管理学原理课件

1、第一章管理者与管理一、管理的定义二、管理者的职责三、管理的属性第一章管理者与管理一、管理的定义教学要求了解管理的定义、管理的职能、管理者的角色和技能。重点:1.管理的定义 2.管理的职能 3.管理者的层次、角色和技能教学要求了解管理的定义、管理的职能、管理者的角色和技能。管理定义的多样化 泰勒 法约尔 西蒙 马克斯韦伯 管理定义的多样化泰勒 法约尔 西蒙 马克斯韦伯 管理定义的多样化泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。马克斯韦伯：管理就是协调活动。西蒙：管理就是决策。明茨伯格：管理就是影响行动。美国管理协会：管

2、理是通过他人的努力来达到目标。管理定义的多样化泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。管理是指设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。管理是指管理者通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的活动。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新等各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过资料： 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不够。一开

3、始，他们抓阉决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出一种方法:轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得均匀，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。资料： 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不一、管理的定义管理的载体管理的主体管理的对象一、管理的定义管理的

4、载体（一）管理的载体组织组织作为一个实体，是指为了达到特定目标，经由分工与协作而构成的人的集合。组织的特征:1.由一群人组成（2）组织成员2.有一个共同的目标组织目标3.有一个系统化的结构组织结构组织的功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。（一）管理的载体组织组织作为一个实体，是指为了达到特定目（二）管理的主体管理者管理者，指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。组织成员的构成：管理者与非管理类员工（操作人员）一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。 （二）管理的主体管理者管理者，指的是在一个组织中直接督导管理者的层次高层管理者中层管理者基层

5、管理者（监督者）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向管理者的层次高层中层管理者基层管理者一般只限于督导操作人员的主要表现为：高层管理者喜欢事必恭亲中层管理者热衷于上传下达基层管理者经常与上面对着干 在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位主要表现为：高层管理者喜欢事必恭亲中层管理者热衷资料：高中基层管理者职能比较 有一旅客首次搭乘客轮，问船长：“你是否对江中每一处险滩都知道得一清二楚?”船长说：“并不全部清楚。”旅客惊讶道：“那你怎么开船呢?”船长说：“为什么一定要在险滩之间

6、摸索呢？我知道深水在哪里不就够了吗？” 不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。有人曾把企业形象地比作一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。由此可见，知何充分发挥企业中层管理者的作用，就成了摆在高层管理者面前的重要课题。 正因为如

7、此，联想集团要求员工要有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心、高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的准确要求。资料：高中基层管理者职能比较 有一旅客首次搭乘客轮，问（三）管理的对象资源人员、资金、土地、建筑物、设备、信息、时间、精力，等等有限资源资源利用率=产出/投入（三）管理的对象资源人员、资金、土地、建筑物、设备、信息为什么要管理？资源投入欲望有限无限矛盾协调（生产、战争、道德、管理）为什么要管理？资源投入欲望有限无限矛盾协调什么是管理？管理，是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效率是指正确地完成任务（即正确地做事），用一定的投入获

8、得最大的产出；效果是指做正确的事，通过完成这些工作任务帮助组织实现其目标。什么是管理？管理，是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果管理的有效性：效率+效果效率：正确地做事 使成本最小化效果：做正确的事 实现既定目标手段：效率 如何做？利用资源实现目标目标低浪费高实现结果：效果 做什么？管理的有效性：效率+效果效率：正确地做事效果：做正确的事手段资料：德鲁克对管理有效性的认识 德鲁克指出：有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能获得。5种思想习惯： 1.有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。2.有效的管理者重视实际贡献。3.有效的管理者善

9、于利用长处，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。4.有效的管理者集中精力于少数主要领域，在这些领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。5.最后，有效的管理者必须善于进行有效的决策。资料：德鲁克对管理有效性的认识 德鲁克指出：有效性是职能观点角色观点技能观点二、管理者的职责管理者做什么？职能观点二、管理者的职责管理者做什么？（一）管理的职能年份划分人名计划组织指挥协调控制激励人事沟通决策创新1916法约尔1934戴维斯1937古利克1947布雷克1949厄威克1955孔茨和奥唐奈1972特里（一）管理的职能年份划分计划组织指挥协调控

10、制激励人事沟通决策管理的四大职能计划：设置方向确定目标、制定战略、开发辅助计划以协调活动组织：创建结构决定做什么、如何做、谁来做领导：鼓舞士气指导和激励人员并解决冲突控制：确保成果监督活动以确保工作按计划进行完成组织目标管理的四大职能计划：设置方向组织：创建结构领导：鼓舞士气控制人际角色 信息角色决策角色 代表人 figurehead 领导人 leader 联络人 liaison 搜集人 monitor 传达人 disseminator 发言人 spokesperson 企业家 entrepreneur 危机处理者 disturbance handler 资源分配者 resource allo

11、cator 谈判者 negotiator（二）管理者的角色（明茨伯格）人际角色 信息角色决策角色 代表人 figurehead 1.人际关系方面的角色挂名首脑：由于管理人员处于组织的顶端，是组织的象征而引致。领导者：为了把组织的目标与成员的个人目标结合起来，以促进有效的作业。联络者：将组织与外界连接。1.人际关系方面的角色2.信息联系方面的角色信息搜集者：通过联络者的角色获取外部信息，通常领导者的角色获取来自下属的内部信息。信息传播者：将信息传递给组织成员。发言人：将组织的信息传递给外界。2.信息联系方面的角色3.决策方面的角色企业家：为组织寻找新的机会和开发好的项目以适应周围环境的变化，充当

12、组织许多变革的发起者和设计者。危机处理者：负责解决问题和对付突发事件。资源分配者：决定如何分配和划分所有组织资源。谈判者：指由管理者带队，同其他组织或个人进行重大的、非程序化的谈判。3.决策方面的角色管理就是影响行动，是帮助组织将事情完成，即意味着采取行动。管理者的作用：设计和规划。1、直接管理行动，如合同谈判、项目管理等；2、管理执行任务的人，如建立团队、激励员工等；3、管理能推动任务执行的信息，如使用预算、目标、任务委派等。管理就是影响行动，是帮助组织将事情完成，即意味着采取行动。（三）管理者的技能（罗伯特卡兹）高层管理中层管理基层管理概念技能技术技能人际技能1、技术技能：使用技术完成组织

13、任务的能力。 2、人际技能：在组织目标的实现过程中与人共事的能力。3、理念技能 ：一种洞察组织与环境之间相互影响的复杂程度的能力。4、政治技能：建立权力基础并建构社会关系的能力。（三）管理者的技能（罗伯特卡兹）高层管理中层管理基层管理概（四）成功的管理者与有效的管理者（卢森斯）1、传统管理决策、计划、控制等2、沟通交流例行信息和处理文件工作3、人力资源管理激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训4、网络关系社交活动、政治活动和对外交流（四）成功的管理者与有效的管理者（卢森斯）1、传统管理 有效的管理者成功的管理者？活动类型传统管理内部沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功

14、的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中晋升最快的管理者 有效的管理者成功的管理者？活动传统管理内部沟通人力三、管理的属性1、 自然属性与社会属性2、 科学性与艺术性 三、管理的属性1、 自然属性与社会属性1、管理的二重性生 产 过 程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制质量管理库房管理定额管理成本管理财务管理组织目标组织道德领导作风管理理念人际关系群体价值观组织文化1、管理的二重性生 产 过 程生产力生产关管理活动的普遍性与管理者工作的差异

15、管理活动从本质上都是一致的，但在现实中，管理者的工作又存在不同。这种差异并不在活动本身，而是体现在其程度和侧重点的不同上，取决于：1.组织性质2.组织层级3.组织规模管理活动的普遍性与管理者工作的差异管理活动从本质上都是一致的组织性质：营利性与非营利性营利性组织：利润是底线；非营利性组织：更多衡量指标，赢利不是基本目标。组织性质：营利性与非营利性营利性组织：利润是底线；组织层级不同组织层次管理活动的差异组织层级不同组织层次管理活动的差异组织规模小型企业：员工人数不到500，对其所在行业影响甚微的独立经营企业。与大企业相比，通常小企业具有灵活性和非正式性：计划很少经过了精心策划；组织的复杂性和结构化程度较低；控制更多地依赖于直接监督。组织规模小型企业：员工人数不到500，对其所在行业影响甚微的小型企业管