一篇文章读懂人力资源三大支柱体系

1、关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例一篇文章章读懂人人力资源源三大支支柱体系系杰克韦韦尔奇曾曾说过“人力资资源负责责人在任任何企业业中都应应该是第第二号人人物”，但在在中国，999%的的企业都都做不到到。原因因很简单单，人力力资源部部没创造造这么大大的价值值业务务增长很很快，但但HR总总在拖后后腿。有有些人说说人力资资源部是是“秘书”，有人人说人力力资源是是“警察”，在中中国，真真正认为为人力资资源部是是“业务伙伙伴”的，真真是凤毛毛麟角。研究证证明，人人力资源源部可以以成为业业务驱动动力，关关键是HHR自身身要转型型。一、重重新定位位人力资资源部门门人力资资源部

2、成成为业务务的驱动动力，首首先要把把“人力资资本”当成一一项业务务来经营营。为此此，人力力资源部部需要重重新定位位，从职职能导向向转向业业务导向向。目前前中国企企业的人人力资源源部的运运作模式式是按功功能块划划分（例例如薪酬酬、培训训等）的的每个个职能块块同时负负责政策策制定，政政策执行行以及事事务性支支持（例例如发薪薪、入职职手续）。在这种种模式下下，公司司越长越越大，HHR却高高高在上上，离业业务越来来越远；中基层层业务主主管和员员工需要要HR支支持，却却很难获获取；HHR往往往只对上上不对下下，政策策缺乏业业务所需需的针对对性和灵灵活性，业业务主管管更多感感受到的的不是价价值而是是管控；

3、 HRR大量时时间聚焦焦在事务务性工作作上，不不能对业业务主管管进行有有针对性性的辅导导，不能能提供业业务需要要的客户户化、集集成的解解决方案案。HR要要提升效效率和效效能，就就要像业业务单元元一样运运作。在在这个业业务单元元里，有有人负责责客户管管理、有有人负责责专业技技术，有有人负责责服务交交付，这这就出现现了人力力资源转转型的需需要。二、人人力资源源部从混混合模式式向三支支柱转型型人力资资源转型型，简单单来讲就就是将HHR的角角色一分分为三。实践证证明，这这种运作作模式能能够显著著提升HHR的效效率和效效能，这这就是在在领先公公司中常常见的HHR三支支柱模式式，见下下图：像业务务部门一一

4、样运作作，人力力资源部部首先要要回答的的是我的的客户是是谁，需需求是什什么？从从上图来来看，人人力资源源部门通通过满足足内部客客户（业业务部门门）的需需求，从从而间接接实现外外部客户户需求的的满足。借用营营销的客客户细分分理论，HHR可以以把自己己目标客客户分成成三类：1. 高层管管理人员员：他们们的需求求主要围围绕在战战略执行行所需的的组织、人才、文化及及变革管管理等方方面的支支持；2. 中层管管理人员员：他们们的需求求主要围围绕在人人员管理理所需的的咨询、辅导及及工具、数据支支持；3. 员工：他们的的需求主主要围绕绕在解答答政策方方面的疑疑问，并并提供便便捷的服服务，例例如劳动动合同，入入

5、职手续续、薪资资发放等等。其中中第1类类客户的的需求高高度定制制化，第第3类客客户的需需求高度度标准化化，第22类客户户介于二二者之间间。HR的的运作模模式要服服务于客客户需求求的满足足。同服服务外部部客户一一样，最最难满足足的是定定制化需需求，为为此HRR BPP（Buusinnesss Paartnner）角角色应运运而生。这一角角色定位位于业务务的合作作伙伴，针针对内部部客户需需求，提提供咨询询服务和和解决方方案。他他们是确确保HRR贴近业业务需求求的关键键。但是，提提供解决决方案意意味着需需要同时时精通业业务及HHR各领领域知识识。寻找找一群样样样精通通的人才才是不现现实的。在这种种情

6、况下下，就出出现了专专业细分分的需要要，这就就是HRR COOE（ccentter of expperttisee）。HHR CCOE的的角色定定位于领领域专家家，借助助本领域域精深的的专业技技能和对对领先实实践的掌掌握，负负责设计计业务导导向、创创新的HHR的政政策、流流程和方方案，并并为HRR BPP提供技技术支持持。如果希希望HRR BPP和HRR COOE聚焦焦在战略略性、咨咨询性的的工作，他他们就必必须从事事务性的的工作中中解脱出出来。同同时，HHR的第第三类客客户员工，其其需求往往往是相相对同质质的，存存在标准准化、规规模化的的可能。因此，这这就出现现了HRR SSSC(sshar

7、red serrvicce ccentter)。HRR SSSC是HHR标准准服务的的提供者者，他们们负责解解答管理理者和员员工的问问询，帮帮助BPP和COOE从事事务性工工作解脱脱出来，并并对客户户的满意意度和卓卓越运营营负责。三、人力资资源转型型的价值值总而言言之，HHR向三三支柱转转型的价价值在于于：1）提提升HRR效能：HR BP：贴近业业务配备备HR资资源，一一方面提提供统一一的服务务界面，提提供端到到端的解解决方案案；另一一方面“将指导导员配到到连队”，为公公司核心心价值观观的传承承和政策策落地提提供组织织保障；HR COEE：建立立HR专专业能力力，提升升公司人人力资源源政策、流

8、程和和方案的的有效性性，并为为HR BP服服务业务务提供技技术支持持；2）提提升HRR效率：HR SSCC：提供供标准化化、流程程化的服服务，使使主管和和HR从从操作性性事务中中释放出出来，提提升HRR整体服服务效率率；四、HR BP：业务的的合作伙伙伴，确确保HRR业务导导向1. HRBBP的角角色和职职责战略伙伙伴：在在组织和和人才战战略、核核心价值值观传承承方面推推动战略略的执行行解决方方案集成成者：集集成COOE的设设计，形形成业务务导向的的解决方方案HR流流程执行行者：推推行HRR流程，支支持人员员管理决决策变革推推动者：扮演变变革的催催化剂角角色关系管管理者：有效管管理员工工队伍关

9、关系HR BP往往往贴近近业务进进行配置置，通过过“指导员员配到连连队”，确保保管理人人员得到到有效支支持。业业界往往往根据BBP/全全职员工工服务率率配置BBP；不不同的组组织HRR对业务务的支持持程度和和业务的的复杂度度不同，BBP服务务率存在在差异，详详见下表表。2. 在中国国实施HHR BBP的关关键成功功因素一项针针对已经经推行了了HR BP的的公司的的全球调调研 发发现，有有53%的公司司认为BBP在本本公司的的推行是是不成功功的，原原因在于于仅仅仅改个名名字并不不代表转转型成功功。HRR BPP的关键键成功因因素是什什么？笔笔者认为为有如下下几点：（1）选选拔和使使能优秀秀的HR

10、R BPP：如前所所说，HHR BBP既需需理解业业务，又又要掌握握通用的的人力资资源知识识。在业业界实践践中，选选拔和使使能BPP有两种种路径：一是从从HR群群体中选选拔有全全面HRR知识，具具备咨询询技能和和影响力力的人才才，并通通过在岗岗实践提提升业务务敏锐度度；另一一种是从从业务主主管中选选择有成成功人员员管理经经验的人人才，并并通过系系统的使使能方案案提升角角色认知知和人力力资源技技能；这这两种模模式就像像爬喜马马拉雅山山一样，可可以从南南坡爬，也也可以从从北坡爬爬，都可可能成功功。前一一种模式式在业界界更普遍遍，后一一种模式式更适合合存在HHR和业业务职业业转换土土壤的组组织。（2

11、）帮帮助业务务主管的的做好准准备：HR BP推推行不成成功的第第二个原原因是业业务主管管不知道道HR BP到到底应该该干什么么，因此此还是回回到老路路来要求求HR BP；因此在在推行之之前，应应该与业业务主管管清晰地地沟通HHR BBP的角角色，会会做什么么，不会会做什么么，做好好期望管管理。很很多企业业因为HHR BBP到底底应该向向谁汇报报而困惑惑，在最最开始推推行HRR BPP时，笔笔者建议议HR BP向向业务汇汇报，这这样可以以确保业业务主管管将HRR BPP当成是是自己人人，有足足够的oowneershhip来来发挥HHR BBP的作作用。（3）帮帮助HRR BPP从事务务性工作作解

12、脱出出来：HR BP推推行不成成功的第第三个原原因是共共享服务务中心的的建立往往往需要要355年的时时间，在在过渡期期HR BP有有大量的的事务性性工作还还要自己己承担，导导致他们们产生挫挫败感。解决这这个问题题的办法法是在BBP团队队中设立立一些承承担事务务性工作作初级角角色，他他们帮助助有经验验的BPP去分担担事务性性角色，让让他们聚聚焦在高高端工作作，而在在共享服服务中心心充分建建立后，这这些角色色将逐步步转移到到共享服服务中心心。五、HHR CCOE：HR的的领域专专家，确确保设计计一致性性1. HR COEE的角色色和职责责设计者者：运用用领域知知识设计计业务导导向、创创新的HHR的

13、政政策、流流程和方方案，并并持续改改进其有有效性管控者者：管控控政策、流程的的合规性性，控制制风险技术专专家：对对HR BP/HR SSCC、业务务管理人人员提供供本领域域的技术术支持对于全全球性/集团型型的大型型公司来来说，由由于地域域/业务务线的复复杂性， HR COEE需要为为不同的的地域/业务线线配置专专属资源源，以确确保设计计贴近业业务需求求。其中中，总部部COEE负责设设计全球球/全集集团统一一的战略略、政策策、流程程和方案案的指导导原则，而而地域/业务线线COEE则负责责结合地地域/业业务线的的特点进进行定制制化，这这样的CCOE设设置可以以实现在在全公司司一致的的框架下下，允许

14、许业务所所需的灵灵活性。2. 在中国国实施HHR CCOE的的关键成成功因素素COEE成功推推行的难难度不亚亚于HRR BPP。HRR COOE推行行的关键键成功要要素是什什么？笔笔者认为为有如下下几点：（1） HR COEE和BPP形成沟沟通闭环环：HRR政策对对公司的的影响是是敏感、广泛和和深远的的。如果果HR COEE和HRR BPP的沟通通不畅，将将无法确确保HRR政策支支持业务务发展。这就需需要二者者把沟通通变成习习惯，并并将几个个关键沟沟通节点点流程化化，形成成闭环：1）年年度计划划时，和和HR BP共共同完成成规划；2）设设计时，将将HR BP提提出的需需求作为为重要的的输入；3

15、）实实施时，指指导HRR BPP进行推推广；4）运运作一段段时间后后，寻求求HR BP的的反馈，从从而作为为改进的的重要输输入。（2）HHR CCOE能能力的提提升：成成功的设设计需要要对业务务需求的的充分理理解，更更需要在在本领域域精深的的专业技技能。对对中国企企业来说说，HRR团队通通才居多多，专才才不足，部部分专业业技能的的缺失意意味着无无法在内内部培养养人才。为了快快速提升升COEE团队的的整体素素质，笔笔者建议议buyy, bborrrow和和buiild三三管齐下下，即从从业界招招募有丰丰富经验验COEE专家(buyy)，和和领先的的顾问公公司合作作(boorroow)及及选拔有有

16、设计经经验的专专才加以以培养(buiild)。除了了人员能能力，CCOE的的能力提提升还需需要提升升管控(govvernnancce)、政策(pollicyy)、流流程(pproccesss)、方方案(pproggramm)及IIT应用用等硬件件系统的的综合改改进，这这往往是是一个漫漫长的、需要耐耐心的过过程；（3） HR COEE资源的的共享：专家往往往资源源是有限限的，每每个业务务单元/部门都都配备专专职COOE专家家，意味味着巨大大的人才才数量需需求，在在这种情情况下，人人才质量量难以保保证，政政策的制制定高度度割裂，难难以实现现一致性性。因此此，必须须实现CCOE资资源的共共享。AAo

17、n Hewwittt的全球球调研也也支持这这一观点点，和HHR BBP不同同（几百百名员工工可以配配备1名名HR BP），但但是COOE往往往是几千千名员工工才能配配备1名名COEE专家，这这就意味味着每层层组织都都配备专专职COOE团队队是不现现实的。基于AAon Hewwittt20009年全全球调研研数据，777%的的全球的的公司仅仅在全球球或下一一级组织织（如事事业部/区域）设设置COOE，而而不会在在更低层层级的组组织设置置COEE。而资资源共享享的最大大障碍是是汇报关关系，中中国企业业往往在在不同层层级的组组织都配配备HRR，且向向业务汇汇报；实实现资源源共享，需需要决心心和行动动

18、，需要要更加注注重质量量而非数数量。六、HHR SSSC：HR的的标准服服务提供供者，确确保服务务交付的的一致性性1. HR SSCC的角色色员工呼呼叫中心心：支持持员工和和管理者者发起的的服务需需求HR流流程事务务处理中中心：支支持由CCOE发发起的主主流程的的行政事事务部分分（如：发薪、招聘）HR SSCC运营管管理中心心：提供供质量、内控、数据、技术（包包括自助助服务）和和供应商商管理支支持HR SSCC是HRR效率提提升的驱驱动器，其其使命是是为HRR服务目目标群体体提供高高效、高高质量和和成本最最佳的HHR共享享服务。为此，HHR SSSC通通常的需需要一个个分层的的服务模模式来最最

19、大化工工作效率率。第0层层-网络络自助服服务：在在这一层层，管理理者和员员工，通通过网页页自助服服务解答答HR问问题和完完成HRR事务处处理；基基于领先先实践，在在这一层层通常可可以处理理66%的问题题；第1层层-HRR SSSC服务务代表：在这一一层，接接受过综综合培训训的HRR SSSC代表表将解决决涉及领领域较为为宽泛的的一般问问题，他他们通过过电话、邮件进进行问题题处理；在这一一层通常常可以处处理288%的问问题；第2层层-HRR SSSC专员员：在这这一层，升升级到第第2层的的查询将将由在特特定HRR领域掌掌握专业业技能的的HR专专员负责责处理，本本地HRR和/或或HR BP可可能根

20、据据具体的的查询内内容选择择介入；在这一一层通常常可以处处理5%的问题题；第3层层-HRR COOE：升升级到第第2层的的复杂查查询，由由COEE或职能能专家负负责处理理。在这这一层需需要处理理的工作作量不应应该超过过1%。2. 在中中国实施施HR SSCC的关键键成功因因素（1）逐逐步转移移，最小小化风险险：如前前文所说说，HRR SSSC无法法一夜建建成，在在过渡期期，很多多企业的的HR COEE和HRR BPP仍要承承担事务务性工作作，导致致HR业业务模式式的转变变遭到很很多质疑疑。解决决这个问问题的方方法是在在HR COEE和HRR BPP中设立立过渡性性的岗位位，他们们专职承承担事务

21、务性工作作，并根根据HRR SSSC业务务转移的的进程，逐逐步实现现人员转转移；（2）提提升网络络自助服服务功能能：中国国的员工工更加习习惯于“面对面面”(hiigh touuch)而非“自助式式”(hiigh tecch)的的服务，主主要原因因是ITT技术没没有得到到充分运运用。为为了达到到领先公公司的效效率水平平，中国国企业需需要提升升网络自自助服务务功能，并并实施有有效的变变革管理理，转变变服务目目标群体体以面对对面为主主的服务务获取习习惯；（3）正正确选择择SSCC服务范范围：并并不是所所有的事事务性工工作都适适合纳入入HR SSCC（这也也意味着着并非建建立了SSSC后后，COOE和BBP仍会会有少量量的事务务性工作作）。适适合纳入入未来HHR SSSC的的工作往往往具备备量大、事务性性、容易易标准化化/集中中化、能能够清晰晰定义并并文档化化、要求求高合规规性、可可自动化化处理、能量化化等特性性；而不不具备这这些特征征的工作作就不适适合放到到HR SSCC中运作作；（4）选选址：成成功的选选址事半半功倍。在制定定选址决决策时，中中国企业业应该重重点关注注如下44个因素素：1）规规模效益益：集中中运作的的HR SSCC可发挥挥规模优优势，降降低运营营成本以以及管理理难度；如果公