价值型财务管理体系建设

1、价值型财务管理体系建设第一页，共238页。第一部分 价值型财务管理体系建设的背景第二部分 价值型财务管理体系建设的基本原理、思路和步骤第三部分 主要价值型财务管理体系的设计举例第四部分 主要业务流程管理体系设计举例探讨主题第二页，共238页。企业为什么要关注经济转型在当前经济转型的背景下，企业要做些什么？经济转型背景下企业为什么要关注价值创造中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本。一、经济转型背景下企业的抉择第三页，共238页。1.富士与柯达的命运对比2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。半年之后的8月3日柯达公布了2012年二季度的财务

2、报告，其全球营业收入为10.8亿美元，比2011年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比同期下降了67%，可以说毫无起色。几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会完全不同？ 案例：百年柯达与富士的转型之路对比（一）企业为何要关注转型？第四页，共238页。2.富士的转型之路大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜

3、，越来越多地替代着胶片相机，转型在即。富士的解法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。案例：百年柯达与富士的转型之路对比第五页，共238页。2.富士的转型之路基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。2000年，当古森重荣上任社长的时候，富士公司基本是一家胶片生产企业，而今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。案例：百年柯达与

4、富士的转型之路对比第六页，共238页。3.柯达的选择柯达没能及时转型的一个重要原因就是对趋势的判断出现了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在这方面投入了巨额的资金。正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导致了百年柯达最终走向了破产的命运。案例：百年柯达与富士的转型之路对比第七页，共238页。 这是一个趋势比优势重要的时代，拥有再多的优势而不跟随潮流和趋势，只能坐等消失！（一）

5、企业为何要关注转型？ “我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”第八页，共238页。（一）企业为何要关注转型？ 转型靠什么?学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！变；要想改变口袋，先要改变脑袋！这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习能力愿意改变的人!读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如明师指路！第九页，共238页。工业金融服务业企业资本提供者股东国家机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造第十页，共238页。价值创造要重视资本市场的作用1.会

6、讲故事（准备些图片，更加形象生动）2.会玩暧昧案例：华谊兄弟（创业板，民营企业）案例：南北车（国有企业代表）要重视“三会”3.会装矜持第十一页，共238页。内地上市公司数量对比（国内上市，截止2014.9.24）1.北京市2192.上海市2013.深圳市1844.杭州市785.苏州市656.广州市607.南京市488.成都市479.武汉市4510.宁波市421.杭州市782.宁波市423.绍兴市364.台州市275.嘉兴市186.金华市187.温州市11第十二页，共238页。 几千年来，很多生意人都明白这一点，资本获利要高于资本成本，可惜大部分公司都没有把握好这一点。 -Gary Biddle

7、 （二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造第十三页，共238页。（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造第十四页，共238页。授课详细提纲第一部分 价值型财务管理体系建设的背景一、经济转型背景下企业的抉择二、企业集团化趋势和财务管理体系问题的日益突出三、传统财务管理体系中存在的缺陷第十五页，共238页。企业发展阶段与企业管控匹配 在企业发展的初期，规模较小，可能依靠老板个人的魅力和能力就能够很好的控制企业，然而，随着企业规模的逐渐壮大，企业必须依靠规范的制度来管理。企业集团财务管理体系中存在的问题 然而，目前的企业集团中，却存在着一系列的财务管控问题，这些管控问题大大制约着企业的成长和

8、价值创造能力。二、企业集团化趋势和财务管控体系问题的日益突出第十六页，共238页。（一）企业发展阶段与企业管控集团公司集团化运作工商注册意义上的一个概念。必须有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体使用多体公司之间的协同性合作的方式，对子公司和协作企业进行的管理与控制中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件第十七页，共238页。 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段 对于公司 所有者的工作能力 至关重要 现金 企业和个人目标的满足 重要但可以 管理 员工素质及结构 居次要地位 战略计划 企业资源或不重要 系统和控制 所有者

9、的分权能力 各种管理因素在不同阶段的重要性比较（一）企业发展阶段与企业管控第十八页，共238页。确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理模式*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段（一）企业发展阶段与企业管控第十九页，共238页。中小企业集团特点：处于集团化初期对起家的单体公司依存度高内控制度不完善多采用操作管控型模式分厂/办事处管理是重点靠信任和个人管理代替内控随着集团的壮大和业务的多元化，集团对某些业务的管控的模式必须向财务管控型和战略管控型转变必须充分考虑集权和分权的问题，强调激励与控制对等（一）企业发展阶段与企业

10、管控第二十页，共238页。（二）集团公司财务管理体系中存在的主要缺陷财务制度不健全，不统一监察审计管控体系缺失，无法体现剩余分红权集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系第二十一页，共238页。问题一：财务制度不健全，不统一 1、融资行为计划性不强，资本结构无法配合公司发展2、投资和资产管理体系缺失3、无完善的预算管理体系4、资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高5、客户信用管理体系不到位6、集中采购和研发财务管理体系缺失7、财务报告体系单一，无法支持管理者决策主要表现 第二十二页，共238页。 爸爸去哪儿，钱去哪儿呢？2014年10月泸州老窖公告称，公

11、司存在农业银行长沙迎新支行的1.5亿元定期存款失踪。2014年1月上市酒企酒鬼酒连发公告，称其子公司银行账户内的1亿元存款丢失，经查是在3天内被诈骗嫌疑人先后转取、汇出2013年农业公司北大荒公告称，有1.9亿元拆借资金未获最终收款方确认。2005年2月东北高速股份有限公司发现其存在中行哈尔滨河松街支行的近3亿元巨款不知去向，从而牵出中行哈尔滨河松街支行原行长高山携数亿巨款外逃加拿大的惊天大案。一般来说，银行的对公业务管理包括“定期对账”制度，而如果上市公司开通了网银和短信提醒业务，那么一旦有资金划转，上市公司可以立即查账发现或者收到即时通知。在今年1月的酒鬼酒“丢钱”风波中，最后案件谜底却显

12、示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和银行的多重风控措施。在短短3天内，就先后存入1000元、盗取1亿元存款。第二十三页，共238页。问题一：财务制度不健全，不统一 2012年华润集团所属华润电力下属单位未按规定公开招标，涉及金额117.15亿元；2006年11月至2013年7月，中石油所属抚顺石化分公司等9家单位部分工程建设和物资采购未按规定公开招标，涉及合同金额260.35亿元；2008年至2012年，中国兵器装备集团公司所属天威集团21个新能源固定资产投资项目中，有20个未经董事会审议等法定程序，涉及投资额152.75亿元。第二十四页，共238页。 问题二： 监察审计管控体系缺失，

13、无法体现剩余分红权 集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓励子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住就，对跑冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研讨光第二十五页，共238页。 问题三：集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力 集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。第二十六页，共238页。 问题四：缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系 在很

14、多集团里面，缺乏财务派出人员的管理和轮岗体系，派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。 另外，缺乏轮岗制度，会导致关键岗位人员之间”日久生情“，母公司对子公司的控制失效。第二十七页，共238页。 问题五：没能将公司战略与财务管理体系有效衔接 公司战略不能有效实施的重要原因是没能将公司战略与财务管理体系的设计有效衔接。70%的企业失败的原因，不是战略制定的错误，而是执行的失败！第二十八页，共238页。案例：福建某集团的案例电池生产企业，ABC三类客户。A

15、类客户是苹果、三星之类的OEM。B类，国内华为、中兴之类的。C类，走渠道，批发市场。它的绩效评价和它的薪酬分配模式是单一的提成制。在这种战略绩效分配模式之下，如果你是那个营销中心的营销总监，大家说你会想什么？第二十九页，共238页。全面质量管理零库存管理作业成本管理建立客户中心组织精益生产全寿命资产管理平衡计分卡战略业绩评价体系列举你所知道的各种管理会计工具？问题六：各种管理会计价值创造工具使用间缺乏协调第三十页，共238页。授课详细提纲第一部分 价值型财务管控体系建设的背景一、经济转型背景下企业的抉择二、企业集团化趋势和财务管理体系的问题突出三、传统财务管理体系中存在的缺陷第三十一页，共23

16、8页。三、传统财务管理体系中存在的缺陷传统财务指标忽略了股权资本的成本单一财务指标常常是忽略了企业的长期价值创造财务指标容易被人为操纵第三十二页，共238页。某企业集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元200920102011年递增率=35%净利润人民币亿元200920102011年递增率=26%（一）传统财务指标忽略了股权资本的成本101138185171827第三十三页，共238页。该集团的投资资本回报较低资料来源：年度报告-+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元20092010201110%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资

17、本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元第三十四页，共238页。该集团实际上在破坏价值资料来源：年度报告经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.0%6.6%资本成本百分比5.7%7.6%7.6%债务成本百分比4%4%4%权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%15%15%-X第三十五页，共238页。不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的

18、情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用（二）单一财务指标常常是忽略了企业的长期价值创造第三十六页，共238页。平衡计分卡: 框架策略财务客户学习和进步内部业务流程第三十七页，共238页。38平衡计分卡 何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部第三十八页，共238页。股票简称投资余额（亿元）计提情况年净利润（亿元）ROE金额 比例上海汽车3.9615.1614.55%首创股份3.964.049.08%东电B股2.26.0910.

19、14%四川长虹1.32.41.84%邯郸钢铁1.16.268.63%万鸿集团0.83-7.68N/A海王生物0.770.442.51%中原油气0.495.226.16%案例：南方证券资产减值计提悖论该计提多少的减值准备？ ？（三）财务指标容易被人为操纵第三十九页，共238页。案例：南方证券资产减值计提悖论股票简称投资余额（亿元）计提情况年净利润（亿元）ROE金额（亿元） 比例上海汽车3.963.96100%15.1614.55%首创股份3.960.5915%4.049.08%东电B股2.21.882%6.0910.14%四川长虹1.3002.41.84%邯郸钢铁1.10.5247%6.268.

20、63%万鸿集团0.830.7590%-7.68N/A海王生物0.770.2330%0.442.51%中原油气0.490.2755%5.226.16%第四十页，共238页。案例：世纪星源的债务重组 2002年年初，世纪星源欠银行的债务1.6亿无法偿还。公司和银行达成债务重组协议，用公司的在建工程偿还所欠银行的债务。公司在建工程的账面价值为3000万元，银行同意免掉剩余1.3亿元的债务，世纪星源通过此次债务重组增加利润1.3亿。第四十一页，共238页。 世纪星源2002年以在建工程抵债的债务重组案例：世纪星源的债务重组第四十二页，共238页。净资产收益率计提比例 例外2005年 2.5%以内部分8

21、%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额若公司未能达到这三项业绩目标时，公司必须实现三年连续盈利且三年累计净利润不低于18200万元2.5%-3%部分30%3%-3.5%部分35%3.5%以上部分40%2006年4.5%以内部分8%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额，包括上一年度认股款的缺口4.5%-5%部分30%5%-5.5%部分35%5.5%以上部分40%2007年6%以内部分8%当年计提的激励基金的合计总额最高不超过扣除风险责任金后认购人当期所需支付的认股款项总金额，包括前两年认股成本

22、的缺口案例：农产品的股权激励指标设计与操纵第四十三页，共238页。四、价值型财务管控体系构建的原理价值衡量指标和方法的重新构建价值型财务管理体系在公司各层级的适用性第四十四页，共238页。驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值（一）价值衡量指标和方法的重新构建生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩第四十五页，共238页。公司/企业的市场价值定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营

23、业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流量第四十六页，共238页。经济利润=（投资资本回报-加权平均资本成本）X投资资本Spread(差幅)ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率例如经济利润=（10%-8%）X1,000万元元=20万元经济利润第四十七页，共238页。经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-+经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具

24、第四十八页，共238页。最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量研究开发生产人力资源销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业第四十九页，共238页。与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、战略决择以及长期性的投资决策折现现金流量经济利润与折现现金流量相辅相成第五十页，共

25、238页。价值型财务管理用于中国企业经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统：战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献第五十一页，共238页。尽管

26、仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC）比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)第五十二页，共238页。现代公

27、司必须开阔思路从只关注到关注更多指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上创造更多的财富第五十三页，共238页。（二）价值型财务管理体系在公司各层级的适用性设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色第五十

28、四页，共238页。管理角色业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增长市场占有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本回报经济利润股东回报股票市值折现现金流量4（二）价值型财务管理体系在公司各层级的适用性第五十五页，共238页。 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期

29、时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润第五十六页，共238页。授课详细提纲第二部分 价值型财务管理体系建设的基本原理、思路和步骤四、价值型财务管控体系建设的基本原理五、价值型财务管理体系建设的思路和步骤第五十七页，共238页。五、价值型财务管理体系构建的思路和步骤价值型财务管理体系构建的思路价值型财务管理体系构建实施的步骤与计划价值型财务管理体系构建的关键价值型财务管理体系构建的原则第五十八页，共238页。（一）价值型财务管理体系设计的思路基于层级的价值型财务管理体系设计思路基于内容的价值型财务管理体系设计思路第五十九页，共23

30、8页。清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序1.基于层级的价值型财务管理体系设计思路第六十页，共238页。 2.基于内容的价值型财务管理体系设计思路第六十一页，共238页。 3.基于内容的价值型财务管理体系设计思路第六十二页，共238页。（二）价值型财务管理体系构建实施的原则、步骤与计划价值型财务管理体系构建的实

31、施步骤价值型财务管理体系构建的实施计划价值型财务管理体系构建的原则和关键价值型财务管理体系构建的关键第六十三页，共238页。1.价值型财务管理体系构建的实施步骤成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层管理人员计划一线部门管理者和员工1.奠定基础激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距5.薪酬待遇与价值的创造联系起来交流流程2.建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位4.集中于经营业绩改善用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果3.

32、衡量价值管理业绩第六十四页，共238页。2.价值型财务管理体系构建的实施计划2.建立或改进管理流程充分理解价值管理的概念开始实施基本的价值管理决策流程追踪并公布价值管理的业绩最好的人才集中于关键的机会/挑战上激励员工创造价值目标1.奠定基础3.衡量价值管理业绩4.集中于经营业绩改善5.薪酬待遇与价值挂钩第一年第二年第三年第六十五页，共238页。3.价值型财务管理体系构建的原则全面性 重要性原则制衡性原则成本效益原则适应性第六十六页，共238页。4.价值型财务管理体系成功实施的关键 公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础保证整个组织对价值管理

33、的概念有清楚的理解确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键业绩指标)培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目将价值管理看作改革的管理工具集中于实际应用与立竿见影的结果上确保管理信息质量及严谨性第六十七页，共238页。战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性4.价值型财务管理体系成功实施的关键 第六十八页，共238页。授课详细提纲第三部分 主要价值型财务管理体系的设计举例六、战略规划与经营规划管理体系设计七、财务组织架构与管理体系设计八

34、、融资与资本结构管理体系设计九、资金与资产结构管理体系设计十、审计与风险管理体系设计第六十九页，共238页。现有战略规划中常见问题战略管控子体系常见的分权界面战略规划制定三部曲：使命-愿景-战略经营规划程序构建以业绩为基础的薪酬结构六、战略规划与经营规划管理体系设计第七十页，共238页。（一）现有战略规划中常见问题集团没有通盘筹划各个子公司发展随机无法累积出特殊能力与优势重大战略行为无人协调战略无法落地第七十一页，共238页。（二）战略管理子体系常见的分权界面 集团管理很重要的一点母子公司权责界面的划分，总部做什么，子公司做什么，战略管理体系中母子公司的权责界面如下图所示：总部经营哲学与商业模

35、式集团战略战略制度与流程战略评审经营计划与预算管理战略执行与战略评价战略管理体系改善研发与信息管理机遇与重大突破总部咨询与变革子公司战略制定经营计划与预算制定战略执行战略绩效管理战略能力培养产品组合管理产品与服务创新协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决第七十二页，共238页。思考：如果集团副总被任命为下属子公司的经理层，有何弊端？思考：副总当子公司经营层有何弊端 第七十三页，共238页。74（三）战略规划制定三部曲：使命-愿景-战略使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略如何实现我们的愿景?第七十四页，共238页。案例：正泰电器的愿景和使命使命争创世界名牌

36、，实现产业报国价值观诚信守法，注重绩效，不断变革精神和谐、谦学、务实、创新经营理念为顾客创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任远景致力于成为世界一流的低压电器第七十五页，共238页。案例：德力西的愿景和使命使命 德报人类，力创未来【释义】 “百行德为先”，“德”是我们行事永恒的出发点。 真诚面对股东、客户、员工、合作伙伴和社会：与股东同心，为股东增值；满足客户需求，创造客户价值；让员工成为主人，为员工创造机会；与合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共谋发展；肩负社会责任，推动社会进步。不断寻找多方共享共赢的方案，塑造多方同心同德的环境。 永葆创业精神，脚踏实地、艰苦奋斗；永葆创新精神，充满激情，开拓

37、进取。通过我们不懈地努力，推动人们生活质量的提升，让人类生活因我们更加精彩。第七十六页，共238页。企业愿景 核心领域领先、综合优势突出的国际知名企业集团【释义】 以先进制造、能源矿产和高科技产业为核心，以投资业务为重点，打造核心竞争力，确立产业领先地位。 集资本营运、品牌营运和产业营运为一体，不断增强集团综合优势。 以卓越的品质和增值服务为基础，为世界各地客户创造价值。 每一天，每件事，以领先者的标准要求自己。案例：德力西的愿景和使命第七十七页，共238页。核心价值观 卓越 高效 合作 尽责核心价值观之三：合作 【释义】 个体之间相互尊重；新老之间相互包容；上下之间相互信任；部门之间相互支持

38、；单位之间相互协同。合作无界限，合力无极限。 核心价值观之四：尽责 【释义】 肯投入谁付出，谁收获；能坚韧谁磨砺，谁进步。 愿进取谁拼搏，谁成长；炼专业谁创新，谁卓越。 讲诚信谁承诺，谁兑现。案例：德力西的愿景和使命第七十八页，共238页。战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来3-5的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格

39、的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要4. 总部批准战略规划3. 对战略计划进行质询和完善2. 公司总部制定/确认公司战略1.战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及3-5年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司3-5战略(方案)6. 公司3-5财务目标预测7. 配合公司战略

40、的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结第七十九页，共238页。业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划严格的战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与单元业务相

41、关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元负责人进行现状分析；发现本单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部/地区公司单元负责人质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略提供输入董事会审批审批第八十页，共238页。业务单元战略规划主要内容主要内容样板1. 本单元发展宏图及3-5年战略目标2. 宏观经济环境及行

42、业发展分析及对本单元影响的评估今后3-5年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后3-5年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本公司3-5年战略(方案)本公司今后3-5年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 公司3-5年经营及财务

43、目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结第八十一页，共238页。战略规划主要工作内容 行业分析具体内容包含之议题信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策控制行业主管部门访谈工业链分析潜在的正向及逆向整合机会

44、这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例第八十二页，共238页。（四）经营规划程序目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作4.质询/修改经营/预算计划5. 审批公司经营计划1. 公司总部下达初步的期望业绩指标2. 业务单元制定初步的经营/预算计划3. 完善经营/预算计划原则经营计划的目标来自于战略规划的

45、第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预

46、算计划第八十三页，共238页。严格的经营/预算计划及考核程序质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文

47、，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料质询会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部/地区公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划参与质询会

48、，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩第八十四页，共238页。未来3-5年的规划 当年的计划 粗略的3-5年的财务预测 详细的当年预算 各年度的总体目标 详细的当年业绩目标 总体的业绩评估参照 重要的业绩评估参照每年更新一次 也许每季度随时更新 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划公司战略规划公司经营预算计划第八十五页，共238页。业务单元经营/预算计划 主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责

49、任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算第八十六页，共238页。（五）构建以业绩为基础的薪酬结构目标：方法：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本选择潜在业绩衡量标准的权重选择薪酬要素组合股票期权/股票赠予

50、现金奖励工资增长公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级第八十七页，共238页。战略落地管理程序中的关键连接点公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营规划每季度经理的业绩考核每季度第八十八页，共238页。授课详细提纲第三部分 主要价值型财务管理体系的设计举例六、战略规划与经营规划管理体系设计七、财务组织架构与管理体系设计八、融资与资本结构管理体系设计九、资金与资产结构管理体系设计十、审计与风险管理体系设计第八十九页，共238页。管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营

51、业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/第九十页，共238页。（一）常见企业集团管控模式战略规划型第九十一页，共238页。（一）常见企业集团管控模式战略控制型第九十二页，共238页。（一）常见企业集团管控模式财务控制型第九十三页，共238页。（一）企业集团常见三种不同组织结构及相应控制模式第九十

52、四页，共238页。（二）价值型集团管控组织结构设计第九十五页，共238页。（二）价值型集团管控组织结构设计第九十六页，共238页。案例：价值型集团管控组织设计的案例分析第九十七页，共238页。案例：企业集团管控组织结构设计的案例分析第九十八页，共238页。案例：企业集团管控组织结构设计的案例分析第九十九页，共238页。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制兴发集团创立于20世纪80年代，靠生产和销售饲料起家，是全国知名的民营企业，目前已经发展成为全国最大的饲料企业之一。兴发集团遍布全国的饲料企业及其子公司有200多家，饲料生产能力超过350万吨，在全国各地建有近20000各销售点。兴发集团虽然

53、产品单一，但是产品质量好，市场占有率高居同行业榜首。对于这样一个业务单一，但是规模庞大的集团公司来讲，必须要解决的问题就是要有一个有效的管控模式去整合众多分散的子公司，避免子公司各自为战最终成为一盘散沙。但是，在整合的同时，也要注意，不要管得过多，如果把本应子公司管得事集团到集团总部，将会导致体质僵化、市场反应迟钝，无法应对瞬息万变的市场。第一百页，共238页。因此，集团总部对子公司管控的思路和董事会制度是一样的：该管的管，把不该管的事交给其他人去做。就像放风筝一样，让经理人和子公司飞起来，但是手里拽着一根线，当风筝飞得太高，将失去方向出问题的时候，再拽回来。对兴发集团来说，集团管控应该如何设

54、计才能实现这个目的呢？那就要对集团总部部门进行设置。兴发集团按照董事会委员会制度的设计在总部设置了10各部门，管了该管的事情。集团总部的员工只有200人，相当于1个人替老板管了1家子公司，效率很高。这10个部门的具体职责如下：案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零一页，共238页。财务部。对于集团公司来讲，财务能集中管理最好集中管理，这样能够确保财务安全。而且集团内财务平台的搭建，可以使得资金应用的效率更高。审计部。负责企业的内部控制体系建设，和董事会中的审计委员会接口，确保技术安全部。对于饲料行业来说，最核心的机密就是配方。因此，技术研发只能在集团公司，绝对不能将这个权力下方到子公司

55、。人力资源部。集团的人力资源部绝对不能管招聘和解雇的的事情，这是子公司人力资源部的职责。它的职责实际就是董事会薪酬委员会和提名委员会的职责：负责为集团管理层和子公司管理层制定合理的薪酬计划；以及负责管理层接班人的培养计划。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零二页，共238页。企业管理部。它的职责实际上就是战略投资和风险管控委员会在战略执行上的具体体现，负责管住200多家子公司的战略执行问题，监控业务风险。投融资管理部。它的职责实际上就是战略投资和风险管理委员会在投融资上的具体体现，负责集团的并购重组、投融资等事宜。信息中心。200多家子公司，将导致信息的极大不对称。虽然，兴发集团已经

56、有ERP系统，但系统是不会主动分析和处理信息的。信息中心部门就是负责对信息进行分析和处理，尽量减少集团总部和子公司之间的信息不对称。公共关系管理部。200多家子公司，就意味着和200多个当地政府、社区和众多的公众打交道，该部门的主要职责就是为了协调这些关系，关注公司社会责任感的体现。这实际上就是一些上市公司安全、环境和公共政策委员会的职责。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零三页，共238页。行政中心。这是一个对子公司服务的部门。总裁办。这是一个对集团管理层服务的部门。 兴发集团始终将集团总部视为管控中心，应用董事会委员会制度的设计逻辑，设置了10个管理部门，2各服务部门，确实地实现

57、了“管该管的事，把不该管的事交给下面的人去做”的设计理念。 集团管控的第二个问题就是如何对子公司的管理层进行有效的权利制衡设计，既让他们的权力相互制衡，又是利益共同体。在饲料集团的子公司中，有3个人是比较关键的，即总经理、财务总监和技术总监。兴发集团的做法是，子公司的总经理是由集团总部派出的，但是他的人事权是有限制的，其他人可以由子公司老总来选聘，但是技术总监和财务总监应由总公司派出。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零四页，共238页。而且技术总监和财务总监采用双线汇报制：在财务安全和技术安全上向集团总部负责；在业务上向子公司总经理负责。这样的安排，就在他们3人中实现了既是利益共同

58、体，权力又相互制衡的局面。需要指出的是，技术总监和财务总监本事制约子公司总经理的，但他们相处时间长了之后，就有可能相互勾结，这时的集团管控将会失控。因此，兴发集团还建立了轮岗制度。轮谁的岗呢？绝对不能轮子公司老总的岗，北京子公司的总经理在北京可以做得风生水起，但是到了深圳就有可能玩不转。但是，财务总监是按会计准则做事，技术总监是按企业内部技术标准做事，他们不存在水土不服的问题。因此，兴发集团的做法是，每三年就将财务总监和技术总监进行轮岗。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零五页，共238页。有了财务的集中管理，并且建立了内部审计制度，以及财务总监的双线汇报制和轮岗制，从集团内部管控来

59、讲，能保证财务安全的措施已经到位了。但这还不足能保护集团的资产安全，原因是，当缺少外部威慑的情况下，时间一长，经理人、财务管理人员和内部审计师勾结起来，将是一件可怕的事情。为了规避这种问题的出现，兴发集团还引入了上市公司的独立外部审计制度，每年请独立的第三方会计师事务所做一次外部审计。这样，在财务集中管理的基础上，内部审计和外部审计相互结合，在一定程度上就能够确保财务安全了。案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制第一百零六页，共238页。业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部（二）企业集团财务管

60、控结构设计第一百零七页，共238页。组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门