一贯作业钢厂成本管理制度之探讨─以C公司为例课件

1、优秀精品课件文档资料2國立中山大學企業管理學系碩士論文指導教授： 郭 倉 義 博士 趙 平 宜 博士研究生: 羅嘉文中華民國九十一年五月 一貫作業鋼廠成本管理制度之探討以C公司為例3報 告 內 容一、 研究背景與動機二、 研究目的三、 研究流程四、 個案探討五、 個案需求探討六、 管理成本制度之整合研究 七、 研究成果及結論八、 研究建議九、 研究限制4隨著國際化、全球化以及十倍數時代的趨勢與來臨，企業所面臨產業環境、競爭策略優劣勢的挑戰加劇 企業面對競爭時，競爭策略之運用、成本之控制，讓企業具有競爭力，才是整體成本之關鍵目標 一貫作業鋼廠生產流程及製程非常繁複，以煉鋼規範即有約1,500種，

2、產品多樣性，個案公司目前無法有效提供各不同製程之實際成本 一、研究背景與動機6 研究動機與目的 文獻探討 個案探討 傳統標準成本 深度訪談 作業基礎管理制度 實證分析 整合後之成本制度 發展作業基礎應用下之成本管理制度結論與建議三、研究流程7四、個案探討一貫作業鋼廠生產流程自原料之運送、儲存、煉焦、煉鐵、煉鋼至連續鑄造扁鋼胚到軋鋼，生產鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片個案公司整體應用系統架構示意圖 基本上整體資訊系統涵蓋了全公司所有銷售、生產、採購、設備、財務及人事之管理等各方面的活動，建立以會計為核心的產銷整合與追蹤系統 9四、個案探討成本架構成本制度標準成本之建立

3、及維護實際成本之收集與紀錄績效衡量計 畫(PLAN)執 行(DO)檢討與回饋(SEE)成本會議檢討與改進成本之計算衡量績效之基準10五、個案需求探討訪談成果(一)改善工作大目標，建立工作優先次序需求無法提供一套資訊給予管理者清楚之工作優先次序 績效追蹤考核之需求 無法計算各產品別下之鋼種實際成本、無法追蹤到產品組合不同下之實際成本績效持續改善作業之需求計算產出率提升之效益偏低，影響激勵現場生產單位之效果 成本計算合理化之需求 改善某流程後，成本無法及時反映，即使是有差異亦難以確定是否為該改變所產生之效益 11五、個案需求探討訪談成果(二)產品定價上需求每季訂定材質、尺寸附加價，尤其是有新材質增

4、加時，有細項成本資訊之需求預期市況不佳時，需要成本提供相關資料產品銷售組合需求 現在給的是形容詞，僅能告訴營業員多接單對公司有利營業員無從得知實際情形，以線材市場供不應求情形下，減少銷售一噸A類線材產品，而增加B類線材產品一噸，將會影響多少效益 營業員無法提供誘導客戶往有利於客戶，同時又有利於公司之方向稍作改變，來創造雙贏 無法漸進引導顧客改變購買有利公司之產品12五、個案需求探討訪談成果(三)設備、製程改善之需求無法透過銷售價值與成本之績效，以了解設備效益無法合理評估重置設備或設備改良改善效益，設備提供之該功能，究竟有多少效益及價值 顧客管理之需求顧客與公司間良好關係為公司之競爭優勢之一維繫

5、良好之顧客關係為公司之重點，但無顧客成本無法作顧客價值分析。13五、個案需求之探討實證分析(一)傾銷產品細分類之資料來源：依據美國控訴冷軋產品傾銷案，個案公司所作成本、售價之說明一整年之冷軋鋼捲實際生產量、實際之產品組合個案公司實際銷售價、實際成本以冷軋產品為例成本項目之分類財務報表之分類，計分成 6 類控訴國之規範項目下，計分成 725 類統一產品編號(UPC)之分類，計分成 11,800 類14五、個案需求之探討實證分析(二) 成本百分比比較表大類產品 控訴國之項目規範單位成本百分比個案公司財務報表單位成本百分比差額百分比F10 最高 154.27100+54.27最低 92.92- 7.

6、08平均 98.60- 1.40F30最高132.00 100+32.00 最低 92.06 - 7.94 平均99.09 -0.91 F40最高145.49 100 +45.49 最低90.00 -10.00 平均97.17 -3.83 16五、個案需求之探討實證分析(四) 淨利百分比比較表大類產品 銷貨單價百分比 單位成本佔銷貨單價百分比 淨利百分比 F10 最高淨利率 100 59.23 + 40.77最低淨利率 100 170.57 -70.57F30最高淨利率 100 45.51+54.49 最低淨利率 100 134.10-34.1 F40最高淨利率 100 65.69 +34.3

7、1 最低淨利率 100 99.61 0.39 17六、管理成本制度之整合研究(一)建立整合性成本制度以現行之成本管理制度分步成本下，建立起分批成本之架構，即在各大製程下有細項之分類整合之原料成本計算整合之附加成本計算整合之各製程成本計算 流程19七、研究成果及結論(一)了解個案公司之需求訪談之管理需求實證下之需求控訴國之項目規範下成本最低之產品成本之92.92%，而成本最高之產品成本有154.27%，其間差異很大，F10、F30及F40此三類控訴產品，其個別成本間最高與最低均相差有61%、40%及55%，成本差異相當大 建立完整之細項分類實際成本資料庫 建立各用途別之管理制度及系統20七、研究

8、成果及結論(二)個案目前之需求及缺點整合後成本制度可解決之問題產品定價上需求細分化成本配合定價表分類，建立產品售價表下之單位成本無法計算顧客價值配合訂單資料庫，可計算每筆訂單利潤，進而知道顧客所訂訂單之利潤，計算顧客價值無法計算及追蹤各產品別及產品組合不同下之鋼種實際成本產品細分化後成本可計算及追蹤到統一產品編碼下各種組合之鋼種實際成本產品銷售組合需求 配合訂單檔、產銷計畫量及其系統，規劃公司最佳利潤方針建立利潤規劃21七、研究成果及結論(三)個案目前之需求及缺點整合後成本制度可解決之問題成本計算合理化之需求產品細分化後，成本表達更詳實，再配合系統可隨時修訂標準之設計，成本將更加合理設備、製程

9、改善之需求 個別生產成本了解後，針對設備所能提供之效益進行分析，以改善流程或添置汰換設備無法提供一套資訊給予管理者清楚之工作優先次序建立實際與標準成本之衡量績效，作價值分析列出工作重點計算產出率效益偏低，影響激勵效果依產品細分化成本逐步建立品質成本22八、研究建議建議個案公司考量以作業基礎成本制度之成本動因設計理念，逐漸改進公司預算因子之設計，使分析成本動因可更清楚了解非財務性之管理機制建議管理階層能全力支持產品細分之實際成本理念的實現 此理念的實現可完成各管理性之資料庫，可為個案公司成本管理之中、短期目標 23九、研究限制資料之限制個案公司目前系統下無法收集到原料每一爐之實際投入產出關係，上下製程間之串接仍有部份資料有所缺失，各製程產出之詳細資料尚未完整保留，因此實際收集資料上有其困難，致無法以新整合後成本制度加以印證範圍、時間之限制時間有限，致未能較廣泛性的訪談印證之產品佔公司銷售量之18%目的之限制研擬較簡單、可行、成本發費較少之成本管理制度 24 敬請指導26整合後之附加成本計算流程產副品檔by ID實際明細投入產出交易紀錄各製程、各預算因子實際小時及項目計算並彙總製程標準項目，分配實際項目，得各ID之實際小時及預算因子量各ID、製程、科目之實際附加成本檔生產作業、附加成本標準計算ID下標準金額，彙總各製程標準金額，分配實際附加成本，得各ID