苏宁电器营销策划

1、文档编码 : CB10M9B10A8O6 HH10L7W5Q1R7 ZS9R6O2L3J4苏宁电器营销策划外部环境分析3.1 家电零售行业概况随着国家整体经济的连续、健康、快速的进展；无论是家电制造业仍是销售环 节零售行业,都有很大的进展；最为典型的就是“ 国美” 和“ 苏宁”,当然也不能 排除外资的“ 沃尔玛” 、“ 家乐福” 等,它们最终仍是需要有自己的品牌,创新才 是进展的核心途径；同时家电业的同质化日趋严肃,可比性就差了,转而代之的是 服务、形象,所以品牌凸现很是重要；3.2 竞争者分析谈到电器行业内,最为典型的就是“ 苏宁” 和“ 国美”,当然也不排除外资的“ 沃尔玛” 、“ 家乐福

2、” 等等,无论是家电制造业仍是销售环节零售行业,都有很大 的进展趋势；企业名表 31 示 2022市场份额（ %）苏宁20% 国美33% 百货3% 其他17 年全国家电市场份额表（参考文献：中国家电行业分析报告）通过上表进行分析, 我们可以看出大部分的企业份额由国美、苏宁、百货占据,并且形成三足鼎立之势；作为主要卖场,特殊是苏宁和国美两家大型连锁企业,实 力相当的销售商,无论在经营实力,产品品种品牌,仍是地理位置,卖场布置等方 面,这两家都有很强的相像性,但同时也各具特色；A 苏宁电器简介苏宁以股本为 68.160.000.00元人民币 2022 年 6 月 29 日在深圳证卷交易所正式上市,

3、挂牌成立,主营业务综合家用电器销售和服务,主要通过直营连锁销售；苏宁现状：仅次于“ 国美” 位列全国家电零售企业老二,据苏宁电器财务报表显示公司自 2022 年实现“ 三级跳” ：2022 年利润总额为 4489.469 万元1 2022 年利润总额为 8772.83 万元 2022 年利润总额为 1.69 亿元其中主营业务收入 2022 年比 2022 年增长 111.89% 2022 年比 2022 在增 71.14% 企业潜力很大,苏宁品牌价值也达 63.62 亿元 苏宁与国美对比, 国美电器无论在销售收入的规模仍是净利润增长幅度上都要强于苏宁；国美年份表 3-2 示销售收入净利润202

4、2 38.73 亿元1653.5 万元2022 66.19 亿元万元2022 93.46 亿元17847.2 万元国美销售情形（参考文献：百度数据）苏宁年份表 3-3 示销售收入净利润2022 16.64 亿元2525.3 万元2022 35.26 亿元5856.32 万元2022 60.34 亿元9690.2 万元苏宁销售情形（参考文献：百度数据） 销售角度对比国美：服务外包,赚取服务批发差价,采销分别苏宁：服务自办,分工不分家,销售中心作为苏宁核心部分 D 国美的主要经营策略（1）、立足北京,进展全国性家电连锁网络（2）、“ 坚持零售,薄利多销” 的经营方式（3）、本地化扩张模式（全部新员

5、工必需到京集训、实习,国美总部从不外派人员对当地主管指手划脚； ）（4）、与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系（5）、大规模的广告促销（6）、完善的售后服务体系（7）、创新之举以销定产模式传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么、商家就销售什么； 每个厂家与商家都单独接触,厂家和商家就合作条件的谈判往往要经过很多个回合才能达成一 2 致；为了是国美电器现在接受的家电连锁经营的“ 以产定销” 模式的优势得以充分 发挥,国美对各种家电厂商接受招标的形式,为自己寻求到一种高效、适应连锁特点的供销模式；这也正符合了国美所追求的目标建立产、供、销的良性循环；总述 : 苏宁进展潜力很好,很乐观,但相

6、比国美来说实力单薄,无论是财力上,仍是治理水平上,特殊是营销治理方面仍不成熟,需要改善的是融资才能的提高,治理 运作水平的提高；仍有最关键一点就是服务确定要好,主要是形象问题；3.3 政治环境与变化趋势WTO是国内家电企业面临更为严酷的竞争：（1）、考察家用电器的技术风格和使用习惯,白色家电方面,来自欧洲的威逼 最大,如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局,其市 场份额逐步提高；（2）、在黑色家电方面,日本的产品在世界范畴内占有着重要的市场份额（特 别在高端黑色家电市场） ；（3）、WTO 将使外资的进入更为便利, 也将赐予外资企业完全公正的竞争

7、机会；同时,由于电子产品关税的降低, 国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时,将会面临部分进口产品的挑战；（4）、在中国,由于政治和地区经济的因素,巨头的兼并几乎不行能,整合的 唯独方式就是剔除；从以上的分析可以看出, 国内家电行业仍有待整合, 行业的外部环境并不乐观；特殊是,中国加入 WTO 在给国内家电企业带来机会的同时,也带来更猛烈的竞争；纵观国内外家电行业的进展,可以预见：新一轮的企业兼并和剔除必定到来；4 受众分析4.1 人口环境人口是构成市场的基本因素；任何企业的市场营销都不行能面对全部的消费者,而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上,仍要争论人口的年龄、 密度

8、、年龄、性别、种族、民族、职业、受训练程度以及地理分布等情形,以便依据自己 的行业优势,挑选自己的目标市场；分析苏宁电器的市场受众,并结合我国人口呈 现的特点,做出如下分析：（1）、庞大的人口基数供应较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称,目前人口已经达 及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度,销供应了宽敞的市场；14 亿左右,虽然方案生育等政策以 但是庞大的人口基数仍是为苏宁的营2 、人口年龄层次逐步变化,要求更加有针对性的营销产品组合 随着中国步入老龄化社会, 整个人口年龄层次逐步发生变化,不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同,同时也会催生不同的消费观念和消费方

9、式, 这些都要求苏宁能够供应更加有针对性的营销产品组合,中意不同年龄段人群的需要, 同时也要开发和建立不同的营销渠道,迎合不同年龄人群的消费方式；（3）、人口红利将长期存在, 80 后进入结婚高峰期最先接触新颖事物的“80 一代” 进入结婚高峰期,超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁供应了很大的市场空间,充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮忙苏宁取得较好的营销成效和收益；4.2 制造商的分析（1）、获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同,专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密, 甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的 关键；先从买方来说专

10、业家电销售商直接面临的买方既是消费者,消费者购买与生产 者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多,分布分散,购买量小,购 买频率高, 因此要获得大量的消费者必需要依靠强有力的分销渠道,但分销渠道的 建立并不是一朝一夕的事,这需要人力,物力,财力的长期投资,同时也需要经营 体会积存（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例,自 1996 年以来经过 8 年积 累,在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了 10 多家 分公司,几十家自营商场,数百家连锁店,建立了遍布全国 24 个省、市 1500 多家 紧密型的分销客户网络；而要作到这一切,对一个新进入者而言是相当困难的；由

11、于规模 再从卖方来说, 大多数制造企业宠爱将产品卖给有实力的大销售商,较大的销售商,往往一次买断某种产品,虽然价格比买给较小规模的销售商低,但 是一次买断,降低了企业的库存,削减了风险,加速了资金的回笼,提高了效率而且由于购买量大企业照旧有利可图；您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品, 企业是何等的兴奋； 卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的 壁垒之一；（2）、供应商讨价仍价的才能 近年来,我国家电产业产销合作关系,曾发生两次转型；一次是 80 岁月中后 期,厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率,纷纷以直销的形式,自办流通；进入90 岁月,以苏宁、国美为代

12、表的新兴专业经销快速崛起,“ 代理制” 、“ 买断制” 大行其道；过去家电厂家是分区域建立销售网络,并极力让每个区域内的价格求得确定平稳；随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐,这种4 平稳正日渐打破, 由于厂家越来越依靠商场的销售渠道,因此其产品的价格把握权也逐步旁落； 落到了那些有实力的专业家电销售商手中,南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟；另一方面, 家电销售已进入买方市场； 商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货, 虽然专业家电销售市场竞争猛烈,但这一猛烈并不是由于争夺供应商所致, 而是为了争夺消费者, 鉴于目前我国家电的销售仍是以低价来吸引消

13、费者,因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风,要么合作要么就一起死；因 此就目前了来讲供方砍价才能比较弱；4.3 购买者分析（1）、可支配收入中国经济正处于一个高速进展时期,经济收入增加, 宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善, 使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电 销售业的黄金增长期； 不管是以奔小康仍是享受生活的角度来看,老百姓都有了相 对于 20 世纪比较充分的可支配收入,只要是自己宠爱、看中的商品或者服务,价 格方面不再是最主要考虑的因素；（2）、消费者偏好在前十大品牌中, 海尔与美的两品牌的产品线较为齐全,因此关注度领先优势 较多；而其他品牌都是在某类产品中具有

14、影响力,如格力的空调、海信的电视,因此各品牌间受关注度相差不大；市场中更具优势；除了飞利浦和九阳外, 其余品牌都是在大家电细分正所谓“ 知己知彼” 只有知道消费者的偏好,明白顾客的需求,我们才能有方 向、有目标的实行销售措施,在众多竞争对手中脱颖而出,才能打一场胜算大的竞 争战；（3）、广告投放与促销的影响 5 A 广告投放（参考文献： 中国经营报 ）2022 年网络广告主为 150 家,广告同期增长率为 23%（见上表）；网络广告的增加从侧面说明家电行业中, 网络媒体对大众消费者的影响力；所以善于利用广告宣扬对企业的销售额和品牌形象都有庞大的帮忙；B 促销消费者偏爱直降和打折；五星电器五一调

15、研结果显示,消费者宠爱的促销活动分别是：打折 / 降价、刷卡打折和以旧换新, 喜好度分别为 85%、54%、32%,其中直降和打折的喜好度最高,反应出消费者对五一市场价格方面的主要诉求,更感爱好；也反应出消费者对简洁透亮的促销由于有 62%的人群购买家电是出于更新换代的需求,因此“ 以旧换新” 促销活 动也深受消费者青睐, 32%的消费者期望享受到这个活动；预约活动也逐步成为消 费者喜好度较高的促销方式之一, 其中电话预约和网络预约是消费者喜好度较高的 两种形式,占比分别为 78%和 38%；5 苏宁电器内部分析6 图 5-1 苏宁市场营销要素的分析示意图从苏宁内部的角度进行分析,争论其市场营

16、销策略以及整个市场营销体系结构,我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行开放,通过分析每个角度的优势和不足,进而得出 5.1 产品（1）、空调为主SWOT分析的依据；苏宁以空调专卖起家, 自 1994 年开头连续 10 年居国内空调销售额首位, 因此 直至目前, 空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；空调是传统家电 产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来说,在空调销售方面的品 牌、供应链资源积存是一个差异化的竞争优势；（2）、名牌为主 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际出名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等, 国外的诺基亚、 摩托罗拉、 松

17、下等；而空调的名牌就有美的、 海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等；（3）、服务是苏宁最重要的产品 服务作为一种无形的产品, 越来越受到苏宁的重视, 苏宁的目标是给以顾客最 好的服务；这一方面也是顾客最能体会到的；（4）、产品差异化战略苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来制造价格溢价,制造新的优势；苏宁的产品差异化战略为其带来了与其他竞争者不同的产品,吸引了更多人的 眼球,但其相对单一的产品结构和相对较窄的名牌产品使其受众不能足够宽敞,为 了扩大市场范畴, 苏宁需要开创新的市场领域, 同时在已有市场领域内实现更大程 度的普及；7 5.2 服务服务是

18、苏宁的唯独产品, 顾客中意是苏宁服务的终极目标；苏宁电器立志服务 品牌定位,连锁店、售后、客服三大终端为顾客供应涵盖售前、售中、售后一体化 的阳光服务；（1）、连锁店服务（参考文献：百度文档苏宁电器营销规划）苏宁电器以客户体验为导向, 不断创新店面环境与布局, 制定了系列店面服务 原就,领先推出 5S 服务模式,会员专区、 VIP 导购实现一站式购物；依据顾客多 样化需求,供应产品举荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；（2）、售后服务“ 专业自营” 是苏宁电器售后服务的特点,目前,苏宁电器全国拥有 1800 多 个售后网点、 30 家高端技术服务中心, 15000 名服务人员、 500 名

19、高技能电器技师,供应安装、修理、保养等各项服务,服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT 五大品类、上百个品牌,拥有多项作业技术与国家制造专利,成为业内首个国家职 业技能鉴定资质单位；售后服务策略也是苏宁和国美另一个不同之处；苏宁在全国的售后中心都是自建的,而国美是外包的； 苏宁制定的服务标准细致到敲门敲几下,门开后后退几步,在出示工号牌时需要说什么样的问候语,征得顾客同意后, 进入顾客家时如何套鞋套都有规定,工人工作时必需严格依据标准执行；比如套鞋套,需要先单脚穿上鞋 套后该脚才可踏入顾客家,另一只脚需悬空套好,然后整个人才能进入顾客家；从 这一角度看,苏宁在服务的把握和标准化上要比国美强

20、；（3）、客服服务8 苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以 CRM为治理目标的客户服务体系；2022 年,苏宁电器领先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数约 1000 人,拥有 1000 多条电话线路,全国日最大信息量 10 万条,实现了全国统一受理与回访,全国统一服务热线 4008-365-365 全天 24 小时真诚守候；上述服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务,这是国美一时半会学不来的； 从服务的角度来看, 苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝 对优势；5.3 营销渠道苏宁整合社会资源、合作共赢；中意顾客需要、至真至诚；苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近100

21、00家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、 B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链；依据城市人口、面积、人均 场实行不同的进入方式和分销渠道；（1）、专业连锁道路GDP等标准,苏宁把全国市场划分为不同市表 5-2 苏宁电器各级市场占有率（参考文献：百度数据中心）苏宁连锁布局的思路是纵横交叉,联动进展；第一将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区；在各个地区划分一二三级市场,对不同 的市场实行不同的进入策略；在不同的城市开设新店,进行横向的扩张；在已有专 卖店的阵地尽量扩张市场份额,进行纵向渗透；以城市包围农村,这样在全国形成

22、一个连锁化的大网络；（2）、细心挑选供应商 苏宁的供应商有很多,但大部分供应商都是出名的厂家,像海信、创维、摩托 罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等；这与苏宁定位高端的策略是 相适应的；（3）、推出网购模式苏宁“ 易购”2022 年,苏宁与 IBM、GFK等合作推出网络购物系统 - 苏宁“ 易购” ,正式向 B2C网络购物模式进军,推出以来,其网购销售额不断攀升；9 5.4 物流 物流是苏宁电器的核心竞争力之一；苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依靠 短途调拨与零售配送到户一体化运作,WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、平均配送半径 80300

23、 公里日最大配送才能17 万台套,实现 24 小时送货到户；苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建 设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开；估量到2022 年,完成全国 60 个物流基地的布局；通过专业化、机械化、信息化的运作,苏宁电器物流基地可支持 50-200 亿元的年商品销售规模, 零售配送半径最大可达 地区呼叫中心、地区培训中心等功能；5.5 信息化150 公里,同时仍承担、 地区售后服务中心、信息化是零售业的核心竞争力；苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国 30

24、0 多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化治理,信息化建设先后入选中国商业科技 100 强、中国企业信息化 500 强（第 44 位）；依靠苏宁 SAP/ERP系统, B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统,实现了“ 供应商、内部员工、消费者” 三位一体“ 的全流程信息集中治理；此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、 SAP、思科等国际知名IT 企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化聪慧型企业；（1）、集中式 ERP信息治理系统各子公司、门店通过ATM与总部直接相连,网络掩盖各销售门店、仓库、售后服务

25、中 心及售后网点,商品编码、各类信息、账务等高度统一,保证了系统的安全性,成本也大大降低； 2022 年,基于 B2B的中国电器网以及基于 B2C的苏宁电器 网先后上线运营； 2022 年,苏宁实施集中式办公自动化系统,实现各项工作流程化及电子化；以 2022 年的数据为例, ERP系统给苏宁带来了庞大的经济效益：人员费用每年节省 900 万元；销售年利润提高了 3000 万元；物流、售后每年削减缺失 1200 万元；治理费用每年削减300 万元；使用 VOIP技术,实现内部通讯电信化,每年节省费用100 多万元,年实际产生效益：5500 万元；（2）、苏宁 SAP/ERP系统2022 年 7

26、 月,苏宁启动第四代信息化工程：SAPERP系统； 2022 年 4 月 11日,苏宁电器和德国 SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布,苏宁电器 SAPERP成功实施上线,标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时 9 个月,投入约 8000 万元；第四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000 万以上；更不要说对于苏宁客户服务水平的提升； SAP/ERP系统建成后,可以说,在信息化方面,苏宁已经全面领先于竞争对手； 其中,第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的,正是由于看到了苏宁信息化的庞大利益,国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统； 苏宁的第三

27、代信息工程成为了行业规范；但是这也侵害了苏宁的利益, 因此在开发第四代信息工程时, 苏宁和 SAP签署了排他性协议,在将来的如干年内,竞争对手都不行能再拷贝苏宁的信息系统了；由于,信息系统是一个系统化的工程,为了SAP和 ERP信息系统建设,苏宁先后投入了2022 多人的队伍进行流程改造,自己聘请了400 多软件人才,付出了庞大的心血；可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在；5.6 人力资源 人力资源是苏宁电器的核心竞争力, 苏宁电器将人力资源视为企业长期进展的 战略资本,建立了系统化的聘请选拔、培训培养、考核勉励与进展规划体系；6 SWOT分析 6.1 S 企业优势（1）、苏宁电器

28、作为中国家电行业连锁业的先锋者,对于家电行业的进展作出 了很大的贡献,所以政府的大力支持让苏宁能够更好的在中国本土强壮成长；（2）、品牌、口碑的确立；苏宁历经21 年的进展,已经形成了自己的特色拥有自己忠实的顾客,这对于以后吸引更多新的消费者奠定了基础；（3）、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；2022 年底,苏宁电器开店 632 家,净利润 14.7 亿元,国美电器开店800 多家,利润仅为 11.17亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售,而国美主要为影 音产品的销售；（4）、良好的后台建设以及先进的信息治理系统,这对苏宁将来的科学决策奠 定了基础；（20

29、22 年 7 月,苏宁启动第四代信息化工程SAP/ERP系统）（5）、先进人才的储备； 从 2022 年开头苏宁在不断扩张的同时就引进培养高科 技人才的工程,但目前苏宁的业绩很大一部分都该归功于他们；6.2 W 企业劣势（1）、竞争者对市场占有率的瓜分；在面对国美、大中和其它国内零售巨头以 及外来入侵者共分一杯羹的情形, 这将导致苏宁电器在将来竞争白热化的情形下赚 取的利益在不断削减；（2）、企业内部治理与总体战略进展的冲突；一方面是企业的快速进展的同时 在其内部治理上必定会存在疏漏； 另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业11 治理的人才相应存在欠缺；（3）、企业内部创新与进展的冲突；苏

30、宁电器虽在国内零售巨头里的进展模式 实行稳扎稳打战略, 在不断创新上苦练内功, 但与国际巨头的创新理念上相差甚远；（4）、与最大的竞争对手国美相比,主要的劣势表达在以下几个方面：规模上,国美在家电连锁领域快速集合的规模经营优势；使其形成两倍于苏宁 的规模优势；网络布局上,国美无疑也是网点数量最多的,其带来的不光是规模上的优势,或许更多的是稀缺网点资源的占有,及对北京、上海等标志性重点城市的占据,从 而为后续进展建立其强大的辐射中心；而这便是苏宁的劣势所在；资金实力上；第一,国美挑选在香港借壳上市,这与苏宁在内地 A股中小企业 板上市相比,具有更为宽松的融资环境,其国际化的融资才能是苏宁无法可比

31、的；其次,连锁零售业的类金融模式, 也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更 大的资金调拨才能；企业文化上,国美多年的进展历程,养成了一种强硬、霸气的特质,其威猛、敢冒险,频繁攻城略地的行事风格和野心,俱来的气概和斗志的；6.3 O 企业机会对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生（1）、苏宁电器在中国照旧存在着扩张空间,照旧有庞大的利益；目前公司进 入了不到 50%的可销售区域,在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平,随着 中国经济的快速进展, 特殊是新农村建设过程中农村经济的快速进展,中国人对家电的将有更大的需求,因此公司将来仍有较大的店面及收入扩充空间；（2）、广大农村地区是一个庞大的潜在

32、市场,政府出台的“ 家电下乡” 从政策上为家电行业供应了一个业绩缓冲带；趋势中保持自己的业绩；苏宁应当好好利用这个机会, 在整体下滑的（3）、苏宁电器不仅有拥有庞大的中国市场同时也有可能以确定优势参与今后 的国际竞争；中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化,对于今 后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积存了确定资本；12 （4）、苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段,对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天,可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业,供应了相应保证；6.4 T 企业威逼（1）、随着中国经济的快速进展,中国这一庞大的市场不仅仅苏宁电器及几家 中国零售巨头独享

33、的天地,外资巨头随时有可能进入,他们先进的理念、充分的资 本将会共享中国零售商的利润,利润的削减将成为企业的最大威逼；（2）、随着家电行业在某些城市的相对饱和,将导致苏宁电器的部分区域的利 润下滑甚至亏损；家电行业属于耐用品德业,一个空调至少可以使用 3-5 年,而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润,不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业, 更不像家乐福等兼营家电的企业,在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面猎取利润,以爱护企业的可连续进展, 因此苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润连续增长问题；（3）、相伴着中国经济的快速进展,通货膨胀导致家电制造商成本不断上升,通过价

34、格传导, 导致家电零售上陷入加价导致需求削减和不加价导致利润削减的矛 盾中；（4）、行业规模经济以及昂扬的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入,这 方面的危险较小,但也不排除新近家电销售企业的冲击；综上所述,苏宁电器所具备的优势大于劣势,充分发挥自身优势所在,努力积 累更多资本、积存更多体会；冷静应对自身劣势,化劣势为优势,信任苏宁电器保 持短时间的利润增长是可以预期的；庞大的机遇面前,同样存在着庞大的威逼,相信苏宁电器确定能够把握好现有机会,对将来潜在的威逼做好最坏预备,信任苏宁电器的将来之路仍是能够走的更好、更远的；6.5 SWOT 分析以后进展建议（1）、做好农村这个广大的市场我国农村地

35、区的经济进展水平远远落后于城市,而且城乡收入差距仍有日益扩大的趋势, 这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构；一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和, 另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平,家电产品的边际需求也长期得不到提高；在农夫购买力严肃不足的条件制约下,家电生产企业只能将精力集中于竞争已特殊猛烈的城市市场,结果便造成了城市市场供应相对过剩的现象,而农村对家电的需求很高,但部分农夫买不起；虽然国家出台“ 家电下乡” 政策,但这仍不够,应当给农村供应更多物美价廉的传统家电；这才是农夫想得到的；（2）、高技术产品的研发13 苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品,这种合

36、作更多表达在苏宁为生产上供应消费者的反馈看法方面；苏宁可以在营业过程中, 随时将消费者的看法反馈 给生产商, 并同生产商一道开发出技术含量更高的产品；这样才能在与国外的家电 产品的竞争中不至于落后；（3）、和谐好与供应商的关系 随着苏宁家成为电零售巨头, 在其销货才能日益增大并具备了确定垄断实力的 情形下,产品价格的话语权发生了转移,已经不是完全由供应商说了算,在此过程中就显现了任意压低供应商价格的情形,其实这样也间接损害了自身的利益,国美在这方面就做得很不好,苏宁要好一些,但仍不够,现在讲究一个共赢的理念,所 以苏宁应当在考虑自身利益同时不要忘了上游供应商的利益,尽量和他们搞好关 系；（4）

37、、稳固现有的渠道 重新建立新渠道是很难的,所以对原有的渠道,应尽量爱护好,应当做到：保 持渠道的高效畅通,加强渠道的治理,和谐各渠道的关系,实质互不冲突；7 营销目标财务目标： 2022 年营业额达 2022 亿元营销目标：苏宁电器向二、 三线城市扩张形成 市场份额达到家电市场总容量的 15%20%；8 4P 营销策略8.1 产品（ product ）2022 家门店,从业员工达 30 万,（1）、苏宁的有形产品种类：空调、彩电、冰箱、洗衣机、生活电器、手机、数码、电脑、影音家电、厨卫家电、办公器材等；（2）、苏宁电器的核心产品；苏宁立志服务品牌定位,为顾客供应售前、售中、售后一体化的阳光服务

38、；A 连锁店服务苏宁电器以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局, 制定了系列店面服务原就,领先推出 5S 服务模式、会员专区、 VIP 导购实现一站式购物；B 物流配送服务物流是连锁经营的核心竞争力；苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、 转配点全国三级物流网络体系,依靠 WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运行；C 售后服务本着“ 专业自营” 的售后服务,苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务,依靠遍布城乡的数千家售后服务网络,2 万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求, 24 小时内快速上门,为顾客供应专业、可信任的售后保证,成为

39、中 国最大的电器服务商；（3）苏宁的产品策略 A 苏宁坚持服务品牌定位, 挑选销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等；挑选与知名品牌合作既保证了产品质量,也提高了苏宁整体 形象档次；即使苏宁 B 苏宁坚持产品差异化, 苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品,的产品有别与其它电器销售商,又能在价格上更有灵敏性,为自己带来竞争优势；C 实行产品多元化, 从最早的专营空调, 进展到后来的多种家电品牌一应俱全,丰富了产品种类的同时,也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作；8.2 价格（ price ）现状：在苏宁的营销策略中,不难发觉其对价格的灵敏变动,以及围绕价格在 不同的时期

40、做过很多相应的调整；目前在农村市场,农村消费以传统节俭型为主,收收入水平的影响,价格往往是农夫购买家电产品时最为敏捷的因素；而苏宁的产品定位相对高端, 在对农村市场的渗透上共扶持下的少,这对于苏宁来说无疑是一个危机；所以,苏宁虽然可以 在一级市场呼风唤雨但是到三四级市场未必能强龙压倒地头蛇；解决方法：由于农村消费平常以传统节俭型为主,针对这种情形,苏宁应接受 渗透定价策略,也就是低价策略,将价格定的相对低些,以吸引农村市场的大量购 买者,提高市场占有率；但是值得留意的是,低价格并不等于低质量,苏宁应通过在生产和渠道治理上实行有效的方式,从而在销售中实现低价策略； 苏宁应在开拓农村家电市场时,针

41、对企业自身、竞争对手及市场需求等因素,接受不同的定价策 略；另外,农村消费者比较留意实惠,因此除了低价策略外,仍可实行折扣定价策 略；8.3 渠道（ place ）（1）、连锁店 苏宁电器在直营店模式下,具体的接受“ 旗舰店、中心店、社区店” 三级连锁 递进进展的模式；并不断对连锁店的经营模式不断进行创新升级；2022 年推出以“ 一切以消费者为中心” 为核心理念的 3C和 3C+旗舰店模式,在提升业绩、提高顾客中意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了庞大成功；（2）、物流物流是苏宁电器的核心竞争力之一；苏宁利用物流成本资源促进销售,争取顾客；A 2022 年,苏宁与 IBM、GFK等合作推出

42、网络购物系统苏宁“ 易购”,正15 式向 B2C网络购物模式进军,推出以来,其网络销售额不断攀升；B 吃供应商；一方面与消费者进行现金交易,另一方面在对供应商付款上通 常实行延期付款、滚动压批结算等方式,占用供应商资金；C 2022 年 7 月,苏宁成功上市,这是苏宁财宝暴涨,房地产投资,挑选“ 商 业+地产” 模式使其借助商业房地产、同时通过地产开发为自己供应网点铺面以降 低租金价格上涨的压力,这将为以后的成功奠定基础；（3）、做好农村这个广大的市场苏宁现在大部分利润都来自一二级城市,而三四级县市虽有分销策略但是力度不够；苏宁要加大力度开拓农村市场,开拓农村市场必需实行与城镇市场完全不同的分

43、销策略；8.4 促销（ promotion ）图8-1 消费者宠爱的促销方式广告 降价 加少量钱买产品 抽奖 送礼（参考文献：百度数据中心）（1）、广告苏宁的广告多见诸于报端和移动电视,多在节假日和大促销时打出；（2）、人员促销店员作为店面的重要组成, 是企业形象的间接表现, 是企业和顾客取得信息传递和沟通的重要媒介,店员的热忱、欢迎态度是可以通过言语、表情、语调感染到消费者的, 苏宁在这方面没有做的特殊好但也不会差,耐心；（3）、销售促进大部分店员都能做到微笑和一般的促销方式为“ 打折、直降、返现、抽奖、赠品、满额立减立送、积分奖 励” 等,这些促销手段大大促进了销售,但由于这些方式经常运用

44、,消费者被刺激 的程度在渐渐降低,除非有特殊大的优惠或者新型的促销方式；（4）、公共关系 苏宁抗击 “ 非典” ,捐赠特困家庭、 帮忙病人、 同学、下岗工人；“ 安心无止境,责任无终点” 行动,用行动表达了企业的价值观；通过苏宁的官方网站进行信息发 16 布,增进明白缓和沟通,为改进服务和增进顾客忠诚供应一个平台；9 营销战略实施9.1 国庆节促销活动图 9-1 苏宁电器国庆节宣扬海报 负责人：各门店负责人 预算： 6000 万元 其他需要资源：广告媒体的宣扬 目标完成时间： 2022 年 10 月 1 日 2022 年 10 月 8 日 苏宁大部分大型实体店将在国庆节期间举办全国性的“ 八天八夜盛宴” 活动,让消费者享受国庆购物的狂欢；十一期间,苏宁将在全国中心店以上级别门店开展日常促销及针对十一出游人群的夜场促销, 在长达八天的时间里通过形式多样、者；9.2 同学暑期“ 放价” 活动负责人：销售总监以及各旗舰店