QC七大手法-九大步骤

1、QC七大手法&九大步驟第一章QC七大手法法METHOD1:查檢表-查檢集數數據METHOD2:柏拉圖-柏拉抓重重點METHOD3:特性要因因圖-魚骨追原原因METHOD4:直方圖-直方顯分分布METHOD5:管制圖-管制找異異常METHOD6:散布圖-散布看相相關METHOD7:層別法-層別作解解析QC七大手法法管理循環環管理按照預定定計劃,依作業標標準而實實施,然後查核核實施結結果與目目標達成成之程度度,若尚未按按目標達達成,則尋求其其原因所所在,採取可達達成目標標之處置置.DO決定達成成目標的方法法(P)教育訓練練(D)決定目標標(P)實施(D)CHECKPLANACTIONDOCHECK

2、PLANACTION查核實施施結果(C)對異常現現象進行處置置(A)Graph圖表圖表的應應用,可以將繁繁雜的數數字情報報轉化,以最簡單單的方式式表達出出來,易看易懂懂,一目瞭然然.在爭取時時間,講求效率率的今天天,對管理者者尤為重重要.98品質實績外部客戶抱怨狀況97年共4件抱怨:L/P MCA毛屑(神達,IBM,COMPAQ) PCI POST斷裂(ACER) MCA毛屑(IBM) PCI站腳不平(華碩)98年共1件抱怨:NYLON站腳粘模(50PCS) (華碩)4件1件BTN2件BTN0件NYLON站腳粘模(華碩)圖表的功功用:利於多種種複雜現現象相互互比較可可供分析析研究用用.費甚少時

3、時間可得得明確的的概念.對於專門門知識不不足的人人,亦可得到到了解.表示事務務間關係係時,圖表較文文章可以以使閱者者印入腦腦海.利於演講講,宣傳或廣廣告時,予閱者深深刻印象象.可供預測測用.有時可用用插補法法求近似似值.圖表的必必備條件件:能把握全全體-應一看即即能完全全了解全全體的狀狀況,簡單明瞭瞭,迅速了解解,正確的判判斷,浮現對策策.Graph圖表幾種常用用圖表Graph圖表METHOD1:查檢表(CHECKSHEET)定義:為了便於於收集數數據,使用簡單單記號填填記並予予統計整整理,以作進一一步分析析或作為為核對,檢查之用用的一種種表格或圖表表.(記錄用查查檢表)查檢表種種類:點檢用查

4、查檢表:簡單的查查檢表就就是備忘忘錄,將要進行行查看的工作項項目一項項一項地地整理出出來,然後定期或定時時檢查.記錄用查查檢表功用:通常是利利用查檢檢表來了了解現狀狀或收集集數據以以作分析析之用.製程管理理.點檢用查查檢表查檢項目目目的確定查檢檢方式記錄資料料相關條條件查檢表設設計步驟驟:1.明確目的的2.決定查檢檢項目3.決定抽檢檢方法4.決定查檢檢方式5.設計表格格實施查查檢6.記錄資料料相關條條件教導及查查核記錄用查查檢表METHOD2:柏拉圖(PARETODIAGRAM)定義:根據收集集的數據據,以不良原原因,不良狀況況,發生現象象有系統地地加以項項目別(層別)分類,計算出各各項目別別

5、所產生的的數據(如不良率率,損失金額額)及所占的的比例,再按照大大小順序序排列,再加上累累積值的的圖形.功用:從眾多解解決的問問題中,找到幾個個影響較較大的要要因,並加以處理理及控制制,就可以解解決問題題80%以上.提供了我我們沒法法面面俱俱到的狀狀況下去去抓重要要的事情情關鍵的事事情,而這些事事情又不不是靠直直覺判斷斷得來的的,而是有數數據依據據的,並用圖形形來加強強表示.柏拉圖在在使用時時,最主要是是用來設設定改善善的目標標.柏拉圖設設計步驟驟:1.將要處置置的事以以狀況(現象)或原因加加以層別別2.縱軸可以以表示件件數,不良率,但最好以以金額表表示示比比較強烈烈.3.決定搜集集資料的的期

6、間,自何時至至何時,作為柏拉拉圖資資料的依依據,期間盡可可能定期期4.各項目依依照合計計之大小小順位自自左至右右排列在在橫軸上5.繪上柱狀狀圖6.連接累積積線3020100405060%100%ABCD不良數累計影響響度(%)METHOD3:特性要因因圖(CHARACTERISTICDIAGRAM)定義:將造成某某項結果果的眾多多原因,以系統的的方式圖圖解之,亦即圖表表來表達達結果(特性)與原因(要因)之間的關關系.因其形狀狀象魚骨骨,又稱魚骨骨圖.魚骨圖設設計步驟驟:1.決定問題題(或品質)的特性.2.準備適當當的紙張張,匯制特性性要因圖圖的骨架架.3.把原因分分類成幾幾個大類類,每個大類類

7、劃於中中骨處.4.探討大原原因的原原因,再細分為為中,小原因,將其記入入小骨及及支骨上上.5.決定影響響問題點點之原因因的順序序.6.記載所根根據的條條件.品質特性性機器環境人員材料方法其它METHOD4:直方圖(HISTOGRAM)定義:將所收集集的測定定值或數數據之全全距分為為幾個相相等區間間作為橫橫軸,並將各區區間內之之測定值值所出現現次數累累積而成成的面積積,用柱子子排起來來的圖形形,叫直方圖圖,亦稱之為為柱狀圖圖直方圖設設計步驟驟:1.搜集數據據並記錄錄於紙上上2.找出最大大值(L)及最小值值(S),並計算全全距(R=L-S)3.定組數:K=1+3.231ogN一般對數數據之分分組可

8、參參照下表表:4.定組距:H=R/K5.決定各組組之上下下組界最小一組組下組界界=最小值-測這值最最小個位位數/2最小一組組上組界界=最小一組組上組界界+組距最小二組組下組界界=最小一組組上組界界依此類推推6.計算各組組的組中中點各組組中中點=(上組界+下組界)/27.作次數分分配表8.制作直方方圖9.記錄數據據履歷等等相關條條件直方圖常常見形態態一.正常型:說明:中間高兩兩邊低,有集中趨趨勢結論:制程在正正常運轉轉下.二.缺齒型說明:高低不一一,有缺齒情情形.結論:檢查測定定人員對對測定值值之處理理有偏差差,如:分組過細細或假造造數據.三.偏態型 說明:高處偏向向一邊,另一邊低低,拖長尾巴巴

9、.結論:尾巴拖長長時,應檢討是是否在技技術上能能夠接收收.多由工具具磨損、松動及加工工習慣引引起.四.絕壁型說明:有一端被被切斷.結論:數據經過過全檢過過,或製程本本身經過過全檢.五.雙峰型 說明:有兩個高高峰出現現結結論:有兩種分分配混合合六.離島型說明:在左端或或右端形形成小島島.結論:測定有錯錯誤,工程調節節錯誤或或不同原原料引起起.七.高原型說明:平頂狀.結論:不同平均均值的分分配混在在一起.功用:可配合管管制圖使使用或用用來訂定定規格界界限.功用:直方圖是是調查工工序能力力的常用用方法,通過觀察察直方圖圖的形狀可以大大致看出出生產過過程的狀狀況及質質量特性性值分布布的情況況.通過直方

10、方圖顯示示的分布布範圍B與公差T的比較,以及分布布中心U與公差中中心M是否重合合(準確度)或散布程程度(精密度)可以判定定工序能力力能否滿滿意質量量要求.TBTB應加以控控制工序能力力充足TB工序能力力沒有富富足TB工序能力力過剩TB應加以調調整B工序能力力沒有富富足TMETHOD5:管制圖(一)(CONTROL CHART)定義:是一種以以實際產產品品質質特性與與根據過過去經驗驗所判明明的製程能力力的管制制界限比比較,而以時間間順序用用圖形表表示者.依數據之之性質分分類:一.計量值管管制圖1.平均值與與全距管管制圖(X-RChart)2.平均值與與標准差差管制圖圖(X-Chart)3.中位值

11、與與全距管管制圖(X-RChart)4.個別值與與移動全全距管制制圖(X-RmChart)二.計數值管管制圖1.不良率管管制圖(pChart)2.不良數管管制圖(pnChart)3.缺點數管制制圖(CChart)4.單位缺點點數管制制圖(uChart)依管制圖圖用途分分類:一.管制用管管制圖二.解析用管管制圖管 制圖圖(二)不穩定型型態之檢檢定方法法:法則一:單獨點超超出管制制界限法則二:連續9點在中心心線同側側法則三:連續6點持續上上升或下下降法則四:相鄰14點規則性性上下變變動管 制圖圖(三)法則五:連續同側側3點中,2點落在同同側2標準差之外外法則六:連續同側側5點中,4點超出1標準差法

12、則七:連續不同同側8點,沒有一點點在1標準差內.管制圖(CONTROL CHART)METHOD6:散布圖(SCATTER)定義:將兩個種種類的資資料顯示示在座標標圖上,借以判斷斷兩者是是否相關.這種圖表表稱之為為散布圖圖.依散布圖圖之相關關性可分分為:一.正相關二.負相關三.毫不相關關四.弱正相關關五.弱負相關關制作程序序一.資料搜集集二.找出數據據中的最最大值和和最小值值三.畫出縱軸軸橫軸刻刻度,計算組距距四.將各組的的對應數數據標示示在座標標上五.記下資料料和圖的的條件功用:用來判定定不同種種類資料料之間的的相互關關系.散布圖的的類型正相關(相關性強強)負相關(相關性強強)毫不相關關似乎

13、有正正相關(相關性弱弱)似乎有負負相關(相關性弱弱)METHOD7:層別法(STATIFICATION)定義:將多種多多樣的資資料,因應目的的而分類類成數個個項目,使之方便便以以後分析析的一種種方法.分類:4M+1E功用:可與其它它品管手手法配合合使用,通常在使使用統計計手法前前要用至層別別法.人員:Man機器:Machine方法:Method物料:Material環境:Environment根據事實實.數據發言言-圖表.查檢表.散布圖整理原因因與結果果之關係係.以探討潛潛伏性問問題-特性要因因圖凡事物不不能完全全單用平平均值來來考慮.應了解事事物均有有變異存存在.須從平均均值與變變異性來來考

14、慮-直方圖.管制圖所有數據據不可僅僅止於平平均.須根據數數據之履履歷.考慮適當當分層-層別法並非對所所有原因因採取處處置.而是先就就其中影影響較大大的23項採取措措施.亦即重點點管理-柏拉圖QC七大手法法第二章QC九大步驟驟QC九大步驟驟簡介STEP 1:發掘問題題STEP 6:選擇對策策STEP 2:選定題目目STEP 7:草擬行動動STEP 3:追查原因因STEP 8:成果比較較STEP 4:分析資料料STEP 9:標准化STEP 5:提出辦法法STEP1發掘問題題發掘問題題之方向向:1.問題小易易發揮.2.不花錢即即可由小小組自行解決決.3.有預期之之成果(成就感).4.可達到演演練和實

15、實用之目目的.腦力激蕩蕩共同問題題取得共識識工作環境境異常現象象不放棄不遺漏問題不論論大小全員參與與腦力激蕩蕩法原則則1.不要隨意意打斷或或者批評評別人的的講話,如要發言,等人家說說完再說說.2.歡迎自由由奔放的的意見.3.意見越多多越好.4.在他人的的意見中中尋找靈靈感.STEP2選定題目目選題原則則:意見一致致不不花錢短期內可可以做到到不要別別人支援援選題方向向:團隊合作作提提高生產產力提高品質質降降低成本本工具具:選題評估估STEP3追查原因因針對問題題,經由腦力力激蕩,從4M1E找出可能發生生的原因因.工具:魚骨圖(特性要因因圖)STEP4分析資料料用QC七大工具具找出產產生問題題的重

16、點點,加以分析析分類、排列及及編輯,以使小組組成員作作明確的的抉擇.工具:查檢表管管制圖直方圖特特性要因因圖柏拉圖散散布圖圖層別法STEP 5提出辦法法針對問題題重點提提出解決決辦法,同時訂出出解決方案案的標准准,以確定小小組是否否有能力解決.工具:魚骨圖(特性要因因圖)STEP6選擇對策策1.采用全員員認為最最能發揮揮的方式式.2.朝防止再再發之方方向選擇擇.3.對策無副副作用.選擇對策策要根據據現狀分分析,檢討如何何改善並將將預期的的成果顯顯現出來來.STEP7草擬行動動3WWHATWHOWHEN1.把每一樣樣工作細細節列下下來.2.每位組員員參與討討取得協協議.3.開始分配配任務(平均分

17、配配、組員員性向、職位相關關)4.制定完成成時間和和期限.APDCSTEP8成果比較較1.期間比較較(改善前、改善中中、改善善后)2.特性值比比較(品質提高高、成本本降低、效率提升)3.無形成果果比較(意識、能能力、信信心、責責任感、方法法應用)4.比較基准准一致,且勿以單單一角度度比較.工具:柏拉圖比比較推推移移圖比較較管制圖比比較直直方圖比比較STEP9標准化依據現場場實際狀狀況合理理制定材材料、設設備、制制品等作作業方法法、手訓訓、規定定、規格格等標准准.有組織有有系統靈靈活有效效運用以以達到經經營管理理之目的的.1.效果維持持4.明確權限限、責任任易於管管理2.減少因人人而異,5.易於

18、追查查不良原原因提高效率率6.教育訓練練3.技術儲蓄蓄8D介紹8D及解決問問題的程程序8D報告是Compaq公司對供供應商要求矯正正措施之之程序那些問題題會用8D?品質, 交期期開發階段段也可能能會收到到8DCompaq要求供應應商寫8D之時時機供應商之之品質水水準持續續的低於於協議的的DPPM目標.供應商之之品質水水準雖然然達到協協議的DPPM目標,但供應應商的問問題點中中有一項項影響度度達到20%以以上時.一個原已已存在供供應商製製程中之之問題點點發生時時.Compaq要求供應應商寫8D之時時機一個因供供應商製製程變異異引起之之問題點點發生時時.造成問題題之製程程參數未未列入供供應商製製程

19、管制制之項目目時.註:當供應商商被要求求提出緊緊急對策策時,供供應商應應針對其其廠內,在途及及Compaq處處之成品品,取一一定統計計數量之之樣品,執行功功能測試試或目視視篩選,以進行行風險評評估.8D的目標緊急對策策在收到到8D通知之2個工作天天內提出出.緊急對策策在收到到8D通通知之5個工作天天內執行行.永久對策策在收到到8D通通知之5個工作天天內提出出.Compaq在收到8D通知之3個月內同同意永久久對策有有效.Compaq如何通知知?最常用的的方法-電電子郵件件.工具:文文字,照照片,圖圖面.請你到現現場去了了解.COMPAQ8D (discipline)Usethe teamappr

20、oach:成立處理理團隊Problem description:問題描述述Containmentplan:暫時(緊急)對策Describethecause:原因分析析PermanentC/A plan:永久對策策Verificationofeffectiveness:效果驗證證Prevent recurrences:防止再發發Congratulateyourteam:恭喜你的的團隊D1:成成立處理理團隊選擇並登登錄內部部及外部部小組成成員(Compaq的的物料工工程人員員及供應應商的業業務代表表為外部部小組成成員).選擇小組組捍衛者者(應由由能排除除小組工工作障礙礙的管理理階層人人員擔任任).

21、選擇小組組長(應應為能直直接投入入問題處處理並承承擔小組組責任的的人).D1:成成立處理理團隊小組長是是誰?需要供應應商加入入團隊嗎嗎 ?需要客戶戶加入團團隊嗎?這些隊員員分別擔擔任什麼麼任務?撰寫8D之前,小組成成員開會會了嗎?採用腦力力激盪來來解決問問題嗎?D2:問題描述述採用客戶戶了解的的術語.描述製程程條件變變異或造造成問題題發生之之潛在因因素.以量化表表示.D2:問題描述述從客戶觀觀點來描描述問題題,他們們看到什什麼?Date Code?製造日期期 ?LotNo?批批號?不良數?不良率率?說明所有有客戶提提供之數數據.說明規格格之要求求.說明電子子,機械械驗證,及任何何失效分分析之結

22、結果.D2:問題描述述所報告的的問題是是真正的的問題嗎嗎?連續續問5次次為什麼麼.採用5W2H.D3:緊急對策策應在口頭頭或書面面通知供供應商後後24小小時內答答覆.立即執行行線上品品,庫存存品,在在途品及及客戶段段之緊急急處理對對策.以5W1H說明目前前你如何何控制該該項不良良,同時時防止上上述不良良品再度度流入客客戶手中中.由成本,交期及及引發其其他不良良可能性性來評估估緊急對對策之有有效性.D3:緊急對策策嫌疑品可可由製造造日期,批號等等作判別別.應評估緊緊急對策策是否有有效區分分嫌疑品品.緊急對策策進行中中?已完完成?注注意時效效.檢查/測測試/分分析結果果說明.詳列檢檢查數,不良數數,不良良率.詳述檢查查方法, 方法法可行嗎嗎?有作作有效性性驗證嗎嗎?D3:緊急對策策應說明執執行緊急對策策之責任任者.緊急對策策引起其其它問題題嗎?D4:原原因分析析應在SCAR發出後後5個工工作天答答覆.應詳述不不良之根根本原因因為何.說明為何何會發生生條件變變異,或或確認潛潛在因素素無法被被查覺而而