人力资源吸收的管理课件

1、第 三 讲人力资源吸收的管理人力资源吸收的管理人力资源吸收的管理第 三 讲人力资源吸收的管理人力资源吸收的管理本讲主要内容工作分析与工作设计人力资源规划人力资源选聘本讲主要内容招募中层管理者的困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。 这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过

2、一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。案例招募中层管理者的困难案例 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗？2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议？3）企业应如何发挥大学毕业生的作用？案例 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但人力资源规划人力资源规划的意义人力资

3、源规划的内容人力资源规划的程序人力资源供求预测人力资源规划的编制与实施人力资源管理信息系统人力资源规划人力资源规划的意义一、人力资源规划的意义人力资源规划的含义目标必要性意义内外一致性一、人力资源规划的意义人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义广义：根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义：具体的提供人力资源的行动计划，如人力资源招聘计划、人员使用计划、薪酬计划、人员培训计划等。（一）人力资源规划的含义广义：根据组织的发展战略、组织目标及（二）人力资源规划的目标 确保组织在适当的时间使不同

4、的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）：满足变化的组织对人力资源的需求；最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。（二）人力资源规划的目标 （三）人力资源规划的必要性组织所处外部环境的变化要求进行人力资源规划企业内部人力资源的变化要求进行人力资源规划人力资源从补充到适应需要有一个过程，应周密安排人力资源管理活动复杂，人力的供求都存在着某种“刚性”。市场经济条件下更需要进行人力资源规划。（三）人力资源规划的必要性（四）人力资源规划的意义有助于企业战略目标与发展规划的实现 有利于促进人力资源的合理流动，优化人员结构 有利于合理配置人力资源，提高人力资源使用

5、效益，减少人力资源浪费为员工培训、为组织的人事决策提供有价值的信息有利于及时掌握人力资源市场的变化情况，以便管理者及时提出应变措施对企业需要的人力资源作适当的储备有利于员工的职业生涯设计，激励员工，提高员工满意感有助于减少未来的不确定性（四）人力资源规划的意义有助于企业战略目标与发展规划的实现人力资源规划作用的模型企业目标工作分析人力资源规划绩效评估员工招聘培训与开发职业规划员工激励员工问题与处理人力资源规划作用的模型企业目标工作分析人力资源规划绩效评估员人力资源规划与竞争优势（65）把人力资源管理实践与组织的目标联系起来为未来的人力资源管理实践搭建积木：许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细

6、致的人力资源规划人力资源规划所产生的利益在工作分配的规划方面进行援助帮助应付职员配置要求的变化识别招聘的需要提供有关信息。公司目标怎样影响雇用、培训和留住雇员的需要；在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩；怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要；商业变化有可能怎样影响人力资源需求。人力资源规划与竞争优势（65）把人力资源管理实践与组织的目标（五）人力资源规划的内外一致性内部一致性：招聘、甄选、配置、培训以及绩效评估等人员计划的设计应当彼此配合。外部一致性：人员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分。（五）人力资源规划的内外一致性内部一致性：招聘、甄选、配置、组织的总体计划工作分析组织内有谁可以胜

7、任这项工作我们需要什么样的人来做这项工作两者相互匹配吗工作绩效评估公司资料库培训员工与管理人员开发对薪资和福利计划有何种影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们组织的总体计划工作分析组织内有谁可以我们需要什么样两者相互匹人力资源规划与企业计划的关系 要使人力资源计划真正奏效，就必须将它与不同层次的的企业计划相联系。在战略计划层次上，人力资源计划涉及的问题有：预计企业未来总需求中管理人员的需求、企业外部因素及估计未来企业内部雇员数量，重点在于分析问题，不在于详细的预测。在经营计划层次上，人力资源计划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测。在年度计划层次上，人力资源计划涉及到根据预测制定具

8、体的行动方案。人力资源规划与企业计划的关系 要使人力资源计划真正制定战略计划（长期）组织的环境与实力研究；组织的宗旨与目标；战略制定经营计划（中长期）计划方案所需的资源；组织策略；开发新项目；收买和放弃规划制定预算（短期）预算；单位与个人的工作目标；项目计划与安排；对结果的监督与控制制定行动方案（长期）人员审核；招聘、提升和调动；组织变革 ；培训与发展；工资与福利；劳动关系预测需求雇员数量；雇员结构；组织和工作设计；可供与所需的人力资源净需求量分析问题企业需求；外部因素；内部供给分析 企业计划过程 人力资源计划过程人力资源规划与企业计划关系示意图制定战略制定经营计划制定预算（短期）制定行动方案

9、（长期）预测把人力资源管理实践与组织目标联系起来战略目标：改进管理质量和领取薪水人员的绩效。人力资源管理实践：解雇低绩效者：训练经理们做出准确的绩效评估激励绩效最高者：开发按业绩支付薪金的方案提高管理能力：改进管理机构的招聘程序，提供培训鼓励绩效不佳者退休：实施提早退休方案借鉴把人力资源管理实践与组织目标联系起来借鉴二、人力资源规划的内容人力资源规划的分类人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容（一）人力资源规划的分类按规划的时间期限分为短期（半年一年）中期计划长期规划（三年以上） 一般而言，规模较小的企业不适于拟订详细的人力资源规划，因为其规模小，各种内外环境对其影响大，规划的准确性差致使其

10、指导作用难以体现，小企业规划成本较高也是原因之一。 （一）人力资源规划的分类 人力资源规划期限与经营环境的关系短期规划 长期规划 不确定性/不稳定性 确定/稳定组织面临诸多竞争者 居于强有力的市场竞争地位飞速变化的社会、经济环境 渐进的社会、经济环境不稳定的产品/劳务需求 变化和技术革新政治、法律环境经常变化 完善的管理信息系统组织规模小 稳定的市场需求管理混乱 规范且有条不紊的管理 按规划的范围分为企业整体人力资源规划;部门人力资源计划;某项任务或工作的人力资源计划。按规划的性质分为战略性人力资源规划:总体性和粗线条性战术性人力资源规划:具体的短期的规划按规划的范围分为（二）人力资源规划的内

11、容企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划:是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划:包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。业务计划是总体规划的展开与具体化，并都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。（二）人力资源规划的内容企业人力资源规划包括两个层次： 人力资源规划的内容人力资源规划的具体职能人员补充规划：企业在自然减员、员工离职、技术或管理革新、扩大规模等情况下需要补充人员时制定的人员补充规划。人员发展规划：旨在提高员工整体素质，为员工提供各种培训、研讨等活动规划。一般包括

12、晋升、平调、培训等内容。 人力资源规划的内容收集信息预测人力资源需求预测人力资源供应制定人力资源规划实施人力资源规划规划实施的评估与反馈三、人力资源规划的程序确定人员净需求确定人力资源规划目标收集信息预测人力预测人力制定人力实施人力规划实施的评估与反馈在制定人力资源规划时应收集哪些方面的信息？在制定人力资源规划时收集信息外部信息： 宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。内部信息： 企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。组

13、织环境：管理结构、管理机制、管理风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力资源政策，员工价值观，员工需要、潜力等。收集信息外部信息： 宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞人力资源供求预测及平衡预测人力资源需求 根据收集的信息，预测企业人力资源的需求量，包括人力资源的数量与质量两个方面。预测人力资源的供应 根据收集的信息，预测人力资源的供应情况，分为内部人力资源供应和外部人力资源供应。人力资源供求预测及平衡预测人力资源需求人力资源规划的制定、实施与评估确定人力资源规划的目标：招聘、辞退、晋升、培训等制定人力资源规划 在预测的基础

14、上制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总体规划制定各项具体业务计划及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。实施人力资源规划 将人力资源的总体规划与各项业务计划付诸实施，实现原先确定的人力资源目标。评估与反馈 根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果进行反馈。人力资源规划的制定、实施与评估确定人力资源规划的目标：招聘、不同人员在制定人力资源规划中的作用人力资源规划的项目 高层管理者 职能经理 人力资源部门 专家制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源战略目标 收集信息 预测内部人力资源需求 分析企业人力资源现状 预测外部人力资源供应 预测内部人力资源供应 制定战略人力资源规

15、划 制定战术人力资源计划 实施人力资源规划 收集实施反馈信息 不同人员在制定人力资源规划中的作用人力资源规划的项目 四、人力资源供求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求平衡四、人力资源供求预测人力资源需求预测由未来目标决定的任务预测企业内部人力供给预测各类人员 能力适应性预测各类人员数量变动预测 未来工艺技术变动及生产率预测各类人员需求预测（数量、质量、时间）各类人员社会供给能力预测人力资源市场竞争预测企业外部人力供给预测企业人力资源供求预测体系图示企业人力资源净需求预测由未来目标企业内部人各类人员 能力各类人员数 未来工艺技各类（一）人力资源需求预测 人力资源需求预测：以企业的战

16、略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。需求预测应考虑哪些因素？（一）人力资源需求预测 需求预测应考虑人员需求预测中需要考虑的因素企业外部环境因素：未来社会经济发展状况、经济改革进程等；企业内部因素：企业的战略决策：目标、市场与产品组合、技术等；组织环境：组织结构与职位设置、管理体制与管理风格销售预测与未来生产任务： 未来能影响生产率变化的因素：新技术、新管理方法等； 企业劳动定额的先进合理程度：人力资源现状：数量、质量、结构、流动率、退休等；人员需求预测中需要考虑的因素人员需求预测的方法趋势分析（72）：分析过去5年左

17、右时间的人员数量，考虑销售额及生产率的变化来预测未来人员需求。比率分析：根据原因性因素（如销售额）与所需人员数量的比率确定人员需求。经验比例法:根据某些人员（如政工人员、医护人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。）德尔菲法（Delphi)与列名小组法：常用于短期预测。人力资源吸收的管理课件确定参加预测的专家并取得他们的合作向专家们发出问卷，请他们独立思考并填写专家们对其他人的结论发表意见，允许他们修改自己的结论，但要求说明理由收到专家们发回的资料后，加以整理并汇总成册后再发给每位专家专家们填写好问卷后，将自己的预测结果与建议发回组织确定预测目标，并支持问卷形式将最后结论作为专家预测的结果专家

18、们达成了一致意见是否德尔菲法的操作流程确定参加预测的专家向专家们发出问卷，专家们对其他人的结论收到人力资源需求预测的方法管理人员的判断：考虑对初始人员需求的修正因素提高产品质量或服务质量的决定或进入新市场的决定；技术或管理变革导致生产率的提高；可能获得的财力资源。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可用一下公式表示： NHR= P + C T NHR未来一段时间内需要的人力资源 P现有人力资源 C未来一段时间需要增加的人力资源 T由于技术进步或设备改进而节省的人力资源人力资源需求预测的方法总体需求结构分析预测法人力资源需求预测的方法工作负荷

19、法 按照历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数。人力资源需求预测的方法工作负荷法人力资源需求预测的方法劳动定额法：N = W / q（1 + R）N：人力资源需求量；W：计划期任务总量；q：企业现行定额； R：部门计划期内生产率变动系数；R = R1 + R2 - R3 R1：企业 技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2：由于经验积累导致的生产率提高系数；R3：由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数；人力资源需求预测的方法劳动定额法：人力资源需求预测的方法人力资源成

20、本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为： TB（S+BN+W+O）（1+% T）NHRNHR未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资 BN目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利，O目前每人的其它支出%企业计划每年人力资源成本增加的百分数T未来的一段时间人力资源需求预测的方法人力资源成本分析预测法 人力资源需求预测的方法转换比率分析法 首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等其他人员的数量。人力资源数量企业经营规模人均生产率若考虑到生产率变变化对员工需求的影响，可用一

21、下公式预测关键技能的员工数量：关键技能的员工数量目前业务量 + 计划期业务增加量目前人均业务量（1+生产率增长量）人力资源需求预测的方法转换比率分析法人力资源数量企业经营规模人力资源需求预测的方法回归分析预测法。用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是：确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的因素，如产量或业务量研究在过去组织中的员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率的变化趋势根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。（1）简单回归分析： Y= a + bX（2）多元回归分析： Y= a + b1X1 + b2X2 人力资源需求预测的方法回归分析预测法。用

22、数学中的回归原理对人生产函数预测法：Cobb DouglasPt :以增量表示的产出水平； C：常数。Mt：时期 t 内使用的劳动力总数；Kt：时期 t 内使用的资本总额；Ut：对数正态分布误差项、表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动，通常| +| 1，只有二者互补时，+ = 1则，logMt = 1/ (logPt - logC - logKt - logUt) 人力资源吸收的管理课件计算机模拟法：建立计算机预测系统。需要以下信息生产单位产品所需要的直接劳动工时、生产当前产品系列的三种销售额计划:最低销售额、最高销售额、可能销售额。人力资源吸收

23、的管理课件人力资源需求预测的步骤根据工作分析结果确定岗位编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合岗位资格要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该结果为现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计，该统计结果为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。这两项统计结果的汇总为未来人力资源的流失数。将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总，得到企业整体人力资源需求预测值。借鉴人力资源需求预测的步骤借鉴（二）人力

24、资源供给预测企业内部人力资源供给预测影响企业内部人力资源供给的因素企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调等）； 跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。预测方法：内部员工流动可能性矩阵图、马科夫分析矩阵图、 技术调查法、继任卡法与替补图（二）人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量员工流动可能性矩阵图岗位级别终 止 时 间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00 1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.041.00D0.010.230.730.031.00E0.85

25、0.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动 趋势预测人力马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。终止时间流动可能性矩阵流出ABCD起始时间A0.70.100.050.000.15B0.150.600.050.100.10C0.000.000.800.050.15D0.000.000.050.850.10现任者矩阵原有员工人数ABCD流出A62446309B751145487C50004028D4

26、5002385终止期人员数5251494829马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。终止时技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统)人员调配图（personnel replacement charts)与职位调配卡（ position replacement card )）继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。 A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。 C1、 C2、 C3添入继任者的年龄； D1、D2、 D3添入继任者的姓名； B1、 B2、 B3添入继任者的职务； A1、 A2、 A3添入继任者晋升的 可能性； CE、 DE

27、、 BE添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务；ABCC1C2C3CE123D1D2D3DB1B2B3DEA1A2A3BE 紧急继任者E技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统)ABCC1C2C3替补图销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理41岁2朱仁明市场部经理36岁3陈晓东销售助理紧急继任者45岁周志新销售部经理周志新销售部经理45岁7年45岁1陈晓东销售助理41岁2林明东区经理36岁3叶晓平西区经理45岁紧急继任者贺春市场助理市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理35岁2苏伟国广告经理32岁3季四海品牌经理36岁紧急继任者陈晓东销售助理应该立即晋升可以晋升一年以后可以晋

28、升替销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理41岁企业外部人力资源供给预测总体经济状况：一般情况下，经济状况好，失业率低，劳动力供给少。劳动力市场:劳动力供应的数量、质量与结构；劳动力对职业的选择；当地经济发展现状与前景；用人单位提供的工作岗位数量与层次；用人单位提供的工作地点、工资与福利等。职业市场状况：本企业所准备招聘的特定职业的潜在劳动力供给情况。 人力资源吸收的管理课件人口发展趋势：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人口的比例增加；男性人口的比例增加；沿海地区人口的比例增加；城市人口的比例增加。 科学技术的发展：对人力资源供给预测的影响主要有掌握高科技的白领员工需

29、求量增大；办公室自动化的普及使得中层管理人员大规模削减；服务业的劳动力需求越来越多。 政府的政策法规：如为了保护本地区劳动力就业机会而颁布的相关政策与法规。 工会人口发展趋势：如我国目前的情况为人口绝对数量增加较快；老年人企业所在地的哪些因素会影响到其人力资源供给？企业所在地的哪些因素影响人力资源外部供给的当地环境因素本地区人口总量与人力资源率本地区人力资源的总体构成本地区经济发展水平本地区教育水平本地区同一行业劳动力平均价格与外地相比相对价格、物价指数劳动力择业心态与模式、价值观地理位置对外地劳动力的吸引力外来劳动力的数量与质量本地区同行业对劳动力的需求本地区外的其它因素影响人力资源外部供给

30、的当地环境因素本地区人口总量与人力资源率人力资源供给预测的步骤进行人力资源盘点，了解企业员工现状分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值借鉴人力资源供给预测的步骤借鉴供求总量比较的结果有几种情况？供求总量比较的结果有几种情况？（四）人力资源供求平衡企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升

31、计划、培训计划等。企业人力资源供不应求（短缺）的措施人力资源富余的措施（四）人力资源供求平衡企业人力资源余缺问题应如何解决？企业人力资源余缺问题应如何解决？人力资源短缺时的政策制定1、使其它岗位的富余人员转岗；2、培训员工，使之能胜任人员 短缺的重要岗位3、鼓励员工加班加点4、提高员工效率5、聘用一些兼职人员6、聘用一些临时性的全职人员7、聘用一些正式工8、把一部分业务转包给其它公司9、减少工作量10、增添设备，以弥补人员不足上策中策下策人力资源短缺时的政策制定1、使其它岗位的富余人员转岗；上策中人力资源富余时的政策制定1、扩大业务量；2、培训员工；积极政策中性政策3、提前退休4、降低工资5、

32、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的工时间8、临时下岗9、辞退员工10、关闭一些不盈利的子公司或分厂，精简职能部门消极政策人力资源富余时的政策制定1、扩大业务量；积极政策中性政策3、五、人力资源规划的编制与实施人力资源规划的编制人力资源规划的实施五、人力资源规划的编制与实施（一）人力资源规划的编制计划的时间段计划要达到的目标：与企业的目标紧密联系；具体；简明扼要目前情景分析：分析企业目前人力资源的供需状况，指出制定该计划的依据。未来情景分析：预测企业未来的人力资源供需状况。具体内容：包括工作分析的启动、新的员工绩效评估系统、改进后的报酬系统、计划中的培训工作、该推行的员工职业计划、招聘方案、促进人员流动方案等；计划的制定者：个人、群体或二者结合。计划的制定时间：计划正式确定的时间（一）人力资源规划的编制计划的时间段ABC公司人力资源规划1、计划的时间段：2、计划达到的目标：3、目前情景分析：4、未来情景预测：5、具体内容 执行时间 负责人 检