组织运营及绩效激励机制建设咨询课件

1、NanhuangConsulting 市场部组织运营及绩效激励机制建设 咨询项目建议书深圳粤华物流有限公司南煌咨询湘 深圳南煌管理咨询有限公司，湘粤华物流组织运营及绩效激励机制建设咨询项目NanhuangConsulting 市场部组织运营及绩效目录南煌对湘粤华需求的理解南煌咨询技术路线项目推进计划及费用预算南煌咨询简介目录南煌对湘粤华需求的理解Part1南煌对湘粤华需求的理解Part1南煌对湘粤华需求的理解规范管理、激励全员，共赴美好未来进取的企业文化高效的运营流程清晰的岗位职位透明的薪酬激励湘粤华物流美好未来科学的绩效机制合理的组织结构十几载的风雨兼程，湘粤华一步一个脚印，踏实而坚定，迎来

2、了企业蓬勃发展的新机遇，即将开创一个美好而丰盛的未来，创造更好佳绩！而合理的组织架构、高效的运营流程、科学的绩效机制、公平的薪酬体系，是企业规范治理、提升管理效率、快速响应市场和提供优质服务的必然出路，是更激励所有湘粤华人劲往一处使的有效法宝。规范管理、激励全员，共赴美好未来进取的高效的清晰的透明的湘粤以高效的流程为基础，打造高绩效的组织团队以高效的流程为基础，打造高绩效的组织团队梳理组织架构、部门职能、岗位职责Control mode Core value chain Organization proces StrategyJob战略价值链流程 模式 组织岗位梳理组织架构、部门职能、岗位职责

3、Control mode 湘粤华要着眼于中长期发展的需要，解决职责与授权的问题权限责任根据流程运作的要求，来配置部门、岗位，并分配职责；避免责任的交叉，或管理上的空白；权责必须对等；必须配备必要的监督机制，保障职责与权力的有效履行。7湘粤华要着眼于中长期发展的需要，解决职责与授权的问题权限责任构建人力资源管理体系，提升员工能力，实现有效激励8人力资源管理大厦南煌咨询构建人力资源管理体系，提升员工能力，实现有效激励8人力资源管流程目标与计划业绩跟踪及评价激励机制组织架构湘粤华物流目标队伍建设与文化流程通过高效的组织、绩效激励，实现对湘粤华物流目标的支撑流程目标与计划业绩跟踪及评价激励机制组织架构

4、湘粤华物流目标队弹性福利计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：由于员工收益较稳定，更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现未来兑现将关注现实业绩与未来业绩相结合，促进员工与企业共同成长弹性福利计划关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：优点：以岗位工资绩效工资福利员工年收入岗位因素：绩效因素：中长期激励岗位因素：绩效因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关

5、的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定薪酬激励设计中使收入结构更清合理，并建立激励评价标准岗位工资绩效工资福利员工岗位因素：绩效因素：中长期激励岗位因建立湘粤华的绩效评价机制及标准从湘粤华的中长期目标及年度经营目标出发，确定各部门、各岗位在目标达成过程所肩负的责任，明确每一个岗位的工作重点、目标及要求，以及对这些工作评价的方法和标准，并充分利用这些考核结果衡量企业目标的完成情况。平衡记分卡体系的实施通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当1. 湘粤华三年目标从湘粤华未来三年的经营目标和发展方向入手2.不

6、同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4. 实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司目标出发，确认需要达到目标要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评

7、估公司战略的实施情况建立湘粤华的绩效评价机制及标准从湘粤华的中长期目标及年度经营透明的激励机制，做到奖罚有据可依透明的激励机制，做到奖罚有据可依建立湘粤华长效的奖金分配机制及标准以员工现实业绩为基础，按事先规划确定的方法进行评估评分以员工所任职的岗位为基础，根据岗位价值评估的结果，确定参与奖金分配的归属划分及分配基数以员工在湘粤华的职位层级，确定其参与奖金分配的方式及比例建立湘粤华长效的奖金分配机制及标准以员工现实业绩为基础，按事将目标管理、绩效评价、薪酬激励与湘粤华公司目标相结合目标管理目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，引导企业个体职工积极参与，自

8、上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。绩效评价绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。薪酬激励激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。将目标管理、绩效评价、薪酬激励与湘粤华公司目标相结合目标管理Part2管理咨询技术路线Part2管理咨询技术路线组织运营及绩

9、效激励机制建设咨询课件组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的组织设置强调目标突出性、一致性、统一性管理界定层次性、有效性，责权利相匹配组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。

10、基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角以实现组织设置强调目标突出性、一致性、统一性管理界定层次性、有效组织优化的技术路线组织设计一般程序组织设计一般原则组织优化的技术路线组织设计一般程序组织设计一般原则从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度涉及因素部门化从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、

11、职能分工、指挥、管管理层次划分：决策层、管理层、执行行、作业层作业层执行层决策层决策层管理关系到组织全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与执行层职责不清，有的管理层职责被放到了执行层，有的执行层的职责实际上是管理层在做管理层管理层次划分：决策层、管理层、执行行、作业层作业层执行层决策适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：研

12、究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计关键职能设职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，

13、重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配组织运营及绩效激励机制建设咨询课件以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心以流程和制度为基础的动态组织运营管控系统以流程和制度为基础的动态组织运营管控系统目

14、标计划监控考核激励流程管理控制系统标准企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制制度以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心以流程流程优化的技术路线流程设计的关键，不在于文件的编制，而在于业务的深入分析，这是ISO体系认证等活动无法实现和替代的。流程优化的技术路线流程设计的关键，不在于文件的编制，而在于业以价值链分析为基础，系统化的对业务流程进行梳理要实现对业务及流程的有效管理，必须是自上而下的规划与控制。本次项目将对配送业务、计划管理进行全面、系统的梳理，包括与周边体系的接口。业务架构清晰化是流程层次化和模块化的基础；保证业务主线清晰保证业务层次清晰保证业务接口清晰

15、保证输入输出的清晰28南煌咨询以价值链分析为基础，系统化的对业务流程进行梳理要实现对业务及通过流程清单，维护流程框架的完整性和结构性29南煌咨询通过流程清单，维护流程框架的完整性和结构性29南煌咨询通过流程地图，梳理流程之间的逻辑关系30南煌咨询通过流程地图，梳理流程之间的逻辑关系30南煌咨询每个业务流程文件包都将应该包括以下内容1流程图2流程说明3绩效指标（库）4工作表单（模板）每个业务流程文件包都将应该包括以下内容1流程图2流程说明3绩组织运营及绩效激励机制建设咨询课件实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我

16、发展的手段绩 效 管 理实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的个人目标公司目标战略部门目标目 标 分 解 个人业绩公司业绩部门业

17、绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：企业实施战略的要求绩效

18、管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目 标 分 解 个人业绩公CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)业绩考核体系设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理

19、，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)绩效管理系统图绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 绩效管理系统图绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与K

20、PI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏绩效过程结果=+绩效管理绩效考核绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度绩效目标签定绩效合同 个人绩效目标与激励机制挂钩监控绩效确定与战略规划一致的关键绩效指标进行严格客观的绩效评估战略规划程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法总经理与董事会、部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持对管理层有

21、重大影响并且可行的激励机制经营计划/预算程序人力资源管理程序绩效管理是贯穿管理流程的核心设立年度绩效目标 个绩效管理流程的四个步骤明确公司的战略目标研究制定核心岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标体系制定目标，起草经营绩效合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行绩效审核之前的准备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公开决定薪酬和奖励各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备制定/修改关键业绩指标设定目标签订绩效合同进行绩效评估奖惩并产生行动计

22、划绩效管理流程的四个步骤明确公司的战略目标制定目标，起草经营绩关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数分财务指标和非财务指标两大部分，体现公司战略目标的实现或成功关键因素的改善状况对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标能使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是推动公

23、司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关公司级绩效指标组织级绩效指标岗位级绩效指标公司级绩效计划组织级绩效计划岗位级绩效计划湘粤华物流三年计划及目标KPI&KBI非财务性关键业绩指标财务性关键业绩指标KPI&KBI管理要项管理要项KPI&KBI工作要项管理要项是反映公司和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动管理要项由公司或部门的上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定将公司经营目标分解成岗位员工的考核指标公司级绩效指标组织级绩效指标岗位级绩效指标公司级绩效计划组织用经济利润树法可产生公司关键业绩指标体系

24、经济利润净资产资本费用营业利润RD总利润营销费用净销售收入商品销售成本总销售收入折扣直接材料直接人工有效税率投入资本管理费用递延税收/其它资本资产非当期资产当期资产当期负债应收账款存货预付支出应收账款应付税款其它当期负债制造间接费用分配与库存产品产量单位产品价格营运资本示 例用经济利润树法可产生公司关键业绩指标体系经济利润净资产资本费Part 3项目推进计划及费用预算Part 3项目推进计划及费用预算南煌咨询阶段划分南煌咨询阶段划分项目运作过程本项目既要设计符合湘粤华公司实际情况的管理方案，还要推进这些管理方案得到有效的应用和实施。推行阶段设计阶段项目运作过程本项目既要设计符合湘粤华公司实际情

25、况的管理方案，建议的项目组织结构把握项目方向；对项目重大问题进行决策管理项目过程；推动项目成功为项目开展提供所需的知识、技术、方法和工具；输出关键交付物参与相关方案的设计；根据项目经理指示，安排各类项目活动；管理项目文档建议的项目组织结构把握项目方向；管理项目过程；为项目开展提供启动会的召开与准备启动会目的宣布项目启动介绍项目概况，统一思想认识布置任务，落实责任启动会议程宣布会议开始介绍项目背景和目标（项目经理，5分钟）介绍项目计划和运作机制（项目经理或顾问，10-15分钟）介绍项目组成员（项目经理，5-10分钟）项目组成员表态（项目成员代表，5分钟）领导发言（领导组成员，10-15分钟）合影

26、及宣布会议结束启动会的召开与准备启动会目的设计阶段的工作方式观摩实际操作分析业务需求研究现有文件设计方案初稿集体讨论分析补充细节内容文件整理打包顾问顾问顾问顾问项目成员业务骨干顾问设计阶段的工作方式观摩实际操作分析业务需求研究现有文件设计方设计成果评审验收的工作方式汇报设计成果组织评审会议听取汇报提出评审意见完善设计成果核实评审意见落实设计成果归档项目经理顾问领导组领导组顾问项目经理项目助理设计成果评审验收的工作方式汇报设计成果组织评审会议听取汇报提推行阶段的工作方式51优化后的流程推行准备度评估流程推行推行效果检查推行目标确认优化效果评价推行前应做好准备度评估，避免盲目推行合理设定推行后预期

27、实现的目标或效果，以便对比实际效果收集相关的信息或数据，对推行的实际效果进行统计或调查基于预期效果和实际效果的差距，分析原因并制定后续计划，根据需要可修正项目成果推行过程中应随时记录各部门反馈的问题；不到迫不得已，不应停止推行过程推行周期短的项目成果可以采取多轮推行南煌咨询推行阶段的工作方式51优化后的流程推行准备度评估流程推行推行湘粤华物流咨询项目推进计划阶段阶段名称时间进度规划9月上9月中9月下10月上10月中10月下1112月1管理诊断2组织架构及授权管理3部门职能及岗位职责4核心运营流程再造5绩效考评机制及标准6薪酬激激励机制7项目成果推行辅导项目设计阶段共计8周，推行阶段共计8周考虑

28、到咨询工作创造性较强，采取多项任务并行的工作模式更有利于顾问效率的发挥湘粤华物流咨询项目推进计划阶段阶段名称时间进度规划9月上9月咨询项目报价（湘粤华打包优惠价为120万）阶段模块内容模块报价（万）历时跨度1管理诊断1010天2组织架构及授权管理2020天3部门职能及岗位职责2020天4核心运营流程再造3030天5绩效考评机制及标准2020天6薪酬激激励机制2020天7项目成果推行辅导1060天报价合计130项目设计阶段共计8周，推行阶段共计8周考虑到咨询工作创造性较强，采取多项任务并行的工作模式更有利于顾问效率的发挥咨询项目报价（湘粤华打包优惠价为120万）阶段模块内容模块报Part4南煌咨

29、询简介Part4南煌咨询简介深圳南煌管理咨询有限公司简称“南煌咨询”，是一家为中国成长型民营企业提供一对一定制式咨询服务的管理咨询机构。成立之初，南煌便汇集了一批志同道合的业界精英，凭借丰富的企业砺炼积淀、深厚的咨询功底、求真务实的工作态度，以及对中国本土文化的深刻理解，对中国企业的深入研究，厚积薄发，成为中国本土咨询的后起之秀，成长为中国民营企业管理咨询领域的一匹黑马。南煌咨询，致力于为中国民营企业的持续改进与发展提供系统性解决方案，业务领域涉及：战略规划、组织系统、人力资源、企业文化、流程再造、运营管控、市场营销、财务管控、风险控制等方面。通过为企业提供人力资源与企业流程的实证研究与管理咨

30、询服务，逐渐形成和确立了南煌“量身定制+指导落地+跟踪改善”的咨询模式，及三大核心竞争优势业务：组织系统、人力资源、流程再造。南煌将咨询与培训有机结合，吸取咨询与培训的优点, 在中国企业广泛推广和开展以诊断为起点、以过程为导向、以互动为手段、以解决问题为目的的咨询式培训。在建立健全企业内部管理体系的基础上，结合培训，为企业创建学习型组织，依托优秀的咨询与培训双栖专家，系统的、有针对性的为客户解决运营管理中存在的问题，从根本上解决企业所学内容不能转化的弊端，有效提升企业的整体素质和竞争力。南煌咨询简介南煌咨询，以“构筑中国民营企业成功之路”为宗旨，专注于解决中国成长型民营企业快速发展及管理变革中

31、战略落地、机制建设、人力资源等管理问题，坚持在中国民营企业管理咨询的道路上播种耕耘。南煌咨询，愿与有梦想、有智慧、求真务实、追求卓越的咨询精英，携手奋进，共创美好前程。南煌咨询，愿为有理想、有格局、尊重知识、尊重管理的中国民营企业构筑成功之路，全力以赴！深圳南煌管理咨询有限公司简称“南煌咨询”，是一家为中国成长型南煌咨询理念南煌使命构筑中国民营企业成功之路南煌愿景最具竞争力的中国民营企业管理咨询机构核心价值观专智于博 业精于勤 言立于行咨询理念前瞻：基于现状的改进建议，更要适应企业未来发展的需求。独立：沉得下去，拨得出来。既全情投入、深耕细作，又保持客观、专业和高度。定制：问题导向，结构化思考

32、；专业经验、实践积累与咨询工具有效结合，针对的解决方案； 拒绝模板化、程式化的咨询套路。系统：战略导向的系统改进方案移植：咨询提供的不仅是方案，更是知识与能力的移植。落地：方案设计与实施操作的无缝衔接。专智于博 言立于行 业精于勤 南煌咨询理念南煌使命专智于博 言立于行 业精于勤 市场理念做大，不是南煌的目标；做强，才是我们的追求！客户理念南煌秉持审慎选择客户只为有理想、有格局、尊重知识、尊重管理的企业提供服务工作理念拿来主义、教条主义、经验主义，在南煌行不通！模板化、程式化、标准化，是南煌必须颠覆的传统咨询套路！精益求精，励精图治。每一个项目，都必须是精品！职业操守专业、职业、敬业，赢得职业

33、尊严，践行咨询价值！专业公允 客户意见 专业境界 商业利益不居高临下、不狂妄自大；不卑不亢、自尊自重。重信守诺，力求成效，追求卓越。专智于博 言立于行 业精于勤南煌咨询理念市场理念专智于博 言立于行 业精于勤南煌咨询理念南煌咨询为客户的服务有三个基本指导原则建立多层次的客户关系和可信度客户和南煌共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用卓越的业界资源为客户设计度身定做的解决方案Engagement Quality

34、 ReviewPlease rate the caliber of our team membersDid we maintain effective communication with you and your people during the assignment?Did we interact and work with your people effectively?To what extent were expectations clearly set at the beginning of the assignment?Do you believe the identified results or benefits can be achieved?PoorExcellent12345Not At AllComple