房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理

1、房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理资料仅供参考文件编号：2022年4月房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理版本号： A修改号： 1页 次： 1.0 审 核： 批 准: 发布日期： 房地产项目管理系统、目标体系、管理方法和融资管理一、房地产项目管理系统房地产项目不仅是一个相互联系、相互影响的多目标体系，而且系统内各目标之间必须保持一定的均衡性和合理性。所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻辑性的作用下，共同构成一个完整的系统。但是不同的视觉，对项目管理系统有不同的描述： (1

2、)按系统工程理论,结合管理工作的一般流程 可将项目管理系统地描述为： “预测决策计划控制反馈修正决策计划”等职能的结合体。这一系统结构，主要通过内部的逻辑关系，不断地对目标系统进行修正，营造一种良好的环境系统，使项目各参与者能高效地完成既定的项目任务，实现项目的总目标。 (2)按项目实施过程，项目管理系统可描述为下列几个阶段： 1)项目的定义、目标设计和可行性研究。 2)项目的系统分析，包括项目的外部系统(环境)调查分析和内部系统(项目结构)分析等。 3)项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化。 4)项目的组织管理，包括项目组织机构设置

3、、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目管理规程的制定。 5)项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等。 6)项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等。 7)项目的后期管理，包括项目验收、移交、运行准备、项目后评价与总结、项目使用管理(物业管理)，以及目标实现的程度、存在的问题分析等。 (3)按照项目管理的工作任务，项目管理系统可描述为下列几个方面： 1)成本管理，包括工程估价(即工程的估算、概算、预算)、成本计划、支付计划、成本控制(包括审查监督成本支出、成本核算、成本跟踪和诊断)、工程款结算和审核。 2)工期管理，这方面工作是在工程量计算、实施方案选

4、择、施工准备等工作基础上进行的，包括工期计划、资源供应计划和控制、进度控制。 3)质量控制，包括工程质量策划和过程的质量管理等。 4)现场管理，包括现场物流的管理、场地使用管理以及现场安全管理等。 5)组织和信息管理。组织管理包括组织机构的建立、人事安排、管理班子的选择、管理工作流程的制定、各方面责权利的落实、管理规范的制定、内部与外部关系的协调、争执的解决等，信息管理包括信息系统的建立、信息流的确定、信息处理过程的控制，还有信息形式、内容、传递方式、存档时间的确定等。 6)合同管理，包括招标投标的合同策划、招标工作的准备、招标文件的起草、合同的审查和分析、合同保证体系的建立、合同实施的控制、

5、合同变更的管理、索赔管理等。 7)风险管理，包括风险识别、风险计划和控制。 房地产项目管理系统：房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析，解决高层领导最关心的宏观总体问题。功能优势 项目计划管理 主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。 合同订立 用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借

6、阅情况进行管理。 合同执行 用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。采购招投标 用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程 工程材料管理 可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”、“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。 工程进度管理 以项目计划编制审核执行分析调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。 任务管理 用于跟踪项目执行相关

7、工作任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。 质量管理 可制订相关质量控制制度及质量控制计划，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。 目标成本 用于项目前期的成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。 成本的拆分与归集 用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系

8、统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。 合同付款 用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并可对发票进行管理及查询。 现金流 生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。 合同分析 支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。 动态成本 根据目标成本、发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差

9、异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。 成本构成分析 通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供最新的成本统计结果。 可售单方成本分析 根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。 报表管理 整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。 短信平台 利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。 财务接口 支

10、持与金蝶、用友、Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。 操作日志管理 系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。 客户价值 为企业的发展提供知识储备 自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。 全生命周期的动态成本管理 实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据

11、。 严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据 基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。 完备的事前评估及控制机制 支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。 将被动工作演绎为主动 统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预

12、警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询 系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。二、房地产项目管理的目标体系争取项目的成功实施是项目管理的总目标。要取得项目的成功，首先必须做好如下工作：(1)要对具体项目进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。 (2)要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居

13、环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。 (3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质的项目管理队伍，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，才能把项目所有的活动联系起来，形成一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。 上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是一个相对的概念，是相对于项目所处的具体环境而言，离开了这个具体环境，一个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目，相反，一个非成功项目也可能转化为一个基本成功的项目。因此，成功项目在

14、不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是说没有判断标准，一般情况下，作为一个成功的项目应满足下列条件： (1)要在限定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。 (2)要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。 (3)要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者(顾客或用户)所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻的条件)。 (4)必须使项目与环境协调

15、。这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现，包括与自然环境的协调，与人文环境的协调，与社会环境的协调。 (5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行，尽可能降低工程变更和事故发生，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，使项目的损失降低到最低限度。 要使项目完全符合上述每一个条件，几乎是不可能的。因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同，常常需要确定它们的优先级，如有的指标必须保证，有的指标尽可能照顾，有的指标是不可能完全得到保证，甚至有些指标之间是相互矛盾的等。因此，在具体项目中，我们应根据项目的具体特点，确定各个指标的优先等级，保证项目总体目标的实现，这一工作实质是属于项目目标优

16、化的工作内容。 当然，项目是否能够获得成功，不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性，而且与项目管理的目标设计是紧密相连的，如英国建造学会在项目管理实施规则中定义项目管理为：“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内，在批准的费用预算内完成。”在房地产项目管理的多目标体系中，其三大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标，共同构成了房地产项目管理的目标体系，项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文

17、件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这三大基本目标在项目生命期中有如下特征： (1)三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化。如果过于追求缩短工期，必然会损害项目的功能(质量)，引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。 (2)这三个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体，由概念到实施，由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、项目活动)上，这样才能保证总目标的实现，形成一个完整的控制体系，所以项目管理实质是目标的管理。 (3)三个基本目标结构关系的均衡性和合理性，

18、构成项目管理目标的基本逻辑关系，任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上。三、房地产项目管理方法房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为下列不同的形式： (1)按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。 (2)按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。 (3)按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行

19、政管理方法、经济管理办法、技术管理方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。 综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程(包括预测、决策、计划、控制、反馈等)，是项目全部管理任务(如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等)的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。 作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。四、房地产项目参与单位及其工作任务 在项目的建设过程中，尽管不同的参与者所承担的工作任务不同，但是各参与者及其工作任务共同构成了

20、房地产项目管理的完整体系。 (1)项目开发单位。项目开发单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者，如项目融资单位、BOT项目的投资者等。 (2)项目设计单位。在现代项目实施过程中，设计单位的工作任务在不断拓展，包括项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段，甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收，渗透到项目前期为项目建设单位

21、提供可靠的技术服务，帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。 (3)施工单位(或项目承包商)。现代房地产项目的复杂性，使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成，即采用“设计施工供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目，承包商往往在项目立项后，甚至在项目可行研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作，为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理，参与项目的融资等)。 这种总承包公司可能是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等)，对项目各阶段的任务可在他的统一调配下，采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式，可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理，同时减轻了业主管理项目的压力，在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。 (4)咨询单位(监理公司)。咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织，一般是在接受业主或总承包商的委托之后，按咨询(监理)合同的规定，代表业主或承包商，对项目进行技术咨询(监理)，对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包