施工企业信信息化能力建设分析

1、施工企业信息化探讨系列之二施工企业信息化能力剖析演讲人：曹建军神州旗建（北京）科技有限公司EEITPU.COM犀利的五五个圈圈圈-五元论（龟系图图）企业信息化系统投资方设计方监理方（咨询方）维护方软件方窦氏的“太监论论”-名词解释释窦氏太监监论：太监：代代表服务务部门皇帝：代代表业务务部门太上皇：公司领领导宗旨：太监：不不管是皇皇帝的贴贴身，还还是东厂厂的魏忠忠贤，他他们都是是为皇帝帝服务的的，而且且功能不全全，不管管他们的的服务方方式是什什么，定定位是为为皇帝服服务的；信息部部门是服务务部门；皇帝：负负责政令令制定与与发布，皇帝想想管什么么，想要要什么，想怎么么管理大大臣，那那只有他自自己知

2、道道，他不不会让太太监去替替他管理理，否则则太监乱乱国啊；企业管理理信息化化的疑问问一、信息息管理部部门没权权力；二、领导导嘴上说说支持，实际上上看不到到他做什什么？三、业务务部门不不配合，积极性性差，业业务部门门不听话话？四、业务务体系不不清楚，业务做做什么也也不知道道，系统统做的像像个四不不像；五、软件件方也不不配合，提出的的问题解解决不了了，解决决个问题题也拖拖拖拉拉，造成系统统应用问问题不断断，难以以推广；六、系统统不符合合自己的的要求，下面抵抵触意见见很大；七、系统统定位过过高，目目前管理理水平来来讲，达达到要求求很难？。一切都成成问题问题分析析整理后后的问题题信息部门门要做什什么工

3、作作？以及及具备什什么要的的基础能能力？；领导做什什么？“一把手手工程”概念是是什么？职能部门门该如何何去做，如何增增强业务务部门积积极性？哪怕是是被动积积极，主主动性强强一些？管理信息息化的规规划和定定位是否否能帮助助企业建建设成具具有自己己特色的的信息化化系统？如何利用用外部力力量，变变自身力力量，增增强企业业自身的的信息化化水平？。如何实现现犀利五五个圈里里的第三三方参与与者的能能力充分分发挥？如何让皇皇帝和太太监之间间更加河河蟹，“稳定大大于一切切，应用用才是硬硬道理”宗旨：攘攘外必先先安内如何建立立和实施施适合宁宁夏公路路建设管管理特点点的信息息化系统统宁夏公路路建设企业管理理信息化

4、化能力概概要和因因素企业管理理信息化化能力划划分企业管理理信息化化自身能能力；第三方参参与方的的信息化化作业能能力（需需具备的的能力）二、能力力主次之之分：企业管理理信息化化自身能能力建设设，必须须体现“自我为为主、发发挥自我我、知彼彼知己、软件不不殆”管理第三三方参与与者，充充分发挥挥第三方方参与者者的作业业能力和和水平，从而增增强企业业自身的的系统能能力；宗旨：攘攘外必先先安内施工企业业管理信信息化能能力概念念大致概念念：施工企业业信息化化能力是是指实现现企业自自身的对对于管理理信息化化目标的的方式和和方法，体现企企业充分分发挥内内、外部部资源力力量达到到信息化化管理的的管理手手段。是是企

5、业运运用具有有良好内内部协调调能力、执行能能力、自自我适应应能力，选择适适当的第第三方合合作者，充分发发挥出第第三方的的作业能能力，达达到管理理信息化化系统成成功运用用的综合合体现；企业自身身信息化化能力内内容：协调能力力、信息息化知识识能力、管控能能力、业业务能力力；制度度能力、执行能能力、自我调节节能力、合作能能力、预预知能力力、外部信息息化能力力：行业知识识能力、企业能能力、团团队能力力、研发发能力、实施能能力、服服务能力力、合作作能力施工企业业信息化化能力建建设施工企业业内部信信息化能能力建设设-协调能力力（一）协调能力力内容：企业的协协调能力力是一个个综合性性概念，主要体体现在各各部

6、门在在信息化化工作中中的定位位、各部部门在信信息化执执行中的的职责分分工、针针对信息息化执行行确定的的新的组组织，协协调能力力的目的的就是使使企业内内部机构构针对管管理信息息化的执执行和实实施是步步调一致致，充分分发挥内内部机构构的自身身能力，实现为为每一阶阶段的信信息化目目标；信息化部部门定位位：信息化部部门是一一个服务务部门，服务部部门意味味着你必必须皇帝帝服务，服务种种类和服服务水平平决定了了你的地地位，所所以信息息化部门门的定位位取决于于你的服服务能力力、企业业的综合合现状；信息部门门必须具具备基本本的信息息化知识识，比如如：信息息化工作作的内容容、沟通通能力、行业主主流的服服务模式式

7、、技术术模式、成功案案例以及及特点、外部资资源管理理能力；信息部门门行事建建议：1、拉企管管部门垫垫背；2、懂得信信息化建建议权；3、辅助部部门实施施建议；议4、发挥交交际花精精神；5、管控外外部软件件参与方方能力；6、简单的的技术知知识施工企业业内部信信息化能能力建设设-协调能力力（二）职责分工工确立：信息部门门联合企企管部门门，组成成大信息息部门，以企管管部门为为主按照照企业的的业务职职责和岗岗位职责责确定内内部机构构和各部部门长的的信息化化职责，形成法法律；信息化组组织建立立：根据企业业不同情情况，成成立类似似信息化化领导小小组，相相关各要要员必须须进入，并要分分组，层层级负责责；这样样

8、实现另另外一种种渠道的的协调，当然类类似公司司业务专专家小组组、技术术小组等等等的视视情况而而定；目的就是是能够各各司其职职、分工工明确、减少扯扯皮；“一把手手”工程程定位：1、“一把把手”工工程是指指按照企企业分工工的不同同，包含含企业领领导层、部门长长、分支支机机构等等各个组组织的长长；2、要把各各个长拉拉入信息息化职责责中，强强大信息息化系统统推动力力，这才才是一把把手工程程；施工企业业内部信信息化能能力建设设-信息化知知识能力力我本人反反对没有有任何基基础的信信息化项项目的突突然性建建立；领导及各各内部机机构长必必须接受受管理信信息化知知识的培培训、不不仅仅是是信息化化的好处处，还有有

9、在推广广中的问问题等等等，先接接受洗脑脑教育？企业员工工的管理理信息化化培训，有条件件一定要要上，没没条件适适当的文文档传播播，温水水煮青蛙蛙的概念念，必须须有，凡凡事有个个思想准准备，执执行起来来就顺当当；信息部门门和企管管部门，要在信信息化准准备期中中，协调调资源，让领导导在大小小会议上上强调未未来信息息化的重重要性？。信息部门门必须让让企管部部门也要要了解到到管理信信息化执执行、管管理等的的一些列列的知识识？信息部门门要不断断的学习习对第三三方服务务团队的的管控能能力，大大致上的的技术实实现；强强调以我我为主；宗旨：安安内的前前期方法法施工企业业内部信信息化能能力建设设-管控能力力领导需

10、求求：信息化在在很多时时候是源源于领导导想实现现他的管管理目标标而提出出的，领领导的目目标必然然是信息息化实现现的结果果之一；领导提出出信息化化的动机机？为什么领领导提出出后，很很长一段段时间再再也不提提？如何确定定领导的的管理需需求？如何将领领导需求求现实化化？如何利用用领导需需求发挥挥领导的的作用？信息化的的一个部部门就是是实现管管控分析析，此分分析必然然是最终终的一个个目标，但是企企业自身身不具备备这个管管控能力力，就必必须走下下理想的的神坛，但是不不是说不不做事，而是实实现领导导的需求求，应该该做哪些些事情，领导自自有判断断，而不不是你无无条件的的去实现现，没法法子实现现安内抚平领导导

11、的理想想施工企业业内部信信息化能能力建设设-业务能力力企业领导导和各业业务部门门必须清清晰自身身的业务务状况、业务流流程任何何的第三三方都不不如你自自己清晰晰你的业业务，任任何的改改进都是是基于自自身的特特点改进进的，企企业必须须具备自自我升华华的基本本能力；整理目前前的业务务流程，清晰现现阶段自自身的业业务体系系状况；清晰目前前业务流流程中的的问题，以及落落漏的管管理项；分析整理理出目前前管理业业务流程程问题，确定需需要改进进的各种种管理问问题的大大致进度度安排，确定不不同的阶阶段改进进不同的的业务；将领导需需求，融融入到改改进的业业务中？业务状况况以及改改进，汇汇报领导导，从而而确定适适当

12、的信信息化规规划，实实现系统统地初步步定位？以上为信信息和企企管部门门，对信信息化定定位的依依据之一一，是对对外合作作选型的的基础；业务清晰晰那么在在系统设设计上还还是请第第三方设设计，那那么一切切都清晰晰了；安内建立企业业的主心心骨，以以我为主主的核心心施工企业业内部信信息化能能力建设设-制度能力力无规矩不不成方圆圆，无制制度不成成公司，所以信信息化一一定是要要制度先先行，没没相应的的管理制制度就不不会有执执法的依依据；信息化职职责制定定；业务管理理办法中中融入必必须的信信息化基基本条件件和规定定；考核制度度中是纳纳入信息息化管理理考核管管理；考核数据据以系统统数据为为基准类似财务务数据以以

13、及费用用结算以以系统数数据为基基准？。安内建立企业业的执法法体系施工企业业内部信信息化能能力建设设-执行能力力执行力是是企业必必须的要要素，信信息化的的执行力力关系到到信息系系统的应应用和推推广，以以及后期期的推广广，前面面所有能能力的铺铺垫就是是为企业业信息化化执行力力做基础础；以信息化化职责和和信息化化管理制制度为手手段；业务管理理办法为为执行业业务依据据；领导柔和和的强制制手腕为为促进；清晰企业业自身的的特点，每个分分支机构构和部门门的特点点，发挥挥业务部部门的主主体性，；全员信息息化的概概念；人人人为信信息化，信息化化为人；适合的系系统、适适合的阶阶段、适适合的资资源，来来确定每每一阶

14、段段的执行行能力；不要做超超越自身身能力的的系统，否则执执行力为为零，以以上所有有条件失失效。安内能推得下下去施工企业业内部信信息化能能力建设设-自我调节节能力管理信息息化的推推广是一一种新的的管理手手段的推推广，会会在短时时间内改改变很多多人的工工作习惯惯，从而而造成客客观上的的波动甚甚至是阻阻力，信信息部门门、企管管部门和和业务部部门要提提早预料料到波动动的影响响和阻力力；系统统过程中中的不适适应性，及时调调整，拖拖拉会造造成更大大的波动动；细节节决定成成败；所所以企业业必须考考虑自身身的调节节能力信息化系系统地推推广造成成的工作作习惯波波动，尽尽量控制制在适当当的范围围之内；遇到实际际业

15、务与与系统在在应用中中不适合合，业务务问题必必须尽快快解决，业务小小组确定定 ，并并进行业业务改进进；系统功能能不符合合正执行行的业务务体系，系统功功能，必必须根据据目前的的系统调调整；随着系统统应用的的加深，企业逐逐步的完完善自身身业务体体系，保保持系统统和业务务的一致致性；注重系统统细节带带来的业业务的变变化，着着重解决决这种变变化的统统一性；变则通、通则久久，适应应变化；。安内卢哥名言言：调整整心态施工企业业内部信信息化能能力建设设-合作能力力合作能力力是施工工企业信信息化管管理的非非常重要要的部分分，是充充分利用用外部资资源实现现本企业业信息化化资源的的一个重重要方式式，信息息化很多多

16、的问题题就是处处在合作作上，所所以施工工企业必必须学会会合作，才能更更好的掌掌控信息息化；合作：意味着找找合适的的伙伴、合适的的合作方方式、合合适沟通通方式、合适的的利益关关系、合合适的做做事方式式；总结结为两部部分合作目的的确定；合作伙伴伴选型；合作方式式管理；安内找老婆or情人or其他施工企业业内部信信息化能能力建设设-合作能力力之合作作目标合作目标标：略施工企业业内部信信息化能能力建设设-合作能力力之合作作选型合格合作作方原则则：合作方的的综合能能力评估估：行业业信誉、承诺与与实现、成功案案例考评评；没有有良好的的市场信信誉就一一定做不不好事情情；合作方客客户实施施的成功功比率（签约客客

17、户量与与成功案案例比例例），案案例和成成功的案案例是两两回事；合作方对对本企业业的看法法以及资资源投入入评估；对方的的研发能能力不等等于对你你项目的的投入人人力；合作方内内部管理理机制；合作方方的管理理和交流流机制，会很大大的影响响项目最最终功能能的进一一步完善善；合作方针针对此行行业的所所有人力力评估；研发、实施团团队等的的能力（以成功功案例为为评价基基准）选择合格格供方建建议：公司考察察合作方方不仅仅仅是面相相，看着着规模大大不等于于在你这这块投入入就大；国内大大公司成成功案例例凤毛麟麟角了解合作作方的产产品体系系，再去去评定他他们大致致上的在在这行业业的人力力所在；200人的研发发，有十

18、十几个产产品；考察成功功案例，不是听听本山大大叔讲，而是按按照你实实际的关关心点、对方的的实现情情况以及及采用方方法；要求合作作方提供供成功案案例系统统实施过过程中的的完善方方式和交交流方式式；合作方在在本项目目上的投投入（人人员、人人员数量量、人员员技能、人员简简历、各各个阶段段的分配配），若若承诺清晰，可纳入入合同；合作方式式以及后后期的可可能出现现的问题题，合同同约定；施工企业业内部信信息化能能力建设设-合作能力力之合作作方式管管理合作方式式合约确确定：1、合同约约定中，必须确确定软件件厂商承承诺的人人员投入入，并且且在每个个阶段的的分布；未经允允许，不不得更换换；若人人员不到位位，视为

19、为违约（履约）。2、合同中中规定项项目参与与人员具具有的技技能，必必须满足足企业的的要求，否则视视为违约约；企业业可以建建立一个个人员技技能要求标标准3、针对可可能在实实施中出出现的各各类问题题，在合合同中进进行约定定，处理理的流程程、时间间，若因因软件提提供方不不能实现，视为为违约（解决后后期的）；4、建议企企业在合合同额中中考虑，将合同同额分为为两部分分：软件件开发是是收费+软件完善善费用，两项，若完善善达不到要求，后项费费用可不不予支付付；5、合同附附件中，提供软软件蓝图图DEMO，作为需需求分析析的最终终确定企企业需求求规约的的要求。合作方式式考评：1、合同履履约情况况考评，按照合合同

20、规定定细化，及时发发现问题题及时解解决。2、沟通分分高层领领导、项项目经理理、项目目组的交交流，信信息互通通；施工企业业内部信信息化能能力建设设-可预知能能力根据过程程中出现现的问题题，及时时总结，及时处处理，减减少不可可预见的的问题出现，或或者是应应该解决决的问题题却一直直解决不不了，所所以用可可预知能能力来表述及时时处理问问题；施工企业业外部信信息化能能力建设设-对合作方方的管理理（一）外部资源源的选择择首先就就是是否否做过类类似项目目，做项项目的类类似项目目的成功功原因，失败原原因客观观体现，失败不不等于合合作方不不行，但但是太多多的失败败案例一一定说明明你不行行；合作方行行业知识识度了

21、解解程度，合作方方对行业业了解的的人员水水平，高高的什么么水平，低的什什么水平平；项目的落落地情况况分析，项目落落地业务务实施的的状态，没落地地，为什什么？此此高人实实施的项项目落地地比例分分析和原原因分析析；高水平能能力人员员与高水水平团队队人员的的参与到到公司项项目的肯肯定性，履约有有合同规规定，不不得随意意更换；任何方案案的提交交，以双双方都读读懂为止止；确定合理理的合作作方考评评机制，过程中中发现问问题，提提出改进进，考核核不合格格，及时时更换；提供对合合作方的的业务培培训，培培训自身身的业务务体系，使对方方充分了了解自身身业务；施工企业业外部信信息化能能力建设设-对合作方方的管理理（

22、二）企业的承承诺合约约化，包包含销售售人员的的承诺、前期方方案的承承诺纳入入合约附附件，视视为合同同内容；产品的选选型，框框架上行行业区别别不到，甚至在在专业方方面，也也区分不不大，选选产品是是选细节节，在没没有细节节应用的的情况下下，选型型存在一一定的风风险，甚甚至是知知名风险险；必须须考虑到到细节的的完善；企业的投投入充分分考虑合合作方的的利益和和行为，超低价价接活，必然形形成后期期的怠工工或者投投资的增增加；充分避免免合作方方超能力力接活，做好的的方式就就是确定定的人员员法定化化，人员员更换需需要审批批，如擅擅自调离离，以违违反合约约为基准准；最终的一一点就是是实事求求是施工企业业外部信

23、信息化能能力建设设-企业自身身合作行行为（三三）负责协调调内部各各种问题题，为合合作方合合作提供供良好的的工作基基础充分必要要的提出出自己问问题和疑疑问，并并把解决决方式纳纳入合同同；充分提供供合作方方所需的的业务资资料，积积极配合合合作方方的工作作开展；投资方面面充分考考虑市场场行情，适当的的投资作作适当的的事情；合作的基基础是相相互配合合、相互互深入在实现充充分的配配合的基基础上，信任是是建立在在阶段目目标之上上的，做做事的成成果决定定信任的的高度；充分认识识自身存存在的问问题，及及时改进进，合作作的一点点就是相相互改进进；把握合作作的原则则：合作作就是双双方优势势资源的的融合，转移后后必

24、须是是融合，否则转转移没有有价值企业疑问问分析-自己做还还是找产产品不管是自自己做还还是找产产品，前前提是你你必须清清楚，你你想要那那些管理理，这些些管理是是否具有有通用的的功能实实现你的的要求；在过程程中是否否有所变变化；信息化的的起步的的目的是是投资的的连续性性还是实实验性，如果是是连续性性，不管管选产品品也好，选合作作开发也也好，都都必须考考虑后期期整合问问题，纳纳入合约约管理；充分考虑虑自己管管理的需需要，而而不是去去看有哪哪些功能能，实际际应用最最为重要要，所以以信息化化的起步步阶段的的选型，你自己己必须清清楚要什什么；如果选产产品，试试用是必必要的手手段，案案例的考考察提出出可扩展

25、展性，以以及后期期的可扩扩展性的的投资；成型的的产品只只有你去去适应他他，没有有他适应应你如果选合合作开发发，合作作开发方方的合作作也在于于后期的的可扩展展性的约约定，合合作开发发意味着着系统必必须符合合实际的的要求；符合自自己的使使用习惯惯；风险险是系统统实现能能力是否否达到要要求；无论选择择哪一种种方式，你必须须清楚未未来的、基础的的数据交交换，类类似老窦窦提的SOA；另外的重重点就是是实施的的配合很很重要咨询、企企业管理理和信息息化的关关系（一一）咨询公司司介入的的原则：以我为为主、虚虚心学习习、增强强自身业业务能力力为目标标企业的战战略一般般的没问问题，现现在企业业咨询多多是战略略方面

26、的的，理想想与现实实终归是是有差距距，企业业必须考考虑的是是解决这这个差距距应该怎怎么做，能不能能做到；咨询的合合作要求求咨询企企业人员员必须融融入到企企业中去去，从管管理到执执行、到到细节的的业务管管理、业业务执行行中的冲冲突、执执行不力力的现象象，等等等，作为为企业中中的一员员，否则则咨询提提供的任任何的报报告，都都是借鉴鉴性的、通用性性的、行行业标准准化的管管理的要要求；咨询方的的介入，很多公公司会否否定自我我，然后后建立新新的自我我，自我我的否定定永远是是部分的的否定，而不是是全部的的否定，否则你你就没有有存在的的意义了了；咨询后的的落地，是阶段段性的、可执行行的、需需要固化化的、同同

27、时也是是需要改改进的，信息化化辅助执执行是手手段之一一；咨询后的的培训是是辅助执执行手段段之二，培训体体系的完完善与否否是行业业内非常常重要的的，不可可缺少的的；合作是长长久的，如果发发现不能能长久，就及时时改正；咨询、企企业管理理和信息息化的关关系（二二）统一规划划，分步步实施：统一思思想，认认识咨询询和信息息化的内内涵厚积薄发发，注意意过程“度”的的把握：磨刀不不误砍柴柴工选对合作作伙伴，强调实实践与理理论的结结合：切切实解决决“落地地”的问问题注重咨询询服务和和IT价值增值值，多打打“价值值战”，忌“运运动式”搞法正视咨询询的难度度，坚持持统一组组织保障障和持续续改进原原则；合理客观观评

28、价咨咨询的价价值：贵贵在对各各方的组组织和过过程知识识的转移移行胜于言言：为什什么不去去做？克克服畏难难情绪，避免“非暴力力不合作作”案例分析析-中建一局局发展曾经的奚奚氏、现现在的曹曹氏、羊羊氏，组组成太监监团，擅擅长于业业务管理理、信息息化管理理，技术术控制能能力强、团队作作战、专专业性和和复合型型高级太太监，成成立东厂厂；需求求有专业业团队解解决分析析设计，到现在在系统功功能覆盖盖全局所所有分支支机构和和项目；一直致致力于明明朝魏忠忠贤的研研究，并并深的体体会。信息化模模式：东厂（获获取整理理皇帝业业务需求求），设设计皇朝朝管理系系统，联联合利用用皇帝大大整朝纲纲，负责责开发商商选型，自

29、我设设计需求求、类似似技术开开发外包包，皇帝帝按照东东厂提供供的业务务模式，整治群群臣并且且负责圣圣旨的下下发，推推广，太太监控制制系统的的开发进进程，并并技术清清除实施施过程中中的不合合适性；东厂伺候候皇帝特特设以下下服务内内容：皇帝的需需要由东东厂确认认，软件开发发、推广广整个过过程东厂厂全权参参与；辅助皇帝帝政令的的发行；强烈要求求皇帝得得按照原原则走皇帝得得工作提出政令令要求治国责任任不大、也得治治国，整整治群臣臣与老魏一一起治国国了，稍稍微有点点被动情情绪到位不越越位难，那就做做大太监监案例分析析中铁建设设集团窦氏，中中铁建设设信息部部部长，擅长于于项目管管理业务务、信息息化管理理，

30、技术术理解能能力很强强，从2003年开始信信息化，到现在在系统功功能覆盖盖全局所所有分支支机构和和项目；一直从从事于皇皇帝与太太监之间间关系的的研究，并做建建设科技技部课题题立项。信息化模模式：皇帝（整整理业务务需求），交于于太监（信息部部），太太监负责责开发商商选型，并确定定交货时时间（多多会让开开发商自自己定，不特意意很短时时间内就就实现），皇帝帝控制总总体需求求，并且且负责圣圣旨的下下发，推推广，太太监控制制系统的的开发进进程；太监为更更好的伺伺候皇帝帝，解除除后宫之之忧特设设以下服服务内容容：建立统一一的数据据交换接接口按照皇帝帝的需求求确定合合适后宫宫人员；不参与皇皇帝政令令的发行行；稳定后宫宫，传递递情报，解决皇皇帝后顾顾之忧皇帝得得工作整治朝纲纲、政令令通行制定政令令、发布布吏治监督众臣臣到位不越越位案例分析析-自我开发发开始没有有理好皇皇帝与太太监的关关系，相相互配合合不够，皇帝年年幼无知知将一切切押给太太监，过过高考虑虑太监的的能力，服务与与被服务