如何进行角色认知和时间管理

1、LA04 HYPERLINK /Catalog/LA04.html 如何进行角角色认知知和时间间管理 HYPERLINK /Teacher/LA04.html 专家团第1讲 角色的认知企业的组织结构基层管理者者的位置置及作用用基层经理在在下属面面前应具具备的“角角色”基层经理在在客户面面前应具具备的“角角色”基层经理在在同事面面前应具具备的“角角色”作为主管的的关键因因素主管的角色色是从执执行到监监督执行行的转变变，作为为主管除除要面对对上级外外，还要要面对下下属，而而这正是是成为一一名优秀秀管理者者的起点点，要真真正地做做好一名名主管就就必须熟熟练地掌掌握一些些自我管管理和管管理下属属的技巧

2、巧。企业的组织织结构企业组织中中有不同同的职位位和级别别的人员员，在组组织中起起到不同同的作用用。下面面是一张张企业的的组织结结构图。图11 企企业的组组织结构构如图111所示，企企业基本本上分为为四个层层次：总经理处于最高层层的是总总经理，也也就是企企业的经经营者，他他常被认认为是企企业的经经营者，拥拥有最高高权力。作作为一名名经营者者的主要要工作是是决定方方针及制制订经营营计划。各部门经经理各部门经理理处于第第二层，接接受总经经理的直直接管理理，他们们是企业业的管理理者，他他们的主主要工作作是将经经营者的的决定，制制订成具具体的工工作计划划，指导导下属来来完成，同同时他们们也会与与下属一一

3、同检讨讨工作的的结果，并并及时报报告给经经营者。主管处于第三层层的是主主管，主主管是最最基层的的管理人人员，他他们的主主要工作作是指示示和监督督员工们们都能严严格地按按照要求求和进度度进行工工作。员工处于第四层层的是员员工，他他们是组组织构成成的基础础，也是是第一线线的具体体执行人人员，他他们的主主要工作作是严格格地按照照产品的的生产工工艺要求求来规范范地执行行工作。正所谓“不不想当将将军的士士兵不是是好士兵兵”，任任何一名名员工都都希望能能迅速地地得到升升迁，进进入上面面一层结结构。但但是，很很多普通通员工在在得到提提拔，踏踏上管理理者的职职位之后后，往往往反而觉觉得无所所适从或或费力不不讨

4、好，其其中一个个重要的的原因就就在于没没有对自自己的新新职位作作好准确确的认识识。主管的位置置及作用用1.角色的的转变从普通员工工到主管管，这是是一个角角色的转转变，在在这个转转变过程程中，会会有很多多难以适适应的事事情，所所以进行行角色认认知非常常重要。主主管是从从执行者者到监督督者的角角色的过过渡；是是企业运运作中最最基层的的管理者者；是公公司的思思想、理理念、政政策的传传达者；是员工工和公司司之间进进行紧密密联系的的桥梁。2.对主管管的挑战战凝聚团队队的力量量主管要最大大限度地地激励每每个员工工的主观观能动性性和工作作积极性性，凝聚聚团队的的力量，带带领团队队朝着共共同的目目标奋勇勇前进

5、。监督和督督促员工工们完成成各自的的工作任任务每一个公司司都有一一定的生生产计划划和质量量要求，主主管的主主要工作作就是指指示和监监督员工工们严格格地按照照产品生生产工艺艺的要求求和进度度来规范范地进行行工作。【案例】一家企业在在设计主主管的办办公室时时，在办办公室的的四面墙墙上全都都装上大大块的玻玻璃，主主管坐在在办公室室里，仍仍然可以以透过玻玻璃窗来来有效地地监督员员工们的的工作。这这家企业业充分发发挥了主主管的监监督指导导作用。传达上层层领导的的思想、理理念和和和决策一些企业存存在着一一种“肠肠梗阻”似似的现象象，这是是指企业业的高层层管理者者有很好好的经营营理念和和运营方方法，但但是每

6、次次只要一一落实到到下面的的各层，结结果总是是不理想想，问题题就在于于下面的的中层和和基层的的管理者者的传达达出了差差错，也也就是梗梗阻在中中层和基基层的管管理者那那里了。所所以，中中层和基基层的管管理者一一定要认认真领会会上层的的思想、理理念和和和决策，并并且应务务必准确确传达下下去。【案例】一家大公司司很多次次发现决决策层作作出的新新决策或或会议结结果，传传到下面面时早已已经“变变了味”，这这家公司司想出的的第一个个解决方方法是把把每次会会议都拍拍成，发发给下面面的员工工，让他他们看到到原汁原原味的决决策会议议，但是是这样做做势必会会大大增增加了开开支。后后来，公公司致力力于初、中中级经理

7、理的培训训，才最最终解决决了这个个问题。将基层的的意见和和建议反反映给上上级，成成为员工工和企业业之间沟沟通的桥桥梁企业业组织是是一种金金字塔型型的结构构，信息息流的传传递，例例如向下下传达指指示或向向上反馈馈意见时时会有一一些阻碍碍，针对对这种情情况，一一些公司司采取的的解决办办法是按按照不同同的职务务功能划划分模块块，使管管理层趋趋于扁平平化。3.主管需需具备的的素质作为主管的的关键因因素作为主管，要要处理的的事情多多得千头头万绪，既既要对上上层的管管理者负负责，又又要对下下属的员员工们负负责，因因此，主主管必须须具备良良好的心心理素质质、职业业和管理理的技能能，并且且不断地地提高综综合素

8、质质。主管在下属属面前的的角色1.变革者者主管上任后后可能发发现以前前工作中中的一些些问题，打打算采用用新的方方法来解解决这些些问题。但但是，在在变革的的过程中中，往往往难免会会有很多多阻力，一一些人认认为以前前的做法法虽然效效率不太太高，但但是只要要按部就就班地做做就不会会出问题题，如果果变革，结结果可能能成功也也可能失失败，所所以常常常不愿意意为此而而冒险。事实上，确确实有一一些变革革是失败败了，失失败的原原因大致致有：不了解上上层管理理者的决决策，总总是从自自己的小小角度去去看问题题，结果果产生了了偏差；没有注意意到部门门之间的的积极、密密切地配配合和协协作。所以，在实实施变革革之前，主

9、主管需要要仔细的的周密考考虑，详详细的计计划，争争取尽可可能多的的支持。2.教练在运动场上上，经常常听到教教练这个个词，运运动员都都非常感感谢自己己的教练练。教练练可以及及时地指指导运动动员取得得优异的的成绩，甚甚至打破破世界记记录，但但是教练练自己却却不一定定能有这这样的成成绩。例如世界短短跑冠军军刘易斯斯，他的的教练没没有他跑跑的快，但但是为什什么教练练还能教教世界冠冠军呢？因为教教练把自自己放到到了一个个恰当的的正确位位置，在在这个位位置能清清晰地看看到他的的队员有有怎样的的表现，应应如何扬扬长避短短。在企企业里也也是同一一个道理理，一名名普通员员工，例例如前台台接待或或是销售售人员，往

10、往往会认认为一位位好的部部门经理理比一家家好公司司更重要要。很多企业都都采用了了直接经经理制，即即直接经经理要对对下属员员工的所所有方面面负责，包包括下属属的业绩绩、个人人职业发发展以及及培训等等等。所所以，可可以说直直接经理理还要扮扮演教练练的角色色。此外外教练还还应是一一个领域域的专家家，首先先在自己己的岗位位上做的的好，成成为岗位位的专家家，将来来才有机机会成为为下属的的教练。【案例】一位销售经经理给他他手下的的销售员员很多指指导，他他花费了了70%的时间间和下属属一起去去看市场场，跑订订单，做做协同拜拜访等等等。做“实实地教练练”时，销销售经理理从来不不在客户户面前替替销售员员做销售售

11、，哪怕怕有时他他很着急急，眼看看着订单单可能没没有拿到到，但是是他仍然然要等到到事后再再指出销销售员有有哪些错错误，应应怎样做做可能会会更好。在在经理的的指导下下，他手手下的销销售员进进步的非非常快，对对经理也也非常感感激，整整个团队队的业绩绩不断提提高。一位主管要要是能成成功地完完成教练练的职责责，培养养下属成成为行业业里的专专家，自自己也就就能从日日常的运运作里解解脱出来来，去做做更重要要的工作作。3.绩效伙伙伴作为主管，会会接到一一些工作作任务，例例如一位位销售主主管接到到公司制制订的目目标，是是一周1100万万的销量量，他一一共有五五个下属属员工，一一个非常常简单的的做法是是分给每每人

12、200万，但但是把目目标分下下去之后后，销售售主管的的任务并并没有完完成，还还要协助助下属一一起完成成1000万的任任务目标标，只有有这样才才能更好好的完成成业绩，所所以他还还是下属属的绩效效伙伴。主管的职责责是服务务性的，服服务于他他所在的的部门和和他的下下属，主主管要尽尽量为下下属寻找找支持，协协助他们们完成工工作任务务。支持持的来源源有：上层领导导的支持持；各个部门门的支持持，例如如财务部部在资金金上的支支持，市市场部增增加广告告效应、举举办促销销活动等等等。4.领导作为企业的的各层领领导会有有很多工工作，包包括怎么么做所在在部门的的计划；怎么分分工，让让合适的的人去做做合适的的事；怎怎

13、么发展展手下的的人员等等等。领领导和管管理有所所不同，领领导更多多的是把把精力放放在掌握握企业整整体的发发展战略略、决策策等大的的方面；管理，主主要是把把事情做做对。领领导和管管理是可可以结合合在一起起的，主主管首先先要做到到“跑的的对”，然然后才能能逐步做做到“跑跑得快”。主管在客户户面前的的角色1.公司政政策的代代表者当客户想获获得优惠惠的交易易条件时时，往往往会给基基层员工工提出一一些意见见或小难难题，目目的是为为了拿到到最好的的交易条条款。这这时，员员工最常常用的应应对办法法是托辞辞说自己己没有决决定权，把把主管推推到前面面，这时时候，主主管在客客户的面面前就是是公司政政策的总总的代表

14、表。主管的手中中确实掌掌握着一一些员工工所没有有的政策策应用权权，而且且为了做做好工作作，有可可能去帮帮助客户户申请一一些有利利于达成成交易的的公司的的相关政政策，所所以对客客户而言言，主管管是一个个能拿来来政策的的重要人人物。但但是要注注意，客客户的这这种信赖赖实际上上有可能能是一个个小陷阱阱，主管管在运用用公司政政策时一一定要把把握一个个不能损损害公司司销售利利润的“尺尺度”：明确自己己内部得得到了多多少授权权；手中有多多少权力力可以帮帮助下属属与客户户达成交交易；这些授权权是否要要透明给给下属，应应该让下下属知道道这些授授权的范范围是多多少；内部的授授权口径径要一致致。2.企业谈谈判的对

15、对手作为基层主主管或经经理还必必须掌握握谈判的的技巧，谈谈判技巧巧主要包包括以下下三方面面：分清责任任，什么么是自己己应该做做的事，什什么是不不能做的的事；协调分工工，哪些些可以授授权委派派给业务务人员去去做，哪哪些则必必须亲自自决定，哪哪些需要要共同商商讨；不断地提提高谈判判技巧，把把自己变变成进行行谈判的的“专家家”。3.公司管管理水平平的代表表者员工代表着着整个公公司的形形象，而而主管和和经理则则代表着着公司的的管理水水平。在现代社会会，很多多产品在在品质、功功能上都都相差得得不多，客客户在选选择产品品时常常常会考虑虑更多其其它方面面的因素素，其中中一个就就是公司司的管理理水平。公公司的

16、管管理水平平会影响响到客户户对整个个产品或或售后服服务方面面的信任任程度，从从而影响响最后的的工作业业绩。一名优秀的的销售主主管出现现在客户户面前时时，一定定要给客客户一种种很专业的的表现，让让客户感感到公司司的管理理理念和和管理素素质都非非常高。作为同事的的主管现在有一种种流行的的说法叫叫做“互互为客户户”，所所谓互为为客户是是指把自自己的部部门和其其它部门门比做客客户和供供应商的的关系，例例如人事事部为销销售部提提供了一一些服务务，销售售部变成成人事部部的客户户。要想想做好互互为客户户，需要要做到：1.塑造全全局的观观念作为主管，需需要用全全局的观观念来全全面地思思考问题题，了解解整个公公

17、司，甚甚至整个个行业的的总体情情况，自自己的部部门究竟竟应该为为公司的的整体发发展发挥挥什么作作用，怎怎样做对对公司更更有利，而而不能只只以自己己小团队队的利益益为中心心，只有有这样才才能避免免部门之之间产生生过多的的冲突。【案例】一家企业的的人力资资源总监监说，我我们公司司是“麻麻将文化化”，只只有一个个人能和和。他的的意思是是企业内内部部门门之间配配合差，各各个部门门都各自自强调自自己小团团队的利利益和绩绩效，不不管别人人怎么样样，上家家看着下下家不给给牌，不不给资料料，下家家也使劲劲看着他他的下家家，这样样一来终终于变成成了恶性性循环，公公司最后后成为一一个大的的竞技场场，大家家都把相相

18、当多的的时间和和精力浪浪费在原原本没必必要的内内部竞争争上。2.做好沟沟通与协协调工作作，承担担应有的的责任公司是一个个整体，部部门是公公司的一一部分，部部门要完完成工作作计划，必必须做好好与其它它部门之之间的沟沟通与协协调工作作，如果果缺乏与与其它部部门之间间的沟通通与协调调，部门门就无法法获得一一些工作作资源，那那么部门门的工作作计划也也就相应应的无法法顺利完完成。此外，部门门应为自自己正确确地定位位，勇于于承担应应承担的的责任。如如果部门门不能明明确自己己的责任任，该做做的工作作没做，反反而把事事情浪费费在非本本部门职职责的工工作上，那那么，无无论对部部门还是是对公司司来说，都都是一种种

19、很大的的损失。【自检】请你根据下下表中的的内容来来测试你你的管理理水平。见参考答案案111【本讲小结结】本讲清晰地地全面介介绍了基基层管理理者对自自己角色色的认知知：介绍了企企业的组组织结构构；分分析了基基层管理理者在企企业中的的位置及及作用；讲解解了基层层经理有有几种不不同的角角色，包包括在下下属、客客户以及及同事等等各类人人物面前前的角色色；提提出了作作为主管管的三个个关键因因素。基基层管理理者的工工作千头头万绪，对对企业的的发展起起着十分分重要的的作用，基基层管理理者只有有首先对对自己的的职位和和角色作作出正确确的认识识，才能能进一步步更有成成效地开开展工作作，带领领团队取取得令人人震惊

20、的的辉煌业业绩。【心得体会会】_第2讲 计划划你的时时间时间管理的的重要性性目标的设定定时间管理的的方法5法提高高时间的的使用率率时间管理的的重要性性实际工作中中，不少少主管往往往总是是忙的焦焦头烂额额，不得得不经常常加班，休休息的时时间很少少，然而而实际的的工作效效果却并并不好，上上级不满满意，下下属也抱抱怨。时间是公平平的，怎怎样才能能在有限限的时间间内很有有成效地地完成更更多的工工作，使使工作效效果做的的更好呢呢？作为为一位主主管，必必须首先先掌握管管理时间间的技巧巧，才能能应付繁繁重的工工作和更更大的挑挑战。【案例】一个主管坐坐在办公公桌前阅阅读着报报表，员员工甲敲敲门进入入。员工甲：

21、我我已经把把上周的的订货情情况都统统计完了了，现在在我们可可以谈谈谈吗？主管：好哇哇，我正正等你呢呢。员工甲：您您看，这这是几张张有问题题的订单单主管（手机机响，接接起电话话）：喂喂，嗯，还还有其它它办法吗吗？好，你你让客户户等一下下，我马马上就来来。（对对员工）我我们改天天再谈吧吧。主管（站起起来要走走，桌上上的电话话铃又响响了，主主管接电电话）：开会？开什么么会？（听听了一会会儿）哦，想起来来了，我我怎么把把这事是是给忘了了，我马马上就到到！（放放下电话话往办公公室门口口走）。员工乙（刚刚好走过过来）：你要出出去吗？我们约约好今天天做绩效效评估。主管：改日日，改日日。（慌慌忙跑出出去）这位

22、主管显显然对他他的职位位不适应应，工作作安排得得乱七八八糟，一一点几都都没有重重点，缺缺乏基本本的时间间管理技技巧。作作为一名名主管，要要想让自自己时间间充裕，工工作安排排得井井井有条，必必须掌握握好时间间管理的的要素：目标设设定、掌掌握重点点、不做做“救火火队员”、授授权。目标的设定定大概每个人人小时候候都曾被被问到，“长长大了想想干什么么”，这这就是家家长对孩孩子的一一个预期期，了解解了孩子子的目标标；上小小学时，老老师也给给过我们们一个题题目“我我的理想想”，这这也是谈谈目标。可可见，在在一个人人的成长长过程中中，目标标一直在在伴随着着我们成成长。对对于管理理者来说说，目标标当然必必不可

23、少少。主管管在设定定目标时时，要注注意以下下原则：1.明确性性（）如果没有明明确的目目标，就就好像盲盲目地在在一条路路上走，却却不知道道究竟应应走向什什么方向向，感觉觉很迷茫茫。有的人成功功了，别别人说他他很幸运运，其实实，是因因为他的的事业在在刚开始始时就早早已有明明确的目目标，知知道自己己想要什什么，该该做什么么，一直直朝着这这个明确确的事业业目标竭竭尽全力力地不断断努力的的结果。2.可衡量量性（）设定的目标标要有可可衡量性性，例如如一位主主管，每每个月都都要做很很多的工工作，需需要一个个衡量标标准来衡衡量他的的每项工工作是否否达成了了预期的的目标，效效果如何何。就好像工厂厂的生产产流水线

24、线上的工工人，用用每天完完成多少少个工件件来衡量量他的工工作成绩绩，简单单明了。作作为主管管，需要要把不可可衡量的的目标变变得可衡衡量化，只只有这样样，才能能明确的的知道是是否达成成了目标标，如果果没有达达成，差差距究竟竟在哪里里，应怎怎样成功功地去弥弥补差距距。3.一致性性（）这里的一致致是指设设定的目目标要和和自己的的能力、团团队的目目标乃至至公司的的整体方方向相一一致。如如果目标标的设定定超出了了自己的的能力范范围，那那么目标标的设定定也就失失去了实实际意义义，因为为目标根根本无法法实现；如果主主管目标标的设定定与团队队、公司司的整体体方向相相悖，那那么就会会大大地地削弱团团队的整整体能

25、力力，对团团队与与与公司的的发展都都会造成成十分不不利的影影响。4.现实性性（）在设定目标标时，要要切实地地考虑其其现实性性。理想和目标标既有一一定的联联系，又又相互区区别。理理想是我我们想要要追求的的，目标标则是能能不断地地逐步实实现的，目目标比理理想更具具体、更更现实。例如，一个个人特别别喜欢打打篮球，他他的目标标是成为为美国的的最佳球球星，但但是，因因为身体体条件、年年龄状况况等各种种因素的的影响，这这个目标标显然是是不现实实的。5.时间性性（）有的人常爱爱说将来来我要怎怎么样，此此处的将将来究竟竟是多长长时间呢呢，十年年，二十十年，还还是三十十年？这这样的目目标是非非常模糊糊的。在在设

26、定目目标时，要要给出具具体的时时间期限限。此外外，还可可以把时时间更加加细化，做做成近期期、中期期和远期期的目标标。例如三天之之内要完完成这个个，在两两周之内内要完成成那个，在在一个月月之内又又争取达达成什么么目标。把把长远的的目标分分成不同同的阶段段，再设设定阶段段的目标标，这有有利于做做目标的的衡量、调调整。6.挑战性性（）在设定目标标时，稍稍稍设定定的高一一点儿，具具有挑战战性，这这样更能能激起斗斗志，取取得更大大的进步步。如果果设定的的目标太太低，不不需怎么么努力就就能达到到，这一一目标就就不能起起到激励励斗志、开开发员工工潜能的的作用，因因而也无无法获得得明显的的进步。时间管理理的方

27、法法1.时间管管理理论论在这里，我我们介绍绍一个非非常流行行的时间间管理理理论，就就是把要要做的事事情按照照重要性性和急迫迫性的不不同，分分成四个个象限。图21 时时间管理理的分析析表我们可以利利用这个个表格，有有效地管管理时间间。首先先，记录录下每天天要做的的事情，以以及所需需要的时时间。然然后，在在时间管管理分析析表里进进行归类类，分别别进行处处理：对于既急急迫又重重要的事事，当然然要首先先处理；对于重要要而不紧紧急的事事，要及及时处理理，“防防患于未未然”，防防止拖延延，最后后变成既既重要又又紧急的的事情；对于紧急急但不重重要的事事，例如如其它部部门来要要一些资资料，要要的很着着急，但但

28、是对自自己部门门却没有有什么影影响，这这时，主主管可以以有效地地授权，让让别人来来完成这这些工作作，而自自己则把把更多的的精力放放在更重重要的事事情上。如果我们做做好对时时间的有有效管理理，紧急急的事情情就会越越来越少少，每天天都能轻轻松自在在、有条条不紊地地做事。2.管理时时间的技技巧排除外界界干扰可以利用拒拒绝来有有效地彻彻底排除除外界的的干扰，例例如你正正在处理理重要的的事情，一一个朋友友打电话话来聊天天，你不不妨委婉婉地告诉诉朋友，你你现在很很忙，等等你把事事情做完完了再聊聊。进行预约约利用预约，能能更好地地保证工工作得以以顺利进进行，使使你对工工作时间间管理得得更有效效。利用节省省的

29、时间间来充分分休息长时间、大大压力、高高负荷地地进行工工作，容容易使人人产生烦烦躁的情情绪，对对健康也也很不利利，所以以在完成成工作之之后，应应好好的的休息，做做到有张张有弛，才才能长久久奋战，提提高工作作效率。5法提提高时间间使用率率经常用5法来问问问自己己，能大大幅度地地不断提提高时间间的使用用率。【自检】你能合理、有有效地支支配自己己的时间间吗？下下列问题题将有助助于你衡衡量自己己支配时时间的能能力。请请回答“是是”或“不不是”。1你是否否一到公公司就列列出当日日的工作作安排？2你是否否总在固固定的时时间里处处理往来来的函件件，如上上午或下下午？3你是否否将无用用的文件件处理掉掉，而不不

30、是机械械地归档档？4你是否否能避免免各种浪浪费时间间与精力力的“琐琐事”来来干扰正正常工作作？5你能使使某项工工作都善善始善终终，避免免因头绪绪多而混混乱吗？6你能注注意缩短短用餐，饮饮茶的时时间吗？7你只欢欢迎那些些实实在在在，对对公司有有益的销销售员或或顾问吗吗？8你除非非万不得得已才召召开会议议吗？9你只参参加那些些对本部部门的工工作有直直接影响响的会议议吗？10你收收到函件件后是否否阅后立立即处理理？11你阳阳止别人人给你寄寄发各种种无用的的资料吗吗？12你阅阅读报刊刊杂志时时是否浏浏览全篇篇大意后后，再细细读重点点的章节节？13你肯肯大胆放放手让下下属独立立地工作作吗？能能不频繁繁检

31、查或或干扰他他们吗？14你鼓鼓励下属属遇到问问题时多多思考，提提出独立立见解吗吗？15你手手边有重重要工作作要处理理时，如如果同事事来找你你聊天，你你能巧妙妙地拒绝绝吗？16你能能充分利利用电话话来大大大地提高高效率，不不在工作作时间煲煲“电话话粥”吗吗？17你每每天下班班之前是是否将未未完成的的工作有有条理的的列入第第二天的的计划？18你能能充分利利用电脑脑、复印印机等现现代办公公用具来来大幅度度地提高高工作效效率吗？19当你你遇到非非得靠专专门知识识与经验验才能解解决的难难题时，你你是否请请教专家家来协助助，而不不是单枪枪匹马地地蛮干？20你在在召开重重要会议议时是否否吩咐过过秘书不不转电话话，不会会见未约约的来访访者？见参考答案案211【本讲小结结】本讲清晰地地、全面面介绍了了时间管管理的相相关知识识：介介绍了时时间管理理的重要要性；讲解了了目标设设定的原则；重点点介绍了了时间管管理的方方法，包包括非常常流行的的四个象象限理论论、管理理时间的的技巧、不不做“救救火队员员”等，并并且通过过对一个个案例的的详细分分析，演演示了怎怎样有效效的管理理时间；介绍绍了5