项目成功的决定因素

1、项目成功的决定因素【篇一：决定项目管理成功的六个因素】决定项目管理成功的六个因素1、项目经理项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标 的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目 经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一, 主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团 队的旗帜，率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇 到困境或者失去信心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞朔 确方向和决心;在项目顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面 临

2、的困难，给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信, 这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要 的。项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都 很关键，作为一名合格的项目经理，应该意识到项目的所有方面都需要 由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成， 但授权不等于授责，不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉, 项目经理需要及时跟进授权的工作，出了问题项目经理还是需要主动 承担责任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任。敢担当，是 一个成功项目经理必备的素质。=J最项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一 就是集

3、成。所谓集成，就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按 照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样 化的，它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及 质检等，每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织，他们 在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括 了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的 对象都需要项目经理来负责集成，而集成的最佳方法只有一个,=J最项目经理无论多辛苦，都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队，都 有大量辛苦繁重的工作，内容很乏味，但是必须完成，从这个意义上来说这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于

4、增加工作经验和 提升名誉是很好的途径。如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做 这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是有关项目的任务就不应 该拒绝。在项目开始的初期,越少向高层领导请示，他们就会认为你的 工作做得越出色。随着项目管理热的兴起，项目经理，也日益成为许多人希望能到达 的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工程师，或者是一名部 门负责人，但只要你明确了目标，那么你今天努力完成的每一件事 情，都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。2、团队建设项目管理成功的关键资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，主动性的项目 经理和团队才是关键，项目获得成功需要有一个有效

5、工作的团队。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同 的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。团队不同于部门或小组，因为部门和小组的一个共同特点是：存在 明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队 员之间虽有分工，但彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协 作性强，项目团队具有五个方面的特征：一是共同的目标;二是合理 分工与协作;三是高度的凝聚力;四是团队成员相互信任;五是有效的 沟通。由上可知，简单把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不一定 能形成团队，就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。项目团 队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更

6、是指一组 相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需 求。要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作 出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中 去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率 低下的团队，则注定要使项目失败。3、执行力项目管理成功的必要条件执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于项目管理， 则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的 一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计 划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。提高项目的执行力，需要项目团队所有人员的共同努力，具体落实

7、 在以下几个方面:1=11）增强工作主动性是管理者应具备的基本素质1=1IU基本要求是对于职责范围以内的各项工作，每个人都应该有自己的 明确的计划与规划，并努力落实实施。而对于职责不很明确的事情， 增强工作主动性则显得更为重要。是自认为与已无关，不予理会， 还是主动关注并积极参与解决问题，这是区分一个执行型管理者是 否称职的重要标准。IU职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素 质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持； 主动是你事业成功的基础。2）坚持以管理制度为基础管理制度是我们工作的依据和规范，是实践经验的总结，以管理制 度为基础，就能够提高工作的

8、科学性，还能避免出现各种矛盾，就 能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善，没有 制度的要制订制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度 形成体系，使我们所有的工作都能够制度化，程序化，标准化，1 大程度地减少自由化。3）坚持以实事求是为准绳作为管理者要不断的发现问题，分析问题。只有在弄清事实的真相 的前提下，我们才能作出正确合理的决策，才能让被管理者做到口 服心服，工作的推进才能顺利。我们应该承认，许多任务不能被很 好的完成，与我们对真实情况的了解不充分，在任务布置与下达时 未很好地以事实为基础是有一定关系的。4）确定明确

9、的目标和实现目标的办法目标要明确，要具体，可执行。目标不明确，不具体，执行者会感 到无所适从，结果自然是得不到执行，即使执行也会产生偏差。因 此，作为管理者，在布置任务时一定要考虑周全，明确提出任务的各项目标（目的、时间、质量、成本等），而决 不能含糊其辞，或目标不明确，更不能遗漏重要的目标要求。5）跟进（跟踪）跟踪就是对任务执行过程的监督。跟踪可以清楚知道任务进展的程 度，是否顺利等，可以及时发现问题并分析解决问题，保证任务推 进的正确方向，以及与计划相一致的进展速度。跟踪可以弥补与纠 正一些前期工作的不足与缺陷，一些结果与计划大偏差的造成，往 往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造成的

10、。因此，跟踪 是执行过程中影响执行的重要因素。光是讲马后炮没有用，最重要 是跟进。6）对执行者进行奖励对执行力强的单位和个人要进行奖励。以此作为榜样，号召大家向 他学习。对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。但是处罚不是万能的，不能以罚代管。7）提高员工的能力和素质要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是 提高执行力，完成任务的真正需要。个人的能力再强、素质再高， 对于一个团队来说，是远远不够的，需要所有人能力和素质的提高。 我们要清楚地认识到这一点。把自己的知识和经验传递给他人，对 自己也是一种促进，这种促进会使自己的能力和素质提得更高。4、沟通与协调项目管理成功

11、的基本原则与重要手段 在管理工作中，把沟通说得多么重要都不过分！没有沟通，我们得不到需要的信息，我们不了解对方的心理;没有沟 通，小问题会积累大问题，小矛盾就会演变成大矛盾;沟通是解决任 何问题的钥匙，打开心门，进入其间，才能有更深入的交流与理解； 沟通可以有效地拉近人与人之间的距离。沟通的关键是主动。主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到 项目管理工作中去，对于每一件事，都主动去关注，主动去与相关 单位或人员联系、落实。沟通的基础是真诚。就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去 沟通，而不是挑剔的心态。沟通中遇到的问题，要共同想方设法去 解决，而不是做一名旁观者。沟通的心态是平等。无论与什

12、么人沟通，都要怀着平等的心态，而 不要认为自己高人一等，沟通不同于布置，更不是命令。沟通的原则是直接。就是要直来直去，而不要拐弯抹角，反而无端 生出事非。5、细节决定成败项目管理成功的保证拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务?，企业的竞争手段层出不穷。 市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞争中立于不败之地，是 每个企业面临的重大课题。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成了竞争主流，谁把工作做深做透做细，在细节上比竞争对手强，就 有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。在总体部署确定后，项目的实施过程注重的就是细节。每一件大事， 都是由若干个小事（细节）构成的，小事不落实，完成大事也是一句空

13、 话。我们每一位项目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎实实做 好每一件小事，把简单的事、小事做到极致，同样也会无敌于天下。6、有总结才有提高一一从成功走向更大的成功项目总结，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待， 总认为它是一个项目可有可无的工作，也很少把总结工作纳入项目 考核范围。特别是当新的项目接踵而来的时候。在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项 目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分 析;对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到， 项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找 出成败的原因，总结经验

14、教训;并通过及时有效的信息反馈，为提高 未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。当我们在项目运作中 遇到挫折以后，遭遇教训以后，不能只是抱怨运气、环境或者团队 配合不好，而是应该系统地进行分析总结，避免同样的问题不再出 现。【篇二：项目成功的关键因素】项目成功的关键因素摘要：项目想取得成功，要把握住与投资人顺畅的沟通、对团队能 力的认知以及对技术风险的把握。项目经理需要有较好的沟通技巧 和深广的胸怀，感知投资人与团队成员的状态，并具有较高、较全 面的知识、经验、智慧和精神，以识别技术风险。关键词：项目成功、投资人、团队、技术一个项目要获得成功，主要把握住

15、以下三个重点：投资人、团队和 技术。这三个重点把握住了，就掌握了项目的主动权，项目就可以 稳步推进，再结合项目管理方法，成功指日可待。一、与投资人的沟通作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方 面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。 因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争，这些都会对项目产生负作用。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要 排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力 能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，往往容 易轻信各种流言蜚语，从而对项目经理产生疑虑，严重时会作出一 些对项目组工作极为不利的决定

16、。项目经理要树立在项目组中的权威。只有这样，你的命令才能被顺 利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才 能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自 然地拥有权威；如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经 理，你的权威就需要自己来打造。而获得投资人的信任、支持是树 立权威的基础。项目经理通常会要求项目组员定期上交工作报告，如工作月报、周 报甚至工作日志，以深入了解项目进展及每个成员的工作状态。而 投资人却通常采取“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报 制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上面对你的要求怎样， 项目经理应当定期向上汇报项目情况，上面

17、没要求的时候也应该采 取主动的方式让其了解。要让上级真正了解你的项目情 况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助 他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术 只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另 外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及 你负责的项目就存在较大的风险。项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员 的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能 坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅 仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他 的亲信来替换你

18、的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉；当项 目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快， 快到远远超过了公司的想象，你可能以之为业绩，而你的上级却可 能忧心忡忡，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应 调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不 然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷。遇到这些情况时，项目 经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你 还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡 量各种取舍关系。二、认清团队的能力项目团队是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人 员，一般项目经理都知道如何按照项目的特

19、点、规律去制定工作计 划。然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目 组成员的能力并不能被轻易地看出来。公司交付给你项目时，往往 也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地。组员的简历你 一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形 式的接触、会议、交流来了解。认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之 前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一 般都难被接受。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组 员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。如你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人 员，你必须先作一些培

20、训，人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以 挽回培训的时间。一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如 果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请 项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况， 及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计 划，并较准确的估计项目组的效率。延长项目时间、增派人员等。=1延长项目时间、增派人员等。=1从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实 施的方式，也是很有效的方式。组员

21、的经验、知识面、考虑问题时 能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。 对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还 会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不 肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有 一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在 明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发 现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内 手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助， 你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情 况有时在项目计划前也能发现，

22、如你从组员的态度、工作中的精神 表现能发现它们。三、准确把握技术风险对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。 项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技 术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。但有一些技 术难点并非一开始就能描述清楚，它们需要在项目进行到一定地步 后，才能看清楚；还有些技术问题普通人不能发现，只有那些经验 丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技 术卡点。如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到，或认识有误， 带来的后果是严重的。首先是打乱了项目计划，然后是会使公司、 上级怀疑你的能

23、力及职业忠诚度问题，甚至他们可能认为你是在故 意制造事件、拖延怠工、养患自重，会使你在各种明暗竞争中处于 被动地位，甚至直接危及你管理的项目。当然，如果你确实感到能 力不济，也要坦然承认。比如在一个产品研发项目中，采用了一种新型的fpga芯片。主要开 发人员看了芯片的一些技术资料，觉得与他以前用过的芯片基本相 近，于是他排好了计划，开始编程实现。相当部分的程序编好了， 但他的组员遇到一个问题：芯片对时钟的处理方式与他们设计时理 解的不同。设计时他们认为时钟是通过中断处理的，是不断运转不 受程序影响的。而实际中发现该时钟是无中断处理的，时钟前进是 在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。如果在同

24、一个程序循 环中设置了时钟初值又去判断时间差的话，永远得不到等待的差值， 而且要使时钟比较精确，每一循环执行的程序必须尽量简短。这一 细节性的技术问题，使项目组不得不重新设计，从头再来。能否准确地意识到项目中的关键技术细节，与项目经理的知识范围、 经验直接相关。项目经理要虚心，多听取各个方面及组员的意见， 并要多查阅相关资料。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对 项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制定计划、组织人员、 把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早 发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一 遍，将每

25、一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/ 讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们 很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题； 将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能 更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现 关键技术细节。四、总结 一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决 策权力。项目执行过程中，如果把握好了投资人、团队和技术这三 个要点，项目的成功一般是指日可待的。投资人这一方面较变化莫 测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀；团 队在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主

26、客观因素共同作用 的方面，你管理的方式和手段都比较多；技术方面是偏重于客观的， 对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。【篇三：决定项目管理成功的六个因素】决定项目管理成功的六个因素1、项目经理项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标 的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目 经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一, 主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团 队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇 到困境或者失去信

27、心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞朔 确方向和决心;在项目顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面 临的困难，给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信, 这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要 的。项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都 很关键，作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要 由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成， 但授权不等于授责，不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉, 项目经理需要及时跟进授权的工作，出了问题项目经理还是需要主动 承担责任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任

28、。敢担当，是 一个成功项目经理必备的素质。项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一 就是集成。所谓集成，就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在起。而项目的可交付成果是多样照时间、空间、逻辑顺序组合在起。而项目的可交付成果是多样化的，它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及 质检等，每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织，他们 在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括 了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的 对象都需要项目经理来负责集成，而集成的最佳方法只有一个,那就是 在这些部门及

29、利益相关方之间不断地进行沟通和协调。项目经理无论多辛苦，都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队，都 有大量辛苦繁重的工作，内容很乏味，但是必须完成，从这个意义上来说 这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和 提升名誉是很好的途径。如果你期望在项目管理上能够有所突破并 获得成功，那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要 是有关项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期,越少向高层领 导请示，他们就会认为你的工作做得越出色。随着项目管理热的兴起，项目经理，也日益成为许多人希望能到达 的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工程师，或者是一名部 门负责人，但只要你明确了目标，

30、那么你今天努力完成的每一件事 情，都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。2、团队建设项目管理成功的关键资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，主动性的项目 经理和团队才是关键，项目获得成功需要有一个有效工作的团队。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同 的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。团队不同于部门或小组，因为部门和小组的一个共同特点是：存在 明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队 员之间虽有分工，但彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协 作性强，项目团队具有五个方面的特征：一是共同的目标;二是合理 分工与协作;三是高度的凝聚力;

31、四是团队成员相互信任;五是有效的 沟通。由上可知，简单把一组人员调集在一个项目中一起工作，并 不一定能形成团队，就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。 项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是 指一组相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足 客户需求。要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作 出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中 去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率 低下的团队，则注定要使项目失败。3、执行力一一项目管理成功的必要条件执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于项目管理，则是将

32、项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的 一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计 划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。提高项目的执行力，需要项目团队所有人员的共同努力，具体落实 在以下几个方面:1）增强工作主动性是管理者应具备的基本素质基本要求是对于职责范围以内的各项工作，每个人都应该有自己的 明确的计划与规划，并努力落实实施。而对于职责不很明确的事情，凹1=1增强工作主动性则显得更为重要。是自认为与已无关，不予理会， 凹1=1职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素 质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持;主动是你

33、事业成功的基础。2）坚持以管理制度为基础管理制度是我们工作的依据和规范，是实践经验的总结，以管理制 度为基础，就能够提高工作的科学性，还能避免出现各种矛盾，就 能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善，没有 制度的要制订制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度 形成体系，使我们所有的工作都能够制度化，程序化，标准化，1 大程度地减少自由化。3）坚持以实事求是为准绳作为管理者要不断的发现问题，分析问题。只有在弄清事实的真相 的前提下，我们才能作出正确合理的决策，才能让被管理者做到口 服心服，工作的推进才能顺利。我们应该承认，

34、许多任务不能被很 好的完成，与我们对真实情况的了解不充分，在任务布置与下达时 未很好地以事实为基础是有一定关系的。目标要明确，要具体，可执行。目标不明确，不具体，执行者会感 到无所适从，结果自然是得不到执行，即使执行也会产生偏差。因 此，作为管理者，在布置任务时一定要考虑周全，明确提出任务的 各项目标（目的、时间、质量、成本等），而决不能含糊其辞，或目标 不明确，更不能遗漏重要的目标要求。5）跟进（跟踪）跟踪就是对任务执行过程的监督。跟踪可以清楚知道任务进展的程 度，是否顺利等，可以及时发现问题并分析解决问题，保证任务推 进的正确方向，以及与计划相一致的进展速度。跟踪可以弥补与纠 正一些前期工

35、作的不足与缺陷，一些结果与计划大偏差的造成，往 往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造成的。因此，跟踪 是执行过程中影响执行的重要因素。光是讲马后炮没有用，最重要 是跟进。6）对执行者进行奖励对执行力强的单位和个人要进行奖励。以此作为榜样，号召大家向 他学习。对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。但是处罚不是万能的，不能以罚代管。7）提高员工的能力和素质要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是 提高执行力，完成任务的真正需要。个人的能力再强、素质再高， 对于一个团队来说，是远远不够的，需要所有人能力和素质的提高。 我们要清楚地认识到这一点。把自己的知识和经验传递

36、给他人，对 自己也是一种促进，这种促进会使自己的能力和素质提得更高。4、沟通与协调一一项目管理成功的基本原则与重要手段在管理工作中，把沟通说得多么重要都不过分！没有沟通，我们得不到需要的信息，我们不了解对方的心理;没有沟 通，小问题会积累大问题，小矛盾就会演变成大矛盾;沟通是解决任 何问题的钥匙，打开心门，进入其间，才能有更深入的交流与理解； 沟通可以有效地拉近人与人之间的距离。沟通的关键是主动。主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到 项目管理工作中去，对于每一件事，都主动去关注，主动去与相关 单位或人员联系、落实。沟通的基础是真诚。就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去 沟通，而不是挑剔

37、的心态。沟通中遇到的问题，要共同想方设法去 解决，而不是做一名旁观者。沟通的心态是平等。无论与什么人沟通，都要怀着平等的心态，而 不要认为自己高人一等，沟通不同于布置，更不是命令。沟通的原则是直接。就是要直来直去，而不要拐弯抹角，反而无端 生出事非。5、细节决定成败项目管理成功的保证拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务?，企业的竞争手段层出不穷。 市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞争中立于不败之地，是 每个企业面临的重大课题。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成 了竞争主流，谁把工作做深做透做细，在细节上比竞争对手强，就 有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。在总体部署确定后，项目的实

38、施过程注重的就是细节。每一件大事， 都是由若干个小事（细节）构成的，小事不落实，完成大事也是一句空 话。我们每一位项目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎实实做 好每一件小事，把简单的事、小事做到极致，同样也会无敌于天下。6、有总结才有提高从成功走向更大的成功项目总结，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待， 总认为它是一个项目可有可无的工作，也很少把总结工作纳入项目 考核范围。特别是当新的项目接踵而来的时候。在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项 目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分 析;对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是

39、否达到， 项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找 出成败的原因，总结经验教训;并通过及时有效的信息反馈，为提高 未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。当我们在项目运作中 遇到挫折以后，遭遇教训以后，不能只是抱怨运气、环境或者团队 配合不好，而是应该系统地进行分析总结，避免同样的问题不再出 现。项目总结是贯穿项目管理始终的一项工作。项目后评价不能片面地 理解为项目完成后评价。而应该是项目的每个阶段都要进行适当的 总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能 力。项目总结同样对于项目管理参与者来说，也是一项重要的工作。通

40、 过对自己工作的总结与反省，对于自己以后的事业发展都是不但必 要而且重要。成功项目管理的七条原则和三十个秘诀美国著名软件工程专家勃姆(b.w.boehm)在总结软件工程准则和 信条的基础上，于1983年提出软件工程的7条基本原则，也是软件 项目管理应该遵循原则。勃姆认为，这7条原则是确保软件产品质 量和开发效率的原理的最小集合，相互独立但结合得相当完备。用分阶段的生命周期计划严格管理。统计表明，不成功的软件项目中约有一半左右源自计划不周。本原则意味着，应该把软件生命 周期划分成若干阶段，相应地制定出切实可行的计划，然后严格按 照计划对软件的开发与维护工作进行管理。勃姆认为，在软件的整 个生命周

41、期中应该制定并严格执行6类计划，即项目概要计划、里 程碑计划、项目控制计划、产品控制计划、验证计划、运行维护计 划。不同层次的管理人员必须严格按照计划各尽其职地管理软件开 发与维护工作，绝不能受顾客或上级人员的影响而擅自背离预定计 划。坚持进行阶段评审。软件的质量保证工作不能等到编码阶段结束之后再加以实施，其理由为：第一，大部分错误始于编码之前；第 二，错误的发现与修改时间越晚，需要付出的代价就越高。因此， 本原则意味着，在软件开发的每个阶段应该进行严格的评审，以便 尽早发现软件开发过程中的错误。实行严格的产品控制。软件开发过程中不应随意改变需求，因为 改变一项需求往往需要付出较高的代价；但是

42、软件开发过程中改变 需求又在所难免，基于外部环境的变化而出现改变用户需求的情况 是一种客观需要，而且迅速应对客户的需求变更是顾客本位的内涵 之一。在这种情况下，只能依靠科学的产品控制技术来顺应这种要 求。当改变需求时，为了保持软件各个配置成分的一致性，必须实 行严格的产品控制，其中主要是实行基准配置管理。所谓基准配置 又称基线配置，它们是经过阶段评审后的软件配置成分(各个阶段 产生的文档或程序代码)。基准配置管理也称为变更控制：一切有 关修改软件的建议，特别是涉及到对基准配置的修改建议，都必须 按照严格的规程进行评审，获得批准以后才能实施修改。避免开发 人员对软件随意进行修改。采用现代程序设计

43、技术。从提出软件工程的概念开始，人们一直 把主要精力用于研究各种新的程序设计技术。从60年代末提出的结 构程序设计技术到最近的面向对象技术，人们不断创造先进的程序 设计技术。实践表明，采用先进的技术既可提高软件开发的效率， 又可提高软件维护的效率。结果应能清楚地审查。与其他有形产品不同，软件是看不见摸不 着的逻辑产品。软件开发人员的工作进展情况可见性差，难以准确 度量，从而使得软件产品的开发过程比一般产品的开发过程更难以 评价和管理。为了提高软件开发过程的可见性，更好地进行管理， 应该根据软件开发项目的总目标及完成期限，规定开发组织的责任 和产品标准，从而使得所得到的结果能够清楚地审查。开发小

44、组的人员应该少而精。该原则意味着，软件开发项目的组 成人员的素质应该好，而人数则不宜过多。开发小组人员的素质和 数量是影响软件产品质量和开发效率的重要因素。素质高的人员的 开发效率比素质低的人员的开发效率可能高几倍至几十倍，而且素 质高的人员所开发的软件中的错误明显少于素质低的人员所开发的匹 1=凹1=1匹 1=凹1=1承认不断改进软件工程实践的必要性。遵循上述6条基本原则， 就能够按照当代软件工程基本原理实现软件的工程化生产，但是， 仅遵循上述6条原则并不能保证软件开发与维护的过程能赶上时代 前进的步伐，能跟上技术的不断进步。因此，勃姆提出应把承认不 断改进软件工程实践的必要性作为软件工程的

45、第七条基本原则。按 照这条原理，不仅要积极主动地采纳新的软件技术，而且要注意不 断总结经验。威格的成功软件项目管理秘诀过程影响(process impact)公司的首席咨询顾问卡尔。威格(karl e.wiegers)在其成功项目管理秘诀(secrets of successful projectmanagement)一文中总结了成功项目管理的20条秘诀：构筑基础定义项目成功标准；识别项目的驱动、约束和自由度；定义产品发布标准；协商承诺。规划工作制作计划书；将任务分解成较小的里程碑；为共通的大任务开发计划工作表；计划在质量控制活动后实施修改；为过程改进安排时间；管理项目的风险。估算项目根据工作

46、量而不是日历估算；不要为项目人员安排超过其80%的时间；将培训时间纳入计划中；记录估算以及如何达致估算；利用估算工具；尊重学习曲线；考虑意外事件的缓冲。追踪进展记录实绩与估算；只有当任务百分之百完成时，才认为该任务结束；公开而诚实地跟踪项目状态。麦克康奈尔的成功软件项目十大要决史蒂夫。麦克康奈尔(stevemcconnell)在成功软件项目的十大 要决(10 keys to successful softwareprojects)中阐述了成功软件项目的十大要决：清晰的愿景；稳定的、完整的、书面的需求；详细的用户界面原型；有效的项目管理；精确的估算；两阶段预算；7注重质量；听取技术专家的意见；积

47、极的风险管理；记住：软件来源于人。优秀项目经理必备的8个要素结合本人这几年在项目管理上的总结和得失，本人认为优秀的项目 经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总 结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己 的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千 方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、 坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自 然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技 术问题也迎刃而解，得到领导称

48、赞和客户肯定，项目将朝着预想的 方向发展。许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其 实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划， 调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。善于沟通pmbok（项目管理的知识体系）指出，项目经理75%90%的时间用 在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟 领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员 交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事 项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理 上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出

49、 事。沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给 什么人?特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人 的沟通需求，满足他们的期望!当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审 会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人 谈话、餐桌上的聊天，msn聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。 有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人 员对项目的期盼、想法和思想。引导客户“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在 项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样 的东西。所以，在项目启动会议后，双方要

50、“把丑话说在前面”，分 清责任。项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真 正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就 很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲 力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂!开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客 户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变 更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确 认。对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业 务知识快速估算需求的变更需要多少开发

51、工作量，有没有更好的解 决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。 但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种 情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得 很准。项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组 员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开 发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方 法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开 发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理， 笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了 朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求 的目标。预测风险 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力， 如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取 规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的， 比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度 将作废等。如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关