6西格玛-六个标准差2

1、-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6六個標準差(6 )中方國際集團達方軟件有限公司11.什麼麼是62.6的優勢3.6的影響4.Motorola與與 GE課程內容容2什麼是6 唸“西西格瑪”或或 “Sigma” 是希希臘字母母，在統計學學上用來來表示數數據的分分散程度度對計量值值而言，用 來度度量與目目標值的的偏移程程度，6 表示分散散程度只只占規格格公差的的一半對計數值值而言，用 來度度量缺陷陷率、不良率率，6 表示缺陷陷率為3.4PPM6 =3.4PPM =Cp=2.0 =Cpk = 1.536的源起全球化經經濟的推推波助瀾瀾全球產業業鏈的重重新整合合3品質管理理

2、的不足足摩托羅拉拉與奇異異的成功功6引進成效效的顯著著廠商的要要求46的演進3(不良率率 2,700 PPM)(一個規規格公差差內含有有正負3)PPM(百萬萬分之一一)日本廠商商10PPM日本豐田田 TOYOTA4PPM6(不良率率 2PPB)5 的計計算估計標準準差( 有組組數的觀觀念)( Cp 值)Ex.樣樣本數=3 ;數數據為為 10.000, 10.200, 9.900 ,10.000 ,10.300 ,9.950第一組平平均值=10.033,第第二組平平均值=10.083估計標準準差= (0.118334/4 )( 1/2) =0.1720製程標準準差( Pp 值)6製程的飄飄移當

3、Ca =0時時，6 的不不良率=2 PPB(PPB十十億分之之一)(Ca=0 表示示製程正正好對準準中心)Ca= 0的的機率率很小，正常來來說都會會有一個個飄移當製程的的飄移在在 1.5(由摩托托羅拉提提出)，其不不良率=3.4PPM73的不足(一)過去個世世紀以來來，一般般企業多多建立在在三個希希格瑪的的品質水水平，此此一水平平今後已已經無法法接受。試想，99.73%的良品品率看來來已經相相當完善善，但就就服務業業而言，它的績績效水平平卻是如如下所述述83的不足(二)每年20,000次的的醫生藥藥方發生生錯誤銀行每小小時有22,000張張支票扣扣款弄錯錯每年8.6小時時的水電電供應失失常在芝

4、加哥哥國際機機場,每每天兩架架飛機失失事每週有500次次失敗的的外科手手術每小時弄弄丟2,000份郵件件96改進的好好處如果一個個3企業將其所有資資源投入改進過程程，大約約每年可可以提高高一個 的水平，並可獲得下下述收益益：利潤率增增長20%産出能力力提高12%18%減少雇員員12%資本投入入減少10%30%10投入6改進的成成本及回回饋國外成功功經驗的的統計顯顯示：如如果企業業全力實實施6革新，每每年可提提高一個個水平，直直到達到到4.7，無須大大的資本本投入。這期間間，利潤潤率的提提高十分分顯著。而當達到到4.8時，再提提高水平需要要對過程程重新設設計，資資本投入入增加，但此時時産品/服務

5、的的競爭力力提高，市場佔佔有率提提高。116在經營管管理上的的成效市場佔有有率的增增加顧客回頭頭率的提提高成本降低低周期降低低缺陷率降降低産品/服服務開發發加快企業文化化改變126的做法-MAICMeasure (由感覺到到事實)Analyze (由事實到到分析)Improve (由分析到到改善)Control (由改善到到一流)136改善專案案系統圖圖14M (Measure)6的的精神在在持續改善善，既然改改善是重重心，那那麼任何何推動6的的公司司就一定定要先搞搞清楚那那些品質質必須優優先改善善，以及改改善前後後成效如如何，為為了釐清清這些問問題，所所以首先先必須建建立一個個可持續續追蹤品

6、品質成果果的量測測平台品品質(Q)製程程能力彙彙總表15品質( Q)製製程能力力彙總表表16A (Analyze)依據製製程能力力彙總表表，可可參考CaCp在在製程能能力改善善方向圖圖上之落落點位置置，初步步研判每每一個品品質問題題應歸屬屬在那一一類17製程能力力與改善善如果落入入T區，則表示示一個相對對容易處處理的T型問題，反之落落入X區區，那就是一一個比較較棘手的X型問問題，至至於T、A、X三型問問題的分分類原則則解決工具具則如下下頁圖表所示18問題類型型與改善善系統19I (Improve)當每一問問題經過過分析與與確認之之後，即即可指定定盟主並並挑選有有適當改改善專長長之黑帶帶戰士成成

7、立品質質改善專專案小組組(QualityImproveTeam - QIT)在專案小小組中，盟主通通常是該該製程之之部門主主管(資資源擁有有者)，而黑帶帶戰士則則是QIT的執執行者(解決問問題專家家)，權權能充分分配合，才能加加速QIT的改改善成效效。20QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion( 企業業內部資資源的擁擁有者，負成敗敗責任)黑帶大師師 MasterBlackBelt (擁擁有專業知識識，提供供技術支支援，能能以文字字和統計計來溝通通。)黑帶BlackBelt (通過嚴格格評鑑者者，負責責訓練綠綠帶和監監督)綠帶GreenBelt (幾乎與黑黑帶相似似技

8、巧，但不及及黑帶深深度知能能)Team Member(對技術有有基本認認識)21C (Control)在 6的作法法中最可可能會錯錯義的字字就是Control，因為大家家很容易易憑直覺覺將Control狹狹隘地地解釋成成控制，其實6是一一個長期期的改善善方案，因此GE在在推動動6時時，就早早已將Control的意思思導引到到更積極極而前瞻瞻的方向向促成精精益求精精22Control所應負有有的五大大功能在GE的的想法中中Control至少少要發揮揮五大功功能，這五大功功能依序序是：(1)控控制改改善進度度(2)衡衡量改改善成效效(3)落落實改改善績效效(4)累累積改改善知識識(5)分分享改改善

9、成果果 23推動6成功的的組織運運作方式式246的的工具階 段MEASUREMENT量測 ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制關鍵鍵步步驟驟選擇製程程產品品特性(了解顧顧客需求求)流程圖建建立量測每個個不良機機會率(DPU)為其特性性建立衡衡量標準準(找出關關鍵變數數)選擇量測測工具決定其SHORT&LONG TERM製製程能力力確認每個個步驟關關鍵變異異原因進行試驗驗以確定定其影響響為所有變變異建立立最佳運運作參數數為所有變變異執行行適切管管制(用SPC來來控管)每當製程程操作一一段期間間後需確確定其製製程能力力分析工具具SPC不良收集集表 SPC柏拉圖Cp分析析

10、魚骨圖DOETM與實實驗計劃劃管制圖SPC25企業文化化與6企業文化化 =做做事的的方式企業文化化形成改改進的巨巨大阻力力當改善與與文化發發生衝突突時，文文化恆勝勝當企業文文化與變變革的精精神不相相容時，變革的的努力將將遭到失失敗成功的企企業在進進行質量量的改善善時，同同時也改改造企業業文化質量的改改需要善善集體的智智慧和團團隊精神神26顧客與6一個需要要 250個個零件組組成的產產品由兩兩個廠家來生產產，他們們的質量量水平分分別是3與6，那麼，每生產產 10,000個個產品，他們交給客戶戶的無缺缺陷產品品將是5,087個個及9,999個個，由於於市場是是由顧客客決定的的，無庸質疑， 6質量具

11、具有強勁勁的市場場競爭力力。 27Motorola與與 6 (一一)從70年年代到80年代代，摩托托羅拉在在同日本本的競爭爭中失掉掉了收音音機和電電視機的的市場，後來又又失掉了了BP機機和半導導體的市市場。1985年，公公司面臨臨倒閉。一個日本本企業在在70年年代並購購了摩托托羅拉的的電視機機生産公公司。經經過日本本人的改改造後，很快投投入了生生産，並並且不良良率只有有摩托羅羅拉管理理時的1/20。他們們使用了了同樣的的人員、技術和和設計。顯然問問題出在在摩托羅羅拉的管管理上。在市場競競爭中，嚴酷的的生存現現實使摩摩托羅拉拉的高層層接受了了這樣的的結論：“我們們的質量量很臭”。在其其CEO的領

12、導導下，摩摩托羅拉拉開始了了6西格格瑪質量量之路。今天，“摩托托羅拉”成爲世世界著名名品牌，1998年，摩托羅羅拉公司司獲得了了美國鮑鮑德理奇奇國家質質量管理理獎。他他們成功功的秘密密就是6西格瑪瑪質量之之路。是是6西格格瑪管理理使摩托托羅拉從從瀕於倒倒閉發展展到當今今世界知知名的質質量與利利潤領先先公司。28Motorola與與 6 (二二)1979 管理階層的的承諾與與了解1981 品質喚醒，並訂出出 5年年內10倍倍改善善的目標1986 企業標竿及及品質訪訪查1987 6 遠景景1989 10倍倍之品品質改善善1991 100 倍之之品質改改善1992 61993 超越61994 每 2年年10倍倍之品質質改善2000 獲獲利率率乘2 倍29GE與與 61995年末開開始推行行 6推行6節約的成成本收益益3億美圓