人力资源管理人员招募与选拨课件

1、人员招募与选拨人员招募与选拨本章焦点内容人力资源招聘（如何吸引合适的应聘者）人员招聘和选拔的理念人员招聘的目的人员招聘的规划人员招聘方法介绍本章焦点内容人力资源招聘（如何吸引合适的应聘者）人力资源选拔（如何选出具有岗位胜任力的员工）人员选拔的前奏岗位分析人员选拔的非测验手段介绍人员选拔中心理测验的种类和内容介绍企业人员选拔中的面试招聘和选拔中各级经理的职责人力资源选拔（如何选出具有岗位胜任力的员工）人员招聘与选拔理念（一） 人职务组织的匹配人与 工作关系的基本假设正确的选拔是职务性质与就职者个人特征之间的良好匹配，并且这将导致对组织和个人都有最大的好处。对个人，良好匹配将适合其技能、发挥其能力

2、、满足其需求；对组织，将得到最佳绩效。准确的岗位分析，成功的识别和吸引，根据组织的环境和战略发展要求选拔最具胜任力的人员。人员招聘与选拔理念（一） 人职务组织的匹配人与人员招聘和选拔理念（二） 求才求职环境相互满足彼此承诺人力资源市场行业远景公司号召力人员招聘和选拔理念（二）求才求职环境相互满足彼此承诺人力资源组织用以寻找或吸引求职者来填补岗位的过程组织在一定时间内吸引足够数量和具有合格资格的人选，并且鼓励他们申请组织的工作的过程）招聘是在求职者与求才者之间构建的一座桥梁组织用以寻找或吸引求职者来填补岗位的过程组织需求和人才需求关系组织需求和人才需求关系人力资源招聘和选拔的组织目的获取胜任的人

3、力资源（合格候选人）创建多样化的员工队伍提高企业对人力资源的留用能力取得成本效率做到依法办事人力资源招聘和选拔的组织目的获取胜任的人力资源（合格候选人）步骤1：识别工作空缺步骤2：决定如何填补工作空缺步骤3：辩认目标总体步骤4：通知工作空缺步骤5：会见候选人不雇用新人加班工作剔除工作重新设计防止跳槽新雇用应急核心临时租用承包内部外部所有合格求职者求职者总体的细分招聘规划过程的步骤步骤1：识别工作空缺步骤2：决定如何填补工作空缺步骤3：辩认人力资源招聘选拔规划 识别职位空缺 决定如何填补 （核心人员、外来人员、内外招聘） 辨认招聘对象总体 选拔方法确立人力资源招聘选拔规划 识别职位人力资本混合雇

4、佣模型理论低价值高价值人力资本混合雇佣模型理论低价值高价值招聘的备择方案加班、工作剔除、工作重新设计、防止跳槽转包应急工：临时工、兼职工、独立经营承包商、租赁员工使用应急人员的利弊：以柔性的管理控制企业人力资源，增强企业的应变能力，灵活调整员工的数目使企业集中开发其核心人力资源减轻企业人力资源管理负担节约雇佣成本*应急员工的低承诺和对企业的较低忠诚度*不同人员间的工资差异导致不公平感和关系恶化*应急人员的企业工作程序和政策取向培训问题招聘的备择方案加班、工作剔除、工作重新设计、防止跳槽组织内外招聘方法简介内部招聘管理人才和技能的储备(电脑化的职业生涯行进系统)主管推荐工作公告招标程序竞争上岗外

5、部招聘媒介广告发布雇员引见雇佣中介机构：私人和公共职介所求职者主动上门特殊事件：人才交流会等大专院校招聘办公室猎头公司实习招聘数据库/自动求职跟踪系统人才交流网站-组织内外招聘方法简介内部招聘外部招聘挫伤未被选中进行培养的员工的积极性；目标职位长期不出现空缺，使迟迟得不到的晋升的员工心灰意冷有利于留住公司最绩效者；有利于填补空缺职业生涯开发系统速度较慢；可能导致上级主管做“小动作”，缺乏公正的操作挫伤员工的积极性及对组织的信任；公开、公平、公正的竞争晋升机会，提高员工活力；提高最合格雇员被筛选出的概率工作张榜主观性强，易受偏见和可能性歧视的影响简单易行，速度快主管推荐信息的不完全性，易出现偏差

6、速度快，范围较广电脑化职业生涯行进系统缺点优点招聘方法内部各类招聘方法的比较挫伤未被选中进行培养的员工的积极性；有利于留住公司最绩效者；好毕业生适度/高地区性/全国性慢大学毕业生校园招聘公平高地区性/全国性慢经理猎头公司公平适度当地适度销售人员白领职员技术人员中层管理人员私人就业代理机构好低当地适度白领职员蓝领工人公共就业代理机构好适度所有快/适度所有招聘广告差低所有快所有毛遂自荐差低所有快所有雇员推荐平等就业机会成本地理区域速度工作类型招聘方法外部各类招聘方法的比较好毕业生适度/高地区性/慢大学毕业生校园招聘公平高地区性/全组织内外招聘的比较 内部招聘有针对性工作熟悉适应和稳定代价低数量大作

7、为一种发展机会作为一种激励措施职业生涯计划设计 外部招聘迅速获取技能成熟人员更有活力交叉风格选择余地大增加/减少培训费用周期长文化融合问题组织内外招聘的比较 内部招聘 外部招聘选拔组织从（多于需要配备的职位数的）一组求职者中选取符合特定岗位要求的人员的过程。第二节 人力资源选拔选拔组织从（多于需要配备的职位数的）一组求职者中选取符合组织和工作需要什么样的人？职务分析人员选拔工作的前提与基础。确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。工人完成工作需要什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？工人如何完成工作？为什么要完成此工作？完成工作需要哪些条件？组织和工作需要什么

8、样的人？职务分析人员选拔工作的前提与我们如何识别人才？借助于合适的选拔工具，我们将获得识别人才的“慧眼”心理学测验在人事选拔实践中的应用和成就我们如何识别人才？借助于合适的选拔工具，我们将获得识别人才的人员选拔工作实践的操作程序人与职位的匹配：职务分析，获取可靠有效的工作信息初选阶段：利用求职申请表和个人简历对应聘者进行初步筛选。选拔测试阶段：运用各类人事选拔测验对应聘者进行检测。雇佣面试阶段：采用非结构化和结构化的面试方法对应聘者进一步考察。 选拔决策阶段：对面试信息和各类测验信息进行分析总结，作出选拔决策，正式录用员工。人员选拔工作实践的操作程序人与职位的匹配：职务分析，获取可靠人力资源选

9、拔非测验方法介绍求职申请表和简历筛选传记材料评价面试人力资源选拔非测验方法介绍求职申请表和简历筛选各类选拔心理测验简介纸笔心理测验、问卷评价测量、结构化 面试法、情景模拟方法、团体讨论方法、投射测验方法认知能力测试机械能力测验心理运动能力测验：衡量力量、协调性和灵活性的测试身体能力测验特定职务能力测验（工作样本测验）评价中心法个性测验、测谎和诚信度测验职业兴趣测验求职面试各类选拔心理测验简介纸笔心理测验、问卷评价测量、结构化 面试 “评价中心”技术一种综合性的、标准化、程序化、模拟性的评价技术特征：情景关联、群体活动、多重测验应用：-识别具有较高管理水平潜力的员工选拔基层主管确定员工的发展需要

10、主要内容：无领导小组讨论：（该方法更多用于培训目的）确定一个人的首创精神管理博弈（对策论）（与职能管理任务有关）公文框测验结构化面试一般心理测验提示适用于选拔各层次管理者 “评价中心”技术一种综合性的个性测验和职业兴趣、职业动机测验16PF个性测验洛夏克墨迹测验“大五”个性测验：目前发现其检测维度对员工的工作绩效有较好的预测力。包括责任意识、随和性、外倾性、情绪稳定性和开放性。霍兰职业爱好调查表斯特朗-坎贝尔兴趣调查表提示个性测验对某些职务是必要的选拔工具。个性测验和职业兴趣、职业动机测验16PF个性测验提示 诚信度测验“测谎仪”（多导仪）对应聘者诚实度的检测纸笔诚信测验直接目的的诚信测验以个

11、性为基础的诚信测验提示诚信测验对某些关键职务和服务性行业中的大量工种是必要的选拔工具。 诚信度测验“测谎仪”（多导仪）对 心理测验的可靠性和有效性测量信度两次或多次测量结果之间的一致性测验题目和测评分数的同质性测量效度心理测验是否测量到所要测的构思与内容测验得分与其他特征及绩效的关系直接的选拔效益及经济效益 心理测验的可靠性和有效性测量信度求职面试方法和评价自由式面试半结构式面试结构化面试（问题和评价标准的结构化）行为描述面试压力面试情景面试（以职务分析的关键事件技术为基础，把事件转化为访谈问题，要求候选人回答在给定的情景下他们的可能反应方式）问题示例：“你的配偶和两个孩子因感冒而病倒在床上，

12、没有亲属或朋友来看望他们。三小时后你开始轮班，这种情况下你咋办？”求职面试方法和评价自由式面试面试偏差（影响面试效果的一些效应）由面试者导致的偏差：面试者的预先“理想”轮廓定势晕轮效应对比效应第一印象效应刻板印象似我效应由申请者导致的偏差：社会称许性自欺性拔高操纵印象面试偏差（影响面试效果的一些效应）由面试者导致的偏差：避免面试偏差的有效手段面试的问题及评价方式的设计结构化面试方法的引进面试者的面试技巧培训：与应聘者建立信任关系的技能（形象、态度、礼仪）使应聘者详述不完全回答的技能；使应聘者澄清含糊回答的技能倾听技能及无预设倾向的表现掌握面试节奏、紧扣要点、并且能适时探究的技能避免面试偏差的有效手段面试的问题及评价方式的设计招聘和选拔效果评估成本预算成本核算招聘单价录用比招聘完成比应聘比招聘成本评估录用人员数量评估录用人员质量评估 招聘效用指数招聘和选拔效果评估成本预算成本核算招聘单价录用比招聘完成比应人力资源招聘选拔活动评估招聘和选拔工作的效用分析(收益成本比)QH=(PR+H