XXXX同业绩挂钩的薪酬体系-郑璞珂

1、 2014 同业绩挂钩的薪酬体系1普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性普通合理的薪资体系普通薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：流通行业的特点 集团背景对薪酬体系的影响业务初创阶段特征对薪酬体系的影响弱业绩导向责任导向行为导向23薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老

2、金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次项目重点关注直接报酬部分45普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂

3、程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告6确定职序职级的步骤确定组织中岗位设置确定公司的职序序列确定岗位与职序职级对应关系主要工作最终成果根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系根据组织变动需要调解岗位设置根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体

4、岗位与公司职序、职级的对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图7职序划分的主要依据职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域8采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列：根据技能及资历分级管理人员序列根据管理职位高低划分专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层

5、经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家9通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系要素名称衡量内容权重1：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识92：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识133：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度104：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡165：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度136：内部联系一职位为有效的达成工作

6、目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度57：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度88：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任129：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数610：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8资料来源：10因素岗位评估法10普通公司岗位与职序对应关系11普通公司岗位与职序对应关系（续）12普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定

7、岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告13普通公司的员工薪资结构普通公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在本次项目研究范围内员工每月根据工资级别领取的固定收入部分根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励针对销售人员的销售提成奖励公司为

8、员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮动部分14在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同建议根据公司发展需要设立5个级别的薪酬浮动比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：72.5 ：7.52 ：8考虑到销售业务开展初期销售人员的工作主要集中于客户的开发，建议在初期销售阶段将销售人员薪酬的浮动比例降至2:815对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的绩效工资加分权限绩效满分绩效最高加分=设计绩效工资20设计绩效加分的原则保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励为了保证

9、工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20作为绩效加分上限资料来源：如何设计最佳的薪酬方案16根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年度17举例：某中层领导的年薪酬收入计算设计年薪酬收入举例设计年薪酬总额66000设计年薪酬收入实际年薪酬总额78400单位：元设计情况实际发生月福利与津贴500元全年福利与津贴500126000无法预测年终奖金根据年终考核，获得奖金10000元绩效考核满分100分，每季度的绩效工资6000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资6000 4 1.1=26400月固定工资3000元全年固定工资3000 12

10、=3600018目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平在薪资水平方面，目前公司基层员工的薪资和市场水平接近，但中层和高层与市场水平的差距较大资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集团与汽车服务行业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）下属公司薪酬水平行业平均薪资水平中层经理高层经理基层员工2019参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年薪水平注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴单位：万元20普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照公

11、司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告212003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算22管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分23管理序列薪酬评定表高层管理者24管理序列薪酬评定表中层管理者25管理序列薪酬评定表基层管

12、理者262003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算27销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分28销售序列薪酬评定表高级销售人员和中级销售人员29销售序列薪酬评定表初级销售人员和见习销售人员302003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算31采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分32采购序列薪酬评定表高级采购人员和中级采购人员33采购序列薪酬评定表初级采购人员和见习采购人员342003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算35

13、专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分36专业序列薪酬评定表专家、高级专业人员和中级专业人员37专业序列薪酬评定表初级专业人员和见习专业人员382003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算39辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分40辅助序列薪酬评定表高级辅助人员和中级辅助人员41辅助序列薪酬评定表初级辅助人员和见习辅助人员422003年各序列薪资方案建议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算432003年普通各岗位职级和薪资初步方案442003年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）452003年普通各

14、岗位职级和薪资初步方案（续）46工资费用总额的预测公司年工资费用总额 = 年薪总额 年终奖金总额 福利与津贴总额 销售奖金总额4748岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法排列法要素比较法分类法评分法一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管

15、分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级常用本次49评分法确定方案包括五个步骤选择和定义要素将要素分为不同的等级确定各要素的权重要素方案论证给每个要素等级确定分值50评分法的优点、不足和注意事项采用系统的比较，

16、通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度通过引进专业公司技术可以解决任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有严肃性51十因素法是评分法中较为先进的一种十因素法选取的评分因素包括：知识经验活动范围决策责任失误后果内部联系对外联系督导责任督导人数研究分析应用十因素法进行岗位评估，要根据企业的情况，对每一个因素分别做详细的打分规定，使何种情况下得多少分

17、一目了然52因素一：知识分值要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用53因素二：经验分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年71

18、5年以上54因素三：活动范围分值要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或

19、已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调55因素四：决策责任分值要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内

20、可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响56因素五：失误后果分值要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响

21、某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况57因素六：内部联系分值要求1仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流2工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并

22、对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议4在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意5在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合作及协调6在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见58因素七：外部联系分值要求1很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系2需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触3与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性

23、质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求5涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉6与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决59因素八：督导职责分值要求1负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接或通过第一线下属督导人员进行管