1GSM289手手机返修修率的降降低。D:：289手机的的返修率率高已成成为顾客客投诉的的重要内内容，确确定降

39、低低返修率率是使质质量更好好BFLC中的的B。M：用用统计方方法收集集返修率率。2001年1月月3月月的返修修率为9.34%。A:与与竞争争对手对对比：2001年1月月3月月部分市市场统计计数据如如下：576项目目的案例例I：分分析差距距原因：移动手机机系统部部对289手机机的故障障现象进进行调查查，返修修模式如如下：主要为：1、不不开机(16.24%)2、不上上网(14.17%)3、按键键不良(8.12%)4、不读读卡(8.60%)5、手机机充不进进电(6.37%)以上故障障占总故故障数的的53.43%，组织织攻关改改进设计计及工艺艺。C：2001年改进进后返修修统计数数据如下下：从表中看看

40、出，返返修率大大体下降降一半，比科健健好，赶赶上摩托托罗拉，但还比比诺基亚亚差。586项目目的案例例案例2湖湖北十四四个地区区的移动动通信中中，咸宁宁为中兴兴的设备备，2001年年一季度度湖北局局方评分分排名：中兴位位列第九九或第十十。D：名名次反映映了顾客客满意度度的重要要方面，要把名名次前移移。M：对对移动通通信局方方评分反反映了顾顾客满意意度。湖北省移移动通信信对产品品定出五五项主要要参数，名称、指标及及权重如如下：596项目目的案例例A：对比比竞争对对手，发发现后4个指标标差距较较大，应应予改进进。I：发发现不同同点的掉掉话率、阻塞率率、切换换成功率率波动很很大，进进行了场场强测试试，

41、证实实各点间间场强波波动很大大。因此此判定，可以通通过网络络优化改改善后4个指标标。C：到2001年8月月，以湖湖北为例例（满分分35分分）在十十四地区区中已排排入第三三。606项目目的案例例注上上表为为十四个个地区的的前三个个、末两两个地区区的数据据，其中中前两名名为进口口厂商，后两名名为国内内厂商（咸宁为为中兴设设备）。案例3现现场反应应：公司司软件故故障率高高。D：降降低软件件故障率率。M:每每千行行源代码码的故障障数在10个以以上。A：按按CMM标准，部分典典型企业业统计后后：CMM级：每千行行源代码码缺陷数数5.52个；CMM级：每千行行源代码码缺陷数数2.39个；CMM级: 每千千

42、行源代代码缺陷陷数0.32个个。I：按按CMM要求上上等级，2002年过过级，争取2003年达级。（正在进进行）61怎样定6管理理的dpmo并并改进公式 如果果要把现现在的dpmo在k年年内降低低n个数数量级，则k年年改进率率：r1k年降低低m倍，则：r1案例1Motorola在1987年制定定了每两两年把dpmo值降低低一个数数量级的的（即10倍）的要求求：r168.38%案例2GE在1996年起步步要求，5年内内把dpmo值值从35000dpmo降到到3.4dpmo，即即降约1万倍4个数数量级：r184.15%案例3TexasInstrument 要求求8年把把dpmo降低低50倍倍：r1

43、38.68%从上述看看出：GE的指指标定得得比Motorola高，原原因之一一是认为为可引用用Motorola成成功的经经验，据据信息GE不一一定定得得成这目目标。626管理理的效果果Motorola实施施6管管理12年来：不良质量量成本降降低84%以上上；生产能力力每年提提高12.3%；生产过程程不合格格率降低低到原来来的0.3%；生产成本本节约110亿亿美元以以上；全方位的的6管管理使公公司市场场份额增增加，平平均年增增长17%；必须指出出，这些些不能全全算在6帐上上，是与与各措施施一起作作用达到到的。63对于我公公司而言言：BFLC、CSI是公司司的生命命线如：只要产品品市场份份额不下下

44、降或争争取每多多增加一一个百分分点，则则一年就就可增加加营业额额约几个个亿。只要预测测与计划划精确度度提高，我们资资金积压压就可以以压下一一多半，亦以十十亿计。如果生产产能力能能提高2030%，如：四四条SMT生产产线可顶顶五条用用。如果开发发水平能能提高，如：即即使一次次成功做做不到，只要少少反复修修改，CMM上上等级，开发速速度可以以提高20%以以上，现现场故障障降一半半以上。646项目目的效果果（一般般情况下下）不合格率率（dpmo）年降低低50%以上（一开始始大一些些，其后后可能会会小些）。如：单板年年故障率率降低一一半。运作周期期降低20%以以上。如如：CMM上一一个等级级，开发发周

45、期可可缩短20%左左右。生产能力力提高20%以以上。如如：SMT生产产能力如如达到国国际平均均水平，生产能能力可提提高2030%，即即四条生生产线等等同于多多出一条条生产线线。成本降低低：对成成本降低低是形势势的必然然要求，不降低低就卖不不出去。如：某某一项产产品，对对手的价价格比我我公司成成本还低低，不转转变能行行吗？65科学程序序：DMAIC及DMADVDMAICD：定定义源于于顾客期期望的需需求：确确定需要要改进的的产品或或过程的的特性，决定项项目资源源。M：测测量现有有过程水水平：定定义缺陷陷，收集集数据，确定改改进目标标。A：分分析过程程的关键键因素：分析确确定输出出特性y的因素素x

46、。I：改改进关键键因素：对诸x作ABC分析析，优化化解决方方案以达达到目标标。C：控控制关键键因素：确保改改进过程程的稳定定。项目的关关键质量量特性必必须与顾顾客需求求挂钩，反应到到顾客满满意度上上去。66DMADV（设设计新过过程及设设计新产产品）D：定定义：确确定目标标，加以以开展。M：测测量：了了解顾客客需要转转化为设设计关键键质量要要求（CTQ）。A：分分析：系系统分析析及设计计。D：设设计：详详细设计计。V:验验证：验证质质量特性性是否达达到目标标。676管理的组组织结构构公司最高领导（即6领导）6指导委员会*指导监督6运动；*确定6项目的纲（KPI及目标）；*把公司重点需求与重点6

47、项目结合；*组织项目及黑带资源；*创造6企业文化。 主黑带（全职）*提供培训；*提供工具；*对黑带及项目作技术指导；*检查黑带工作。黑带（全职）绿带（兼职）白带（全员）68黑带应掌掌握的内内容（以ABB公司司为例，供参考考）有关质量量的严密密而紧凑凑的管理理理论；不良质量量成本；为改进制制造过程程和非制制造过程程使用高高级统计计学减少少COPQ的6，提提出非常常明了的的量化目目标、便便于交流流、便于于记忆的的6。定量评评价目前前质量的的6。6和和稳健设设计以及及容差确确定。打打破自满满、灌输输危机感感以及世世界标准准观念的的6。基础统计计学。正正态分布布，标准准差，Z变换，dpmo，漂漂移和移

48、移动。Cp，Cpk。过程能能力。连连续属性性和离散散数据。泊松分分布和二二项分布布。产出出、滚动动产出、一次产产出和标标准产出出。DPU和dpmo。务实实的应用用。高级统计计学。假假设检验验：置信信区间，t检验验，f检检验，方方差分析析，卡方方。务实实的应用用。回归归分析与与相关分分析。二二水平完完全和部部分析因因实验，响应曲曲面模型型。实验验设计，特别是是策划阶阶段的重重要性。在类似似工厂软软件上的的应用。实际的的实验。统计软软件。SPC，统计过过程控制制。69绿带应掌掌握的内内容会用基本本的6工具；选择当前前岗位上上的6项目；领导执行行改进项项目；与项目小小组成员员融成一一个好的的团队；必

49、要时取取得黑带带的技术术支持。70白带应掌掌握的内内容有几种工工具的概概念；提出岗位位上的改改进项目目；参加改进进项目组组。716项目目组1、小组组成员是是否明确确及掌握握项目目目标。（项目方方面的水水平及对对手水平平；变革革的分阶阶段目标标有什么么困难及及克服办办法；看看需要的的资源是是否具备备）2、各成成员职责责是否明明确，有有无活动动没有人人负责的的，活动动负责人人是否有有较大把把握完成成，以及及本项目目的效益益估算。3、6工作程程序是否否都了解解并接受受。4、小组组人际关关系是否否融洽，建成合合格的团团队。5、必要要的工具具培训是是否通过过。6、里程程碑及监监测手段段是否明明确。项目组

50、不不限于小小组成员员，有时时需要小小组之外外的支援援。在分分析需求求时，可可能请顾顾客代表表参加，市场人人员介入入。在评评审效益益时，可可能请财财务人员员参加。使用工工具时，可能要要深入的的知识由由黑带或或主黑带带支持。726项目目计划可以如：1、存在在问题（现状）；2、项目目工作范范围（改改进哪几几个特性性参数）；3、项目目特性参参数目标标；4、项目目规划和和进度（例如：用PERT或或GANTT图图描述）及资源源；5、估计计效益（硬/软软）；6、成员员分工。736的骨骨干及培培训包括课程程水平和和作用的的6培培训方案案。大黑黑带是取取得资格格受聘为为专职教教师的黑黑带，倡倡导者是是高层管管理

51、的促促进者。746培训训课程（一个示示例）75接上页注对开发管管理部门门而言，还需要要选择性性地增加加别的工工具。76培训效费费比培训费收收益益GE公司司 ：19962.5亿多1.7亿19973亿亿多7亿19984.5亿亿12亿注意第一年年不一定定是盈余余的。6管理理的培训训费用与与效益相相比怎么么也是合合算的，如果嫌培培训费用用多，问问一个问问题：是是愿意省省小费用用占小便便宜吃大大亏，还还是化小小费用占占大便宜宜？事实上，上述计计算未列列入软收收益，由由于质量量提高而而带来市市场份额额提高的的收益未未计入。77为什么要要分白带带、绿带带、黑带带6管理理的要害害首先是是一个理理念、一一种企业

52、业文化，其次是是规范化化的运作作，还要要掌握一一些有关关的必要要工具。这个理念念是所有有人都应应该掌握握的，要要所有员员工都为为赶超同同行、到到达领先先而努力力，所以以全体员员工都应应学习。企业有很很大的6项目目，例如如：CMM上等等级，SMT上上等级，按Baldridge奖上上等级.等等。这要组组织一个个团队来来进行，不是一一二个黑黑带靠几几个工具具能进行行的。但无处不不存在改改进，每每一个岗岗位都有有改进的的可能，这不可可能由上上而下安安排，要要由下而而上提出出建立6项目目案例 一项项很简单单的手机机纸衬垫垫的招标标，从2001年5月月11日日提出申申请，要要各级批批准，直直至6月月7日完

53、完成，那那么有没没有可能能精简一一些环节节，缩短短招标时时间？这样的小小项目就就由白带带或绿带带来做。78主黑带、黑带、绿带的的人数比比例GE公司司：主主黑带带200人（占占员工1%）； 黑带带800人；培培训所有有2万工工程师成成为绿带带，使所所有产品品和服务务都为6设计计、生产产；培训训所在22万员员工6方法，相当于于白带。注在在GE公公司黑带带不一定定专职，可以干干上两、三年后后到其他他技术、管理部部门工作作。科杰尔.麦格纳纳森的六西格格马通通向卓越越质量的的务实之之路一一书总结结说：大黑带约约占员工工1%；一个大大黑带带带20个个黑带；一个黑黑带带20个绿绿带。当然，各各公司不不一定一

54、一样，但但大体上上主黑带带占员工工比例1%，主主黑带510个黑带带也是可可以参考考的。79为什么各各级领导导干部应应该为绿绿带（黑黑带）？你要要变革梨梨子，就就要先了了解梨子子的滋味味。绿带课程程从表中中看出是是理念、程序及及基本工工具，如如果只要要求听课课，起不不了太大大的作用用。绿带带要求完完成一个个至少节节省5000美美元的改改进项目目；黑带带要求完完成四个个改进项项目且最最终项目目至少产产生50000美金的的节约。这就需要要实践，从完成成项目中中去体会会6的的思想、企业文文化，对对领导干干部而言言，工具具不是主主要的（工具可可以依靠靠黑带及及主黑带带），从从实践中中体会，理念是是关键。

55、领导干部部至少是是绿带，就要求求从自己己岗位上上抓改进进，而不不是仅仅仅口头支支持6工作。806项目目的几个个问题1、“不不唱天来来不唱地地，只唱唱一本香香山记”毛泽东在在开展大大革文化化命运动动最初讲讲话中先先讲了这这句话。（我查了了中国戏戏曲，是是观世音音菩萨的的传记戏戏，与文文化大革革命无关关。）意思是：“我这这段时间间只考虑虑一个问问题，反反修防修修”，于于是考虑出了了大革文文化命。“公司提提三化、标准化化、模块块化、6、量量化管理理、CMM太多了了，我只只认定一一项干”。侯总对工工程化的的定义的的目的是是持续改改进，不不断超越越竞争对手，在同行行业中达达到并保保持领先先地位。这也就就

56、是6的目标，工程化化是手段段。816项目目的几个个问题标准化是是工程化化的一部部分，模模块化又又是标准准化的一一部分。由于于过去对对这两者者忽视，而它们们又是减减少成本本、提高质量量的重要要方面，故与工工程化并并列称为为“三化化”。改进是要要全面的的，硬件件要改进进，软件件是半壁壁江山，要按CMM要求上上等级，这是一一项大的的6项项目。6项目目讲是定定量评测测，不能能“形势势大好，越来越越好”，要要建立全全方位量量化评测测侯总所提提的是6的各各个方面面，一条条主线是是同业领领先的目标标，它是是全方位位的，如如果“只只唱一本本香山记记”，即即也应唱同同业领先先，而不不是模块块化或CMM。826项

57、目目的几个个问题2、“有有了TQM，有有了工具具，还多多一个6干啥啥”？6是已已有的质质量观念念及工具具，加上上一个同同业领先的战略略规划，全方位位策划，全员主主动参与与的企业业文化，并并按科学学程序进进行的系系统的全全面的持持续改进进。3、ISO9000不不就是6吗？ISO9000的目的的是“表表明公司司持续提提供合格格产品/服务的能能力”。6管理理是以“同业领领先”为为目标的的，显然然6提提法更为先进进。但以为6代替替ISO9000也是是不对的的。ISO9000提提供了要提提高质量量需要做做哪些工工作？怎怎么做？如何审审核质量体体系？836项目目的几个个问题4、6与质量量奖有什什么不同同？

58、为了达到到质量奖奖的高标标准，要要做好很很多工作作，对照照质量奖标准准是找差差距，确确定项目目及目标标。而6管管理对项项目提出出了改进进规范程程序，必必要的培培训、工具，强强调企业业的全员员参与与与全方位位改进，特别突突出对成本与时时间的重重视。两两者可以以互为补补充。5、这些些工具没没有什么么新的，6只只是换了了一个叫叫法，新鲜些。工具是手手段，不不是6的本质质。6的特征征是其战战略，是一种企企业文化化，全员员主动参参与、全全方位赶赶超同行行。但是没有这这些手段段，有些些改进是是难以实实现的，但手段段是宾，喧宾不能能夺主。846项目目的几个个问题6、6的项项目成果果都是“硬成果果”（即即化为

59、金金额）计计算吗？实际上6项目目的成果果有硬成成果，但但更多的的情况是是软成果果（它可以以估计转转化为金金额，但但关系不不能以固固定公式式度量）。例如：降降低现场场故障率率，可能能需要增增加投入入，但取取得销售售量的增加，利利润的增增加。又如：缩缩短产品品上市周周期，可可增加市市场份额额，但具具体关系系只能估算。7、6就是是一批QC小组组、攻关关组。6管理理的特点点是提高高CSI为目标标（从而而增加市市场份额额及利润），由由上而下下分解KPI之之主线即即纲，由由下而上上是目，是系统统地、全方方位、全全员地纲纲举目张张地改进进，与QC攻关关组不同同之点在此，其其效果不不同也在在此。856管理理工

60、具“解决质质量问题题的手段段仅仅限限于统计计方法是是不够的的，必须须多种多多样”TQC的创创始人费费根堡姆姆于60年代的的“TQC”论论文。我认为学学6工工具的几几个原则则:6理念念规规范化管管理是主主，工具具是辅是是宾，喧喧宾不要要夺主。6工具具不不限于统统计方法法，更远远远不限限于一种种统计方方法，如如DOE。白带、黑黑带包括括主黑带带要学一一些基本本工具。黑带、主主黑带要要根据领领域选学学一些专专门深入入的工具具。工具具不够用用时向上上一级请请求指导导。86一老七七种工具具60年代代，日本本在总结结分析和和解决质质量问题题时，认认为运用用数理统统计方法法和图表表形式，科学地地整理和和分析