人力资源经典实用：通用的薪酬设计七步法课件

1、单项选择: 您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理职能必须服从、服务于它?产品财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴 2006年3月佐佳专项调查统计受调查中国企业统计数据6%21%36%12%25%产品财务市场人力资源战略 “有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富 产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程生产计划管理流程战略远景战略效果不佳本质-执行的障碍 没有控制,何谈执行?绩效与薪酬则是管控的核心问题不要被执行蒙蔽双眼 职位分析绩效管理薪酬管理招聘培训协同战略中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略? 开展前期宣传，组织培训与学习编

2、制推进计划组建薪酬管理变革推进团队职位分析（如有必要）薪酬变革实施前的前期调查12345七步法第一步-“前期准备”活动内容 1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第二步-澄清薪酬战略6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报酬 现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平次重要无关 薪酬策略

3、管理两大基本模式对比以职位为基准职位量化，容易实现内部公平便于薪资成本控制,并与外部市场对比引发人事弊端组织结构变化时需要调整工作灵活性增强时不适用人才作用增强时不适用以能力为基准灵活有助技术人才队伍稳定激励人才成长复杂，难以量化如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 123七步法第二步-“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略现状扫描诊断薪酬战略定义分析描述薪酬战略 薪酬策略职位评估职层排序or

4、职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序 通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具定量的职位评估工具的两大类别职位能力 影响力 思维要求工作控制 独立性 沟通技巧 失误后果 佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估系统贯穿岗位操作流程的三组因素转换 2、影响力 3、沟通技巧内部外部4、工作控制幅度难度5、思维能力1、能

5、力投入6、独立性(产出 成果)7、失误后果产出佐佳七因素分析法基本原理 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练操作演练 职位评估成功的关键控制点组织形式 1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第四步-薪酬数据收集与深度分析6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计 薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比 123固定收入（GC）对比； 薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520职等固定薪资XX机电研究所有限公司薪

6、资总体竞争力分析024681012141618职 等税前现金总收入回归分析-市场薪资对比（中位值）案例薪资回归分析对比案例演示福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利对比案例演示 1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第五步-设计薪资架构6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计 2.确定固定工资中位值和级差3.确定固定工资带宽1.建立和调整市场薪资曲线4.决定变动工资占固定工资的比例设计薪资架构的四步曲建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点123456789101112131415RMB高RMB低案例:选择10

7、等为基准职等职 等 薪资职等acbdfeg薪资政策线级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距确定固定工资中位值和级差案例XX公司固定收入薪资构架 G50P最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率21226414956 1645217948 20%1.3431548117624 1956321502 0.19 22%0.11 1.2641954220957 2326225567 0.19 22%0.14 1.1952466924808 2766130514 0.19 23%0.16 1.1263114029554 3310036646 0.20 24%0.17 1.06739309

8、35424 4180048176 0.26 36%0.17 1.0684962044492 5250060508 0.26 36%0.29 1.0696263755865 6620076535 0.26 37%0.29 1.06107906870464 8350096536 0.26 37%0.29 1.06119980988608 105000121392 0.26 37%0.30 1.0512125990110000 132000154000 0.26 40%0.35 1.0513159042138272 168000197728 0.27 43%0.36 1.06142007621761

9、32 214000251868 0.27 43%0.36 1.0715253426222041 272000321959 0.27 45%0.39 1.0716319905281633 345000408367 0.27 45%0.40 1.08 中位值级差 %RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式 =- 1 x 100%较低职等的中位值()建立中位值和中位值级差的练习 建立中位值和中位值级差的练习(续前)公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)根据中位值级差来调整薪资的中位

10、值曲线 范围宽度% 最大值最小值()-1x 100公式 :-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+ 范围宽度 =2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值确定固定工资中位值带宽各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 1.中位值 = RMB80,790 带宽 35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值 = RMB68,000 最大值 = RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽 = 50% 最大值 = RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值: 2003年（第一次）薪资架构调整0

11、51015202004年（第二次）薪资架构调整051015202005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 决定变动工资占固定工资的比例19等以上18, 1716, 15, 14, 13, 1211, 10, 98, 7, 6, 5, 43, 2, 1100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等市场比例薪资架构 1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第六步-福利设计6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划与预算计划实施福利计划管理流程 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。 1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第七步-薪酬管理运作系统设计6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计 薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表单薪酬管理制度将规定：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如何确定？员工职位