电子商务与业务流程

1、电子商务与企业管理第11章电电子商务务与业务流程程重组111业务流程程重组基基础112电子商务务与业务务流程重重组的关关系113适应电子子商务发发展的业业务流程程重组的的实施114案例：福福特汽车车公司的的业务流流程重组组115本章小结结116本章思考考题111业务流程程重组基基础1111业务流程程重组的的由来1112业务流程程重组的的概念1113业务流程程重组的的基本原原则1114业务流程程重组的的方式1111业务流程程重组的的由来BPR(BusinessProcess Reengineering)，即业务流流程重组组，是在在1993年由美国国麻省理理工学院的的教授迈迈克哈默(Michael

2、Hammer)和CSCIndex公司的首首席执行行官詹姆姆斯钱皮(JamesChampy)在二人合合著的一一本书重组公司司企业革命命的宣言言(ReengineeringTheCorporationA ManifestoForBusinessRevolution)中提出的的。业务流程程重组概概念的是是哈默等等人对影影响当今今企业发发展的“3C”要素顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入入分析后后提出的的。他们们认为，“3C”已成为影影响企业业生存和和发展的的三股重重要力量量，要适适应这种种趋势，实施业业务流程程重组是是根本的的出路。近年来来电子商商

3、务的发发展，“3C”要素对企企业发展展的影响响越来越越显著，实施业业务流程程重组也也就越来来越必要要了。1顾客(Customer)随着市场场供求关关系的变变化，顾顾客的选选择权和和决定权权越来越越大，而而且，客客户需求求的个性性化和多多样化的的要求也也在不断断提高，真正成成了主宰宰市场变变化的主主导力量量。电子子商务的的发展将将使顾客客的地位位变得更更加重要要，因为为网络使使顾客的的选择突突破了时时空的限限制，全全球化市市场浓缩缩在眼前前的计算算机屏幕幕；传统统的费时时费力的的购买决决策也变变得十分分简单，顾客只只要动动动鼠标即即可作出出决定；顾客的的忠诚度度也变得得不堪一一击，因因为顾客客选

4、择不不同的商商家只需需要切换换一下屏屏幕而已已。电子子商务时时代，顾顾客变得得越来越越不可琢琢磨，给给企业的的发展提提出了严严峻的挑挑战。2竞争(Competition)全球经济济一体化化的发展展使得国国际、国国内市场场的界限限变得越越来越模模糊，国国际竞争争国内化化、国内内市场国国际化将将成为企企业生存存环境变变化的一一个新的的特征。电子商商务的发发展对企企业与企企业之间间竞争的的影响是是十分深深远的。首先，它突破破了地域域的限制制，竞争争的范围围骤然扩扩大。其其次，竞竞争的形形式变得得越来越越多样化化，因为为传统的的以降价价作为主主要手段段的竞争争方式已已显得越越来越难难以奏效效，代之之而

5、起的的将是时时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)和服务(Service)等共同组组成的新新的竞争争要素组组合。再再次，竞竞争的结结果将变变得越来来越残酷酷，一些些无法适适应网络络化生存存的企业业将“死死无葬身身之地”。3变化(Change)在经济全全球化、信息网网络化的的今天，“变化化”已成成为这个个时代的的重要特特征。“ChangisChanging”充分说明明了当今今世界“惟一不不变的准准则是一一切都在在变”的的道理。网络技技术的发发展加快快了这种种变化的的速度，市场环环境的变变化、客客户需求求的变化化、竞争争者的变变化、科科学技术术的变化化等等都都是每时时每刻发发生

6、着，而且，每一细细小的变变化都可可迅速扩扩散至世世界每一一个角落落。“变变化”的的时代要要求企业业成为“变化的的企业”，视“变化”为机遇遇，视“变化”为动力力，视“变化”为企业业生命力力的源泉泉。1112业务流程程重组的的概念要全面了了解业务务流程重重组的内内涵，首首先必须须搞清一一些基本本概念。1什么么是“流流程”2业务务流程重重组的含含义3业务务流程重重组与企企业持续续改进的的区别1什么是是“流程程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考官发试卷考试结束学生退场考官收考卷学生答题学生考试试流程图图顾客会计出纳填写存款款单并提提交存折折和现金金受理存款款单核对存折折审核存款单、存折、帐目

7、并收现金某银行顾客客存款业业务流程程对企业来来说，企企业的业业务流程程就是指指企业以以输入各各种原料料和顾客客需求为为起点到到企业创创造出对顾顾客有价价值的产产品或服服务为终终点的一一系列相相关活动动的有序序集合。企业业务务流程具具有四个个要素：(1)活动。(2)活动的实实现手段段。(3)活动之间间的逻辑辑关系。(4)活动的主主体。2业务流流程重组组的含义义1990年著名管管理学家家Michael HammerReengineering Work：DontAutomate，ButObliterate一文中首首次提出出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和JamesChamp

8、y在ReengineeringTheCorporation一书中正正式对BPR做了如下下定义：企业流程程再造工工程是对对企业的的业务流流程作根根本性的的思考和和彻底重重建，其其目的是是在成本本、质量量、服务务和速度度等方面面取得显显著的改改善，使使得企业业能最大大限度地地适应以以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的的现代企企业经营营环境。可以从四四个方面面更好地地理解这这一定义义：(1)专注于业业务流程程。(2)根本性的的再思考考。(3)彻底的重重新设计计。(4)戏剧性提提高。3业务务流程重重组与企企业持续续改进的的区别 持续改进 业务流程重组

9、 对现有流程的假设 基本合理，但需要改进 必须根本性的再思考改造对象 现存企业作业流程 整个企业运行系统 改造方式 渐进式 激进式 业绩期望 在原有的基础上有所增加 突破性的飞跃性质 改进现有流程 围绕结果彻底的重新设计目的 提高效率 面向顾客，非增值活动最小化 东南大学学远程教教育电子商务务与企业业管理第 41 讲主讲教师师：张张建军1113业务流程程重组的基基本原则则业务流程程重组的的实施，必须坚坚持以下下基本原原则：1服务对对象以客客户为中中心2组织设设计以流流程为中中心3用系统统的观点点注重整整体流程程最优化化4充分发发挥个人人和团队队相结合合的作用用1114业务流程程重组的方方式流程

10、重组组就是对对组成流流程的四四个要素素进行革革新，具具体可分分成以下下四种重重组方式式：1将多道道工序整整合，用用最少的的人来完完成2用同步步工程代代替串行行流程和和并行工工程3将不同同职能部部门的人人组合成成团队为为同一的的流程服服务4合理运运用信息息技术，减少中中介，加加强流程程集成电子商务务与企业业管理112电子商务务与业务流程程重组的的关系1121电子商务务对业务务流程重重组产生生深刻影影响1122电子商务务的运作作需要“电子化化业务流流程”1123业务流程程重组是是电子商商务发展展的核心心环节1124电子商务务为实施施业务流流程重组组指明了了方向1125企业内联联网为业业务流程程重组

11、提提供了理理想的工工具1121电子商务务对业务务流程重重组产生生深刻影影响电子商务务的发展展对传统统的企业业管理提提出了深深刻的变变革，只只有通过过有效的的业务流流程重组组才能保保证电子子商务的的进一步步发展。原因包包括三个个方面：第一，在在企业内内部，电电子商务务的应用用将使企企业的各各职能部部门有机机地联合合起来。第二，在在企业外外部，电电子商务务通过电电子化的的贸易手手段把贸贸易各方方连接到到一起。第三，企企业商务务活动中中的“三三流”“信息流”、“资资金流”及“物物流”将将在很大大程度上上通过网网络来融融合起来来。1122电子商务务的运作作需要“电子化化业务流流程”如何让这这一基于于网

12、络的的新生命命显示出出强大的的生命力力是每一一个企业业都必须须思考的的问题。设计出出不同于于传统业业务运作作的“电电子化业业务流程程”是电电子商务务成功的的重要条条件。“电子化化业务流流程”是是适应网网络市场场发展要要求的业务流流程。1123业务流程程重组是电子商商务发展展的核心心环节大量电子子设备和和网络工工具的使使用只会会加重企企业的负负担，没没有业务务流程重重组与其其相配套套，只会会使企业业劳民伤伤财。对对任何企企业来说说，在它它现有的的业务流流程中都都会存在在着或多多或少不不合理的的地方，如果不不能够首首先对这这些不合合理的流流程进行行彻底重重组，而而仅仅是是将现有有的业务务流程通通过

13、电子子商务来来实现，则电子子商务实实施的效效果可想想而知：不但不不能提高高企业的的运作效效率和经济效效益，反反而会因因为“电电子化障障碍”而而是业务务流程运运作更加加低效，成本反反而更高高。1124电子商务务为实施施业务流流程重组组指明了了方向在电子商商务时代代，传统统商务方方式无论论从效率率方面考考虑，还还是从成成本、速速度上对对比，都都无法与与电子商商务相比比拟。电电子商务务是企业业走向世世界市场场，参与与世界范范围内竞竞争的最最有效途途径之一一。而业业务流程程重组以以彻底的的变革和和创新为为手段，目的也也是为了了提高企企业适应应市场、增强自自身竞争争力的能能力，所所以说，电子商商务在速速

14、度、质质量、成成本和服服务等方方面的要要求实际际就是业业务流程重重组的方方向和目目标。1125企业内联联网为业业务流程重重组提供供了理想想的工具具利用内联联网实施施业务流流程重组组的优势势有以下下几个方方面：(1)加强外部部资源的的开发与与利用。(2)方便企业业内部的的合作、沟通与与协调。(3)内联网提提供统一一的浏览览器界面面，方便便运用。(4)内联网的的构建投投资少，技术要要求不高高。(5)内联网有有利于员员工素质质的提高高，进一一步推进进业务流流程重组组的实施施。(6)内联网有有利于扁扁平化组组织结构构的形成成，促进进团队之之间的交交流与合合作，对对创新、开放、追求求速度的的企业文文化形

15、成成也有很很大的作作用。113适应电子子商务发发展的业业务流程程重组的的实施1131熟悉业务务流程重重组实施施的程序序1132组建业务务流程重重组的团团队1133分析特定定流程1134选择重组组的关键键流程1135重组流程程1136对业务流流程重组组的评审审1137实施和改改进1138达到流程程重组的的要求1131熟悉业务务流程重组组实施的的程序基本原则则构建重组组团队识别现有有流程并并绘制流流程图选择待重重组流程程重新设计计流程评估新设设流程实施改进进流程电子商务务实施业务务流程重重组的程程序图1132组建业务务流程重组组的团队队企业一旦旦决定要要实施业业务流程程重组，确立了了具体所所要达到

16、到的目标标后，就就应开始始着手组组建实施业务务流程重重组的团团队。团队的成成员一般要具具备下列列条件：(1)团队成员员应明确确业务流流程重组组和电子子商务的的基本思思想。(2)团队应多多吸收具具有各方方面专业业知识的的复合型型人才。(3)团队成员员应具有有良好的的团队协协作精神神。(4)领导者要要有激情情，对流流程重组组要有强强烈的认认同感，要有较较强的沟沟通和组组织协调调能力。1133分析特定定流程以IBM公司信贷贷业务部部为例，分析其其重组前前后的业业务流程程。IBM信贷公司司是的IBM全资子公公司，其其主要业业务是为为圆M公司的计计算机销销售提供供融资服服务。该该项业务务的传统统作业流流

17、程可分分为六步步：第一步：接待部部接受客客户申请请；第二二步：客客户信用用部审查查申请人人的资信信状况；第三步步：交易易条款部部修正贷贷款条款款；第四四步：估估价部确确定利率率；第五五步：业业务主管管把所有有的信息息综合起起来，形形成最终终的报价价信；第第六步：报价信信通过销销售业务务代表通通知客户户。 客 户 提 出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交 易 条 款 部修正条款估 价 部 确 定利 率主 管 上 司 审 批 业务主管生成报价信销售业务代表回复客户申请No终止IBM公司信贷贷部传统统业务流流程图1134选择重组组的关键流流程一般来说说，一个个企业不不会同时时对其全全部流程程

18、进行再再设计，因为这这样既不不可行，也没这这个必要要。待重重组的流流程应根根据企业业的实际际情况，分清轻轻重缓急急，有计计划、有有步骤地地进行。具体选选择时可可参考以以下一些些原则。首先，应应选择那那些“病病入膏肓肓”的流流程进行行重组。其次，对对顾客影影响最大大的流程程也是流流程重组组的对象象。再次，考考虑流程程重组的的可行性性。1135重组流程程重组流程程可分三三步走：第一步，识别流流程中的的关键因因素。所谓流程程关键因因素就是是指在构构成流程程的诸多多要素中中起着决定定性影响响的环节节，它决决定或主主导着流流程的运运行状态态。第二步，分析待待重组流流程的问问题所在在。流程程存在的的问题多

19、多种多样样，如产产品质量量不合格格率超标标、制造造或管理理成本高高、流程程周期太太长、前前后衔接接不畅等等等。第三步，完善流流程。流程重组组不能简简单理解解为对现现有流程程的简化化，还应应考虑把把经营过过程中的的有关各各方纳入入企业的的流程中中，组成成完整的的供应链链，有效效地安排排企业的的产、供、销活动动。客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部重组后业务流程图1136对业务流流程重组的评评审经过流程程重组后后，虽然然设计出出了新的的流程，但这些些流程是是否都能能达到企企业的目目标，是是不是都都可行，还有待待于对其其进行评评估。在在这个阶阶段要做做的工作作主要有有：(1)

20、写出流程程重组的的代价与与收益分分析报告告；(2)评估实施施新流程程将会对对企业竞竞争地位位产生的的影响；(3)评估新流流程对企企业组织织结构和和顾客及及供应商商等外部部因素的的影响；(4)为高级管管理者提提供可资资参考的的案例；(5)向公司高高级经理理人员汇汇报流程程重组的的方案，使得项项目得以以实施。1137实施和改改进一些成功功的经验验表明，企业在在实施业业务流程程重组时时不宜大大规模展展开，明明智的做做法是选选择一些些小的范范围先进进行实验验性的运运作，然然后再全全面实施施。一般般的步骤骤如下：(1)选择进行行试点的的流程。(2)组建新流流程实施施的团队队。(3)选择新流流程的服服务对

21、象象和外部部参与者者。(4)实施试点点流程并并提出改改进意见见。(5)条件成熟熟后，就就可以考考虑在大大范围内内实施。实施新流流程还应应做到：(1)符合电子子商务发发展的要要求，更更好地促促进电子子商务的的发展；(2)新流程的的实施需需要与公公司员工工进行沟沟通，既既要调动动他们的的积极性性为新流流程实施施服务，又要让让他们能能对流程程的改进进和完善善提供支支持；(3)制定新流流程的培培训计划划并对员员工进行行培训；(4)制定出阶阶段性实实施计划划，定义义出关键键性的衡衡量标准准以进行行周期性性的评估估。1138达到流程程重组的要要求经过重组组后的业业务流程程应该做做到以下下几点：(1)以顾客

22、利利益为中中心，以以提高效效率、市市场占有有率和企企业的经经济效益益为最终终目标，变过去去把完整整的义务务流程分分成若干干任务而而导致的的忽视满满足顾客客需要的的做法；(2)经营快速速、高效效、灵活活，对市市场变化化能作出出快速反反应；(3)通过网络络的连接接，使企企业内部部和合作作伙伴之之间做到到信息实实时共享享；(4)各种生产产要素得得到优化化组合，形成新新的以员员工为中中心的团团队工作作模式；(5)重组企业业的组织织结构，建立起起灵活多多样的正正式组织织和非正正式组织织，彻底底改变传传统的以以大量中中层管理理人员为为特色的的“金字字塔”型型的组织织结构，使其成成为扁平平化、小小型化、弹性

23、化化、虚拟拟化、网网络化的的新型组组织结构构。114案例：福福特汽车车公司的的业务流流程重组组亨利福特首创创了流水水线大规规模生产产方式，这使他他赢得了了“汽车车大王”的称号号，被认认为是推推进世界界工业革革命进程程的重要要人物。他把“分工理理论”发发挥得淋淋漓尽致致，是这这一理论论的著名名实践家家。近80年后，福福特公司司又成为为突破分分工理论论，实施施以流程程为核心心的业务务流程重重组的成成功者。福特(Ford)汽车公司司有关采采购付款款的业务务流程重重组被当当作经典典案例为为世界各国的企企业所借借鉴。1福特汽汽车公司司重组的的背景福特汽车车公司是是美国三三大汽车车巨头之之一，福福特汽车在

24、在世界汽汽车市场场上也具具有十分分重要的的地位。但在20世纪80年代，福福特和其其他美国国大企业业一样面面临着来来自日本本、欧洲洲各国竞竞争对手手的严峻峻挑战，尤其是是日本汽汽车迅速速崛起，不断扩扩大在美美国汽车车市场上上的份额额。在其其他地方方，日本本汽车也也显示出出咄咄逼逼人的气气势，日日本汽车车以质优优价廉受受到消费费者的好好评。面面对这一一严峻的的市场形形势，福福特决定定降低自自己的管管理费用用和各种种行政开开支，提提高竞争争力。由于福特特公司7%以上的零零部件都都来自外外部供应应商，在在进行流流程重组组之前，货款支支付耗费费了公司司大量的的人力资资源，福福特公司司北美货货款支付付处就

25、有有500多名雇员员。在外外人看来来，对这这样一家家大型汽汽车制造造厂，在在采用专专业化协协作生产产方式下下，这样样的人数数并不算算多。福福特公司司管理部部门认为为，通过过理顺操操作程序序，采用用计算机机技术，财务会会计部人人员可减减少到400人左右，也即可可减少20左右的的间接成成本。促使福特特汽车公公司彻底底进行业业务流程程重组的的动因是日日本马自自达公司司。在福福特公司司确定了了实施流流程重组组的目标标后，对对马自达达进行了了考察，他们惊惊奇地发发现，马马自达公公司的全全部财会会人员只只有5人。马自自达公司司的规模模虽比福福特公司司要小很很多，但但即使考考虑二者者的规模模和业务务量的因因

26、素，这这种差距距也是相相当巨大大的。福福特意识识到，人人员过多多不是单单纯靠电电子技术术就能解解决好的，问题题出在业业务流程程上，福福特的采采购货款款支付业业务流程程已经到到了非改改不可的的地步了了。2福特的的业务流流程重组组策略福特认识识到问题题出在流流程上后后，决定定重组业业务流程程。考虑虑到货款款支付只只是采购购流程的的一部分分，要从从根本上上解决问问题，就就要重组组整个采采购流程程。福特特公司原原来的采采购流程程如图11-6所示。在原来的的采购流流程中首首先由采采购部向向供应商商发出订订单，并并将订单单的副本本交给财财务会计计部；供供应商把把货物运运抵福特特公司后后，验收收单位验验收入

27、库库，并将将有关收收货情况况详细登登记在表表格上，然后将将填好的的表格转转交财务务会计部部，供应应商也会会开出发发票，送送交财务务会计部部。在这这个过程程中，财财务会计计部会收到三种种单据订单、验验收单以以及发票票。财务务会计部部将三种种单据进进行核对对，看相相关内容容是否一一致，各各自是否否符合有有关规定定。符合合规定的的，财务务会计部部付款。否则，拒拒付货款款并进行行调查，最后将将调查报报告送交交有关部部门。经过对现现有流程程的分析析，发现现采购、财务等等部门的的整个工工作大体体上就是是处理“三证”，货款款支付处处的主要要精力都都花费在在这些数数据中的的不一致致项目上上。分析析认为问问题的

28、原原因是管管理规则不合理理，而管管理规则则与业务务流程是是相对应应的。于是福特特公司采用网络络技术，将采购购部、验验收部与与财务会会计部联联网，依依托中央央数据库库进行数数据处理理。大量量的数据据核对工工作交由由计算机机来完成成，财务务会计人人员不再再接收发发票。把把“收到到发票以以后付款款”改为为“验收收货物以以后就付付款”，这样就大大大减少少了单证证传输，需要校校对的数数据也显显著减少少，经过过重组后后的新流流程如图图所示。新流程中中由于中中央数据据库的支支持，票票据处理理由计算算机来处处理，验验收部、财务会会计部都都通过查查询数据据库中的的信息开开展工作作。新流程是是这样的的：采购购部门

29、运运用电子子手段向向供应商商提出采采购要求求，同时时将这一一要求入入中央数数据库；供应商商把货物物运抵采采购商的的仓库后后，验收收员查询询数据库库中的有有关信息息，看数数据是否否一致，若一致致就验收收入库，并将入入库信息息输入中中央数据据库，计计算机在在接到货货物验收收的信息息后，会会在适当当的时间间自动签签发支票票给供应应商。如如果不符符合，验验收员可可拒收。3评价在福特的的新流程程中合理理采用了了网络技技术，流流程中只有有订单，没有发发票和收收货文档档，使得得各部门门工作简简化，提提高了效效率，财财务会计计部人员员由原来来的500余人精简简为115人，下降降幅度达达75，业务务流程重重组取得得了惊人人的效益益。福特汽车车公司主主页福特公司司在实施施业务流流程重组组的过程程中，充充分考虑虑到了电电子商务务的发展展，使两两者紧密密地结合合起来，协调发发展，共共同推进进。其成成功经验验值得我我国企业业借鉴。115本章小结结业务流程程重组(BPR)是企业管管理活动动创新的的重要内内容，没没有适应应电子商商务发展展的业务务流程重重组，就就没有完完整的电电子商务务。“业业务流程程重组”的概念念是哈默默等人对对影响当当今企业业发展的的“3C”要素顾客