BPM咨询流程规划方法论XXXX0504

1、BPM咨询方法论目录流程管理理基础知识第一部分分金蝶流程管管理咨询询案例第四部分分金蝶流程管管理咨询询总体框架架第三部分分企业为什什么要做流程管管理第二部分什么是流流程迈克尔哈默：业业务流程程是把一一个或多多个输入转化为对对顾客有价值的输出的活动。H达文波特特：业务务流程是是一系列列结构化化的可测量的活动集合合，并为特特定的市场或特特定的顾顾客产生特定定的输出。L斯切尔：业务流流程是在在特定时时间产生生特定输输出的一一系列客客户、供供应商关关系。J约瀚逊：业务流流程是把把输入转转化为输输出的一一系列相相关活动动的结合合，它增增加输入入的价值值并创造造出对接接受者更更为有效效的输出出。ISO90

2、00：业务流流程是一一组将输输入转化化为输出出的相互互关联或或相互作作用的活活动。流程六要要素输入资源源活动活动的相相互作用用（结构构）输出结果果顾客价值示例流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司示例：采采购申请请受理流流程目标性有明确的的输出（目标或或任务）。这个个目的可可以是一一次满意意的客户户服务，也可以以是一次次及时的的产品送送达。内在性包含于任任何事物物或行为为中。“输入的的是什么么资源，输出了了什么结结果，中中间的一一系列活活动是怎怎样的，输出为为谁创造

3、造了怎样样的价值值”。整体性至少由两两个活动动组成，只有这这样才能能建立结结构或者者关系，才能进进行流转转。动态性由一个活活动到另另一个活活动。活活动不是是一个静静态的概概念。层次性组成流程程的活动动本身也也可以是是一个流流程。流流程是一一个嵌套套概念，流程中中的若干干活动也也可以是是“子流流程”，也可以以继续分分解成若若干活动动。结构性流程的结结构可以以有多种种表现形形式，如如串联、并联、反馈等等。分析这些些要素，我们可可以发现现流程具具有以下下特点：流程管理理是一种种管理体体系，从从流程的的层面切切入，关关注流程程是否增增值，形形成的是是一套“认识流流程、建建立流程程、优化化流程、E化流程

4、、运作流流程”的的体系，并在此此基础上上，开始始一个“再认识识流程”的新的的循环，同时，也有着着流程描描述与流流程改进进等的一一系列方方法、技技术与工工具。流程是否增值值？流程层面切入入其他层面切入入其他层面切入入流程管理理是什么么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理理能做什什么，不不能做什什么流程管理理代表了了国际先先进理念念，是中中国企业业走向世世界级企企业的道道路上必必须经过过的一个个槛，其其核心是是打破传传统的行行政与职职能管理理的模式式，通过过强有力力的流程程管理来来实现“以市场为为导向、以客户户为中心心、以效效益为目目标”的新的的经营模模

5、式。流程管理理适合于于解决什什么问题：对外多点点接触，横向缺缺乏协调调，形成成管理真真空，客客户不满满；沟通渠道道延长，无效环环节多，沟通成成本增加加，导致致时机延延误；管理层次次重叠，冗员多多，费用用高；工作责任任上交，高层忙忙于签字字，无暇暇思考战战略发展展流程管理理不能做做什么：流程优化化不适合合于新创创立的公公司和开开拓性的的业务。战略、组组织、流流程、绩绩效、IT互为影响响。流程程不能代代替其它它。目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分未来组织围着事情转以流程为重心顾客Consumer竞争Competit

6、ion变化Change习惯并不不代表正正确，环环境不断断变化正在用发发展的眼眼光看组组织条块分割割各自为阵阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度“我们以前前一直就就是这样样做的”访谈中无无数次听听到的意意见“大规模模工业化化时代”已经成成为历史史，我们们迎来了了“3C”的时代为什么谈谈流程管管理，看看看时代代大背景景客户的抱抱怨：“没有有人对全全程负责责，各个个部门之之间推委委扯皮的的现象十十分严重重，现在在我们反反而成了了这么多多部门科科室的_”基层员工工把抱怨怨编成顺顺口溜：中层领导导的抱怨怨：“我们们曾经和和其他部部门组织织开会，谈谈工工作怎么么配合、怎么改改进，

7、可可是各部部门一见见面就互互相_，谈不不出来结结果” 任务吃不了，能力吃不饱； 任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉； 设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。中国企业业为什么么关心流流程管理理：各种种各样的的抱怨面对客户户：快速速响应部门之间间：协同同高效IT建设：发发挥实实效面对变化化：持续续创新如何做？如何兼顾顾大企业业的规模模和小企企业的灵灵活？很多企业业在思考考这样的的问题企事业*部门门*部门门*部门门*部门门错误缓慢昂贵死板现实的落落差强调

8、“科科层制”是问题题的根源源企业价值值链是如如何创造造客户价价值的？企业的的流程架架构或流流程地图图是什么么？企业有哪哪些流程程？谁来来负责？哪些是是关键流流程？要要实现流流程的高高效增值值，需要要做哪些些改进？组织、绩效、制度如如何更好好的与流流程匹配配？目前IT系统对流流程的支支持程度度如何？流程如如何更好好的进行行IT固化？企业如何何才能建建立一套套保障流流程持续续优化和和改进的的机制？通过流程程管理咨咨询能够够回答四四个方面面问题从面向职职能管理理到面向向流程管管理的转转变，实实现客户户导向和和业务增增值业务运作作不再是是一个黑黑洞，业业务的可可视化也也是流程程优化的的基础业务标准准化

9、，工工作表单单化，降降低运营营成本和和管理成成本基于流程程的IT系统实施施和整合合，让IT系统更有有效的为为业务服服务通过流程程管理咨咨询能够够实现四种管理价值值对于21世纪的企企业来说说，流程程将非常常关键。优秀的的流程将将使成功功的企业业与其他他竞争者者区分开开来。-Hammer4.优异的流流程运营营需要有有优异的的流程管管理3.企事业单单位的成成功来自自于优异异的流程程运营；2.创造价值值的是流流程，而而不是哪哪个部门门和个人人；1.企事业单单位的使使命是为为顾客或或者服务务对象创创造价值值；优秀的流流程造就就优秀的的企业目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企

10、业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分金蝶流程程管理咨咨询方法法论A1.现状调研研A2.现状诊断断E1.建立流程程管理流流程与制制度B1.流程分类类B2.设计与优优化流程程框架C1.识别与界界定关键键流程E2.确定流程程管理组组织架构构、编制制与职责责B3.制订流程程清单与与责任矩矩阵D1.制作流程程配套表表单D2.制作流程程配套制制度C2.优化关键键流程E.流程管理理体系建建设A.现状分析析诊断B.流程规划划C.关键流程程优化D.流程配套套表单与与制度E3.编制流程程手册C3.描述关键键流程项目启动动工作成果果咨询项目主计划咨询项目文档档模版咨询项目考核核办法咨询项目目启动大大

11、会项目启动动准备工工作召开项目目启动大会工作内容容项目启动动项目启动动现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果果调查问卷卷分析报报告管理诊断断报告设计并下下发访谈谈提纲、调调查问卷访谈与资资料整理理、记录录各模块的现现状与问问题的分分析梳理理高层的关关键需求求与策略略沟通工作内容容流程管理体系建设E现状分析析诊断现有业务务流程诊诊断分析析收集和分分析公司司重要业业务流程程资料访谈公司司管理层层、部门门管理层层、业务务骨干等等了解重重要业务务流程现现状确定战略略、组织织对业务务流程流流程的要要求找出现行行业务流流程的关关键问题题和改进进方面流程调研研提纲企业内部部资料专

12、项研讨讨通过人员员访谈、业务调调研、资资料阅读读等多种种形式现现状调研研、结合合金蝶流流程管理理的经验验、以及及行业最最佳实践践，从多多个管理理维度进进行管理理诊断主要工作流程管理理价值研研讨流程管理理方法研研讨流程管理理机制研研讨现状分析析诊断_多种方式式的现状状调研、多个维维度的管管理诊断断A.现状分析析诊断现状分析析诊断_XX流程调研研概况业务与机机构范围围人员范围围调研内容容流程管理理调研访谈谈调研访谈谈人员范范围覆盖XX个部门的近XX名访谈对象；主要是各各部门负负责人及及业务骨骨干调研访谈谈业务与与机构范范围XX个部门与二级单单位；XX部、XX部.调研访谈谈主要内内容主要了解解业务流

13、流程管理理现状，发现业业务流程程中存在在的问题题及需要要改进的的地方A.现状分析析诊断关键要素素客户导向向体系完整整运行规范范信息通畅畅1.战略导向234765接口清晰晰高效增值值枢纽网络络战略成本控制制战略精细化战战略信息化战战略品牌经营营战略现状分析析诊断_XX流程体系系有效性性判断的的七个关关键点A.现状分析析诊断24流程的主主要问题题缺少整体体分层次次的流程程框架关键跨部部门的业业务与管管理流程程没有界界定流程中的的输入输输出没有有定义，缺少各各流程的的接口大多数流流程拥有有者没有有界定虽然运营营环境在在变化，却没有有对流程程和程序序进行不不断的改改进、精精简和优优化流程需要要持续优优

14、化，流流程持续续优化需需要激励励全员参参予流程执行行缺乏有有效监督督流程的制制定和执执行形成成两层皮皮，流程程的执行行缺少KPI控制，无无法进行行有效的的监控流程管理体系1全局流程规划流程理念念缺乏共共识流程缺乏乏全局规规划流程执行力3流程持续改进现状分析析诊断_XX流程现状状的整体体评价A.现状分析析诊断现状分析析诊断_问卷分析析报告与与诊断报报告问卷分析析报告诊断报告告现状分析析诊断A流程规划划B关键流程程优化C流程配套套表单与与制度D工作成果果流程优化理念念和方法法培训课件件流程图绘制培训课件件流程清单单流程框架架流程优化化理念和和方法培培训流程图绘绘制培训对企业的价价值链进进行分析析，

15、将企企业业务务流程分分类分级级设计与优优化流程程框架体体系制订并确确认流程程清单与与流程责责任矩阵工作内容容流程管理理体系建建设E流程规划划流程规划划_组织流程培训进行行知识转移培训时间间：XXX培训地点点：XXX培训内容容：流程基基础知识识、流程程理念简介介、核心流程优化方法法、流程持续优化办法参训人员员：部门门经理级级以上人人员、部部分骨干员工流程理念与技术培训培训时间间：XXX培训地点点：XX培训内容容：流程程文件编编写要求求、VISIO软件使用参训人员员：核心心骨干流程图绘制培训统一工具具，建立立管理规规则流程管理理理念导导入培训训，统一认识识，建立立沟通平平台B.流程规划划流程规划划

16、_流程分类类定义对业务流流程按一一定标准准进行分分类是识识别和描描述业务务流程的的重要方方法。一一般将按按管理层层次按分分为三个个级别，它们分分别是：一级流程程：按价价值链图图划分的的以域为为核心的的高阶流流程。二级流程程：在每每个域内内以域过过程为核核心的中中阶流程程。三级流程程：对域域过程进进行细分分，以业业务活动动为核心心的低阶阶流程。求证论证公司/企业一级流程程二级流程程三级流程程B.流程规划划Level21Level3Level41.1.11.1.21.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1Level1流程等级级逐步细化化1层 2层3层4层业务/企业企业整体体的价值值

17、链和所所有支持持流程领领域1级流程图图展示了了公司运运营概况况。每个个流程框框代表了了一个业业务流程程链/价值链。而一个个业务流流程链/价值链由由一系列列的相关关流程组组成产出出最终结结果业务的基基本流程程框架2级流程图图表示了了1级流程中中的某个个业务流流程链（价值链链）的分分解流程程。2级流程图图中的每每个流程程框代表表了该业业务流程程链中的的一个具具体流程程子流程3级流程通通常是在在企业的的一个部部门内部部完成的的一组流流程，3级流程图图表示了了2级流程中中的某个个业务流程链（流程框）的分解解流程。3级流程图图中的每每个流程程框代表表了2级业务流流程链中中的某一一特定流流程下的的具体工工

18、作子流程中中的具体体工作子流程中中的具体体工作，叙述了了具体的的程序。记述怎怎样完成成子流程程具体工工作的步步骤Level55层工作/步骤记录了如如何完成成具体工工作和步步骤的详详细信息息。每个个步骤都都有明确确的动作作或程序序企业价值值链部门间流流程链部门内流流程活动作业流程规划划_流程分类原则则流程规划划_流程分类类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3概念计划开发验证发布生命周期需要首先先讨论确确定第一层次次分类需要进一一步讨论论确定第二层次次分类对各类业业务，讨论确定定流程清单

19、第三层次次分类流程分类类始于整整体的观观察企业业类别和层层次构成成了流程程体系分类的原原则：完完全穷尽尽，相互互独立MECE原则B.流程规划划如果是为为了对业业务和管管理模型型进行阐阐释和高高层次的的分析，可采用用第二级级流程如果设计计涵盖信信息化管管理控制制点的操操作流程程和就具具体流程程问题进进行沟通通，第三三级流程程就足够够了如果需要要描述每每个活动动的详细细操作动动作或程程序，则则需要设设计第四四级流程程和第五五级说明明关键点价值链整个组织织的最高高级别流流程图。每一个方方框代表表一个业业务流程程链。业业务流程程链是指指一组联联系在一一起的（并行或或串行）流程流程链是对第一一级流程程模

20、块的的流程图图示。每每个方框框代表一一组子流流程流程图在该层具具体的操操作可以以表示出出来了。每个方方框代表表一组可可以有所所产出的的行动。对现有有流程的的分析可可以在此此层面进进行行动图这代表一一系列组组成流程程的行动动。在该该层流程程可以观观察到每每个动作作步骤说明明这代表为为完成动动作而进进行的一一系列步步骤的详详细信息息。每个个步骤都都是具体体的动作作或程序序Level1Level2Level3Level41232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)选取模块块2)输入用户户编号3)选取下拉拉菜单的的功能2.12.22.3Level5“块”“串”“段

21、”“点”“线”流程规划划_流程分类类方法（续续）B.流程规划划除了前述述分类分分级分类类标准外外，流程程的分级级还需要要考虑以以下因素素：如果一个个流程没没有涉及及到3个岗位的话，就就不要把把它当作作一个流流程。换换句话说说：末级级流程（子流程程)需要满足足这一条条件：必必须涉及及到至少少3个岗位。如果某项项业务/管理活动动，不需需要或者者难以通通过规范、标标准化表表单来规范操操作、记记录信息息以及审审核审批批，那么么无需对对其设计计流程。流程的分分级梳理理可以将将现有的的以及现现在没有有但应该该有的流流程全部部列出来来，但是是，设计计或优化化流程则则需要运运用二八原理理和循序序渐进原原则，先

22、选择择核心、重要的的流程设设计优化化。流程规划划_流程的分分级还需需要考虑虑以下因因素B.流程规划划流程规划划_建立流程程框架体体系的两两种方法法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可可以普遍遍适用好处在于于不了解解企业具具体业务务时，也也可以正正常进行行风险在于于由于最最初没有有一个整整体分类类，整理理过程中中可能不不易发现现缺少流流程此方法需需要对企企业的业业务有了了基本理理解后进进行好处在于于初期就就确定了了基本框框架，流流程缺失失和重叠叠的情况况会减少少，整合合效率高高风险在于于如果初初步分类类不当，可能影影响客户户客观提提供相应应流程的的信息B.流程

23、规划划流程规划划_第一种建建立流程程框架体体系方法法具有普普遍的适适用性主要内容容收集各部部门现有有和应该该有的流流程，并并说明流流程的主主要执行行者、参参与者，流程的的目的和和功能使用工具具部门流程程调查表表流程清单单模板企业模型型参与者交付结果果所有部门门流程调调查表分类分级级的流程程清单分类分级级前的流流程清单单将收集流流程进行行汇总，并合并并重叠流流程对所有流流程按照照业务模模型进行行分类、分级分类是划划分不同同属性分级是对对同一事事物进行行细化顾问、业业务部门门负责人人*、业业务骨干干*顾问*、业务务部门负负责人*、业务务骨干顾问*、业务务部门负负责人*、业务务骨干收集流程汇总整合分

24、类分级流程规划划_第二种建建立流程程框架体体系方法法适用于于已经开展了多多年的制制度流程程工作的的企业主要内容容对要梳理理的流程程进行初初步分类类，可以以分到第第二层，也可以以分到第第一层分类是划划分不同同属性分级是对对同一事事物进行行细化使用工具具企业模型型全球标准准流程分分类借鉴鉴行业流程程分类案案例初步分类类的流程程清单模模板企业模型型交付结果果流程分类类体系初步分类类的流程程清单模模板各部门在在流程清清单模板板中填写写流程名名称、功功能、执执行者/参与者等等信息将各部门门的流程程进行重重叠部分分的合并并、删除除，汇总总，再次次明确分分类分级级，保证证流程分分类的MECE原则初步收集集的

25、流程程清单汇总整合合的流程程清单顾问*、业务务部门负负责人*、业务务骨干顾问、业业务部门门负责人人*、业业务骨干干*顾问*、业务务部门负负责人*、业务务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划划_流程清单单是流程程体系的的表现形形式流程清单单是所有有流程的的列表，是流程程分类、分级的的载体比流程分分类更具具体：有有多少流流程、分分为几类类，每个个流程的的边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程 流程名称 主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS 销售管理 SOF-XS-01 销售订单执行管理 SOF-XS-01-01 销售订单执行管理流程 南海油脂物流管理部 南

26、海油脂财务部、大汉拓展事业部 包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单 SOF-XS-02 大包装销售计划管理 SOF-XS-02-01 大包装销售计划管理流程 南海油脂经营部 南海油脂物流管理部 包括销售计划的制定、实施、调整等 SOF-XS-03 大包装客户管理 SOF-XS-03-01 大包装客户管理流程 南海油脂经营部 大包装客户的开发、终止、日常管理 SOF-XS-04 客户销售结算管理 B.流程规划划示例流程清单单是所有有流程的的列表，是流程程分类、分级的的载体比流程分分类更具具体：有有多少流流程、分分为几类类，每个个流程的的边界流程规划划_流程清单单是流程程体系

27、的的表现形形式(续)B.流程规划划流程规划划_流程清单单制作方方法流程分类类将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单单初稿讨论修改改（拆分、合并、重新分分级）流程清单单确定流程清单单企业模型型流程清单单部门流程程调查表表B.流程规划划流程规划划_流程清单单和其他他部分的的关系流程分类类流程程清单流程分类类需要具具体落实实到流程程清单，流程清单单要在基基本流程程分类做做完后才才能开始始流程分类类和流程程清单不不是完全全顺序的的关系，在做流流程清单单的过程程中可能能会涉及及到分类类的调整整流程清单单流程程描述流程清单单基本确确定下来来，才能能开始流流程描述述流程描述述过程中中，可

28、能能会返回回来修改改调整流流程清单单B.流程规划划流程规划划_流程责任任矩阵B.流程规划划流程责任任矩阵将将流程涉涉及的相相关部门门和管理理层人员员直观地地表现出出来现状分析析诊断A流程规划划B关键流程程优化C流程配套套表单与与制度D工作成果果关键流程优化化报告流程图与与流程说说明汇编确定关键流程程利用流程优化化工具对关关键流程程进行优化设计计和改进进关键流程程优化研研讨对优化后后的关键键流程形形成流程程图描述述与流程程说明工作内容容流程管理理体系建建设E关键流程程优化关键流程程优化_界定关键键流程的的原因重要性和收益的20/80原则流程管理关注核心业务流程123流程管理的本质是让流程增值，提

29、高客户服务水平，降低成本，其更关注于核心业务流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应C.关键流程程优化关键流程程优化_界定关键键流程的的方法关键流程程的筛选选主要从从四个维维度来考考虑：价值链维维度：战战略、运运营、支支撑核心/辅助：核核心、辅辅助改进收益益：大、中、小小改进风险险：小、中、大大价值链维维度核心/辅助改进收益益改进风险险区分优先先级别关键流程程C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化的基基本过程程流程描述述细化流程的一一般问题题识别

30、流程的关关键控制制点识别别单个活动动的优化化分析，IT支撑点分分析流程优化化改进建建议流程优化化方案流程优化化过程流程分析析流程描述述流程优化化方案对应的方方法/工具VISIO图流程问题题识别表表1流程问题题识别表表25W2H问题表流程改进进建议表表VISIO图文字描述述图/表单文字描述述图/表单C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化化要结合合流程管管理的核核心思想想流程管理理的九大大思想组织结构构应该以以产出为为中心，而不是是以任务务为中心心。让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程。将信息处处理工作作纳入产产生这些些信息的的实际工工作中去去。将各地分分散的资资源视为为一体。将

31、并行工工作联系系起来，而不是是仅仅联联系他们们的产出出。使决策点点位于工工作执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序。流程多样样化。单点接触触顾客。从信息来来源地一一次性的的获取信信息。C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化的基本原则则观念的转转变从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变注重整体体流程最最优的系系统思想想面向整个个供应链链订单处理理流程办事处订单执行行流程企业储运流程程企业物流供应应商考核流程程企业客户满意意度调查流程程C.关键流程程优化示例：关键流程程优化_流程优化的基基本原则则2系统化、体系化化的思考考问题流程优化化需要和和战略、业务模模式相结结合，充充分考

32、虑虑组织、流程、绩效三三者的匹匹配流程优化化和IT系统相结结合经销商1中心城市非KAKA周边区域较充分开发经销商2非KAKA未充分开发区域市场场严格划划分，限限制了优优秀经销销商的发发展，平平庸的经经销商小小富即安安，不思思进取；经销商网网络未能能充分利利用，2、3、4线市场未未充分开开发；不能为KA提供更专专业、更更充分的的服务。现在未来经销商1直供经销商2中心城市非KAKA非KA周边区域充分开发引入经销销商优胜胜劣汰机机制；提供给优优秀经销销商更为为广阔的的发展空空间；可以促使使经销商商向2、3、4线市场进进行深度度的开发发；直接对中中心城市市KA供货，提提高对KA的服务质质量，充充分发展

33、展代渠道道。经销商1示例：C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化的基基本原则则3“问题导向向”思路路：强调调遇到问问题，首首先思想想上不要要有任何何框框，而是用用系统的的观点分分析问题题，弄清清问题的的来龙去去脉和前前因后果果，找出出问题的的症结所所在，然然后研究究解决问问题的途途径或方方法。现象或症状认识问题方法研究解决问题“方法导向向”思路路：在遇遇到问题题之后，往往在在未对问问题进行行深入分分析之前前，头脑脑中先考考虑出用用什么方方法去解解决问题题。然后后带着框框框去研研究问题题和解决决问题。现象或症症状某种方法法简化问题题适应方法法改进方法法解决问题题C.关键流程程优化企业组织趋于

34、扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，

35、以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A整合I简化S清除E关键流程程优化_运用ESIA流程优化化口诀进进行优化化流程设计计和优化化常用方方法1.消除除非增值值活动活动间等等待重复的活活动反复的审审批2.任务务整合同一岗位位承担多多项工作作与合作伙伙伴进行行整合3.简化化活动过于复杂杂的表格格过于复杂杂的技术术系统过于专业业分工的的程序复杂的沟沟通形式式4.流程程任务自自动化信息的采采集与传传输数据的分分析数据的应应用和反反馈5.增加加环节公司用以以规避风风险的关关键点公司用以以强化控控制

36、的关关键点有利于提提升客户户满意度度的流程程环节6.重排排环节可以减少少重复、提升效效率的环环节调整整可以缩短短时间、降低成成本的环环节调整整关键流程程优化_流程设计计和优化化的常用用方法类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是是什么？该项任任务能取取消吗？取消不必必要的任任务目的为什么做做？为什么这这项任务务是必须须的？澄澄清目的的改变顺序序或组合合位置在何处做做？在哪儿做做这项工工作？必必须在哪哪儿做吗吗？简化任务务顺序何时做？什么时间间是做这这项工作作的最佳佳时间？必须在那那个时间间做吗？选择一种种改进方方法人员谁来做？谁来做这这项工作作？应该该让别人人做吗？为什么是是我来做做这项工工作

37、？方法怎么做？如何做这这项工作作？这是是最好的的方法吗吗？还有其它它的方法法吗？成本花费多少少？现在的花花费是多多少？改改进后将将花费多多少？关键流程程优化_流程优化化的“5W2H”法关键流程程优化_机电运输输与物资资供应流流程优化化思路（举举例）从流程框框架体系系的优化化成果可可以看出出，“运运输管理理”及“动力/设备物资资管理”是煤矿矿业务模模型中不不同的增增值环节节，也是是两套相相对独立立的运作作系统。接下来来，我们们将以价值链链为蓝图图，以现现状问题题为导向向，对相关业业务流程程进行优优化以流程框框架为依依据机电运输及物资供应现状分析运输职能交叉下料流程混乱设备用管不分租赁维修责任分离

38、坑代职能弱化设备/物资仓存分离以具体问问题为导导向C.关键流程程优化关键流程程优化_副井提升职能能合并（举举例）副井提升升由机电电、运输输各管一一段机运事业业部责任统一一减少扯皮皮分析流程管理理强调打打破原有有的职能能界限和和任务划划分，尽尽可能将将超越不不同职能能部门由由不同专专业人员员完成的的工作环环节集成成起来，合并由由单个人人来完成成。优化方案案副井提升升由机运运事业部部统一管管理，减减少扯皮皮现象发发生C.关键流程程优化关键流程程优化_下料专业化化分工（举举例）地面工作面掘进机运物资12料票装料掘进卸料43机运流程环节责任边界安全生产运输成本单点接触客户运营效率沟通协调内部客户满意度

39、减少重复复输入，降低工工作量，保证数数据的准准确性；运营效效率得以以提升运营效率率原先生产产单位需需要向多多个部门门接触才才能完成成下料任任务，表表面上多多个部门门共同负负责，结结果造成成了无人人负责的的局面单点接触触客户流转环节节减少，大大消消除了原原有各工工作界面面之间的的摩擦，从而减减少了管管理费用用通过对岗岗位职权权的合理理化梳理理，取消消非增值值的工作作任务，降低运运输成本本运输成本本使决策点点位于工工作执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序提高作业业时的安安全监控控安全生产产实行下料料专业化化后，减减少生产产单位参参与物料料运输环环节，只只需将料料票递交交物资供供应。流程

40、环节节以井口为为界，井井口以上上由供应应负责物物资装料料、运输输，井口口以下由由运输负负责。明明确了责责任边界界，减少少扯皮现现象责任边界界掘进运输物资2料票装料掘进卸料43机电运输机电1C.关键流程程优化关键流程程优化_下料专业业化分工工举例（续）岗位调整整将各单位位部分下下料人员员剥离出出来与运运输事业业部的下料班的一部部分组合合成下料料队，其职能能是向生生产单位位提供车车皮服务务，下料料服务。将各单位位用于下下料的人人员统一一收编，人力资资源进行行合理配配置，充充分利用用，提高高生产效效率。生生产单位位剥离了了部分勤勤杂人员员，人员员全部集集中到迎迎头进尺尺上，消消除了各各种非直直接生产

41、产环节的的干扰，集中精精力搞安安全生产产，促进进单进水水平的提提高。运输过程程中不需需要生产产单位人人员跟班班，减少少一线单单位下料料人员20人C.关键流程程优化提交采购购需求采购需求求审批采购需求求确认邀请供应应商参加选型型供应商评评选供应商决决策项目型采采购供应应商选型型流程20天30天1天3天监控点忍耐时限限承诺时限限需求部门门部门经理理采购室供应商选型小组组关键流程程优化_流程关键键控制点点时限设设定（举举例）C.关键流程程优化关键流程程优化_流程描述述的意义义流程不能能停留在在人的头头脑中，必须外外化，书书面化来来规范流程描述述可积累（改进）规范化可执行书面流程程C.关键流程程优化关

42、键流程程优化_流程描述述的方法法文本“销售部负负责核查查客户的的信用度度。”表格功能组织单元关系核查信用度销售部负责核查信用用度销售部负责图形C.关键流程程优化关键流程程优化_跨功能流流程图法法C.关键流程程优化关键流程程优化_一级流程描述述方法（示例）掘进采煤洗选运销行政管理理人力资源源党群工作作后勤服务务生产管理理原煤生产产成品煤生生产职能管理理 生产辅助助管理生产技术术一通三防防运输动力、设设备及物物资供应应经营管理理精细化安全监察察信息管理财务管理理生产调度度地测与防防治水第61页共共113页关键流程程优化_依据业务模式式与业务务（职能能）内容容，构建建二级流流程框架架总图（示例例）掘

43、进采煤洗选运销原煤生产成品煤生产 地测与防治水地质管理测量管理储量管理水化管理防治水管理一通三防通风管理防瓦斯管理防尘管理防灭火管理放炮管理运输管理理统筹调度度物料运输输原煤运输输动力、设备及物物资管理理设备管理理物资管理理供电管理理供风管理理生产调度日常调度专题调度通讯器材管理生产技术术设计管理理计划管理理技术保障障煤质管理理安全监察监督与考核安全计划体系建设日常监察经营管理理精细化化流程管理理内部市场场化精细办工工作人力资源人力规划招聘管理绩效管理培训管理人事管理薪酬管理财务管理理预算管理理资产管理理资金管理理核算管理理行政管理公文督办会议管理车辆管理招待工作档案管理办公品管理其他事务后勤

44、服务务土建管理理征迁复垦垦食堂管理理宿舍管理理环卫绿化化浴室管理理其他事务务党群工作组织建设纪律检查行政效能工会管理政治宣传计划生育武装保卫团委管理信息管理网站管理网络维护系统维护综合管理为生产工工作全面面保驾护护航人员/设备运输输供水管理理设备/材料检修修工程计划划关键流程程优化_通过关键流程程描述与与优化，绘制核核心业务务三级流流程总图图，优化化调整组组织职能能，界定定部门职职责边界界关键流程程优化_三级流程程成果展示：设施维维护流程程关键流程程优化_建立流程程说明流程图工作标准准泳道式流流程图明明确部门门和岗位位职责边边界流程工作作标准内内容：任务程序序、重点点及标准准时限、重重要输入入

45、、重要要输出现状分析析诊断A流程规划划B关键流程程优化C流程配套套表单与与制度D工作成果果流程配套表单流程配套制度流程配套套表单制制作流程配套套制度制制作工作内容容流程管理理体系建建设E流程配套套表单与与制度流程配套套表单与与制度_制作流程程配套表表单在客户现现有表单单基础上上，根据据业务流流程需要要设计和和更新配配套表单单。D.流程配套套表单与与制度流程配套套表单与与制度_制作流程程配套制制度从业务流程程出发，设计和和更新配配套制度度。注意：配配套制度度不是将将流程活活动再叙叙述一遍遍，而是是要将活活动的要要求，内内容、注注意事项项以及公公司对活活动的其其他规定定进行详详细说明明。D.流程配

46、套套表单与与制度现状分析析诊断A流程规划划B关键流程程优化C流程配套套表单与与制度D工作成果果流程管理制度流程手册册建立流程程管理流流程与管管理制度度讨论确定定流程管管理组织织的架构构、编制制、岗位位职责编制流程程手册项目总结结与汇报报工作内容容流程管理理体系建建设E流程管理理体系建建设流程管理理体系建建设_责任矩阵阵和流程程管理制制度的必必要性如何进行行优异的的流程管管理咨询公司司走了，企业如如何管理理这些流流程，如如何根据据环境的的变化来来持续改改进？流程管理理是持续续不断的的过程，设计好新新流程之之后，需需要建立立一整套套流程的的维护和和管理体体系来保保证流程程能够按按照设计计的要求求运

47、作，并能够够实现持持续改进进。责任矩阵确定定流程所有有者及其其职责流程管理理制度确确定流程管理理部门及及其职责责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理理的前提提是：确确定流程程所有者者，有专专人对规规定范围围内的流流程负责责；有专专门组织织担负起起对整个个流程的的管理和和协调。这样，整整个企业业业务流流程就处处于企业业的检查查、控制制、协调调和改进进的管理理体系之之下。E.流程管理理体系建建设流程管理理体系建建设_责任矩阵和流流程管理理制度之之间的关关系如果没有有责任矩矩阵，流流程就成成了流程程管理部部门的流程没有流程程管理部部门、流流程管理理制度的的规范，就不能能保证责责任部门门、责任任按标准准来管理理、维护护流程E.流程管理理体系建建设流程管理理体系建建设_确定流程程所有者者及其职职责部门内流流程（多多个岗位位）部门间流流程（多多个部门门）企业内流流程（多多个事业业部）企