管理决策(上下)国贸

1、好好学习 天天向上决策模拟的启示目标清楚是决策的前提。目标不明，决策难定；目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己，而不是打败对手，多目标时则要善于协调。信息是决策的基础，正确决策的关键在于了解信息，获取信息的有效手段是沟通；合作才能共赢，不要把成功的希望寄托在别人的失误上，诚信则是成功合作的关键。不要把诚信只作为赢利的手段。当然有些学生可能只是把这作为一个角逐高分的比赛，或者只是当作游戏，感受可能就有些不同，对于诚信、合作、目标思考可能不一样。 科学决策理论认为，决策是为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。好好学习 天天向上明确目标是科学管理的前提管理是人们为了

2、实现目标而采用的一种手段。根据管理有效性理论，什么事件该做、什么事情不该做，取决于我们的价值取向和目标定位。根据科学决策理论，明确目标和价值准则也是我们正确决策的前提。好好学习 天天向上眼前应该怎么做，取决于将来要到哪里去我们的行为都在受目标的指引哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： 结果：3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊目标无目标 3% 10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各

3、界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 案例说明：人要有成就，首先要树立远大的目标目标是管理的基本出发点确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础目标的重要性目标提供了决策的准则好的目标能够激励人的内在工作热情目

4、标是协调岗位、部门之间关系的基础目标达成度是衡量工作好坏的标准目标是一切工作的行动指南你的人生目标是什么？对自我的清楚认识是目标制订的基础目标制订前提有清楚的目的或追求对自身实力的认识对所处环境的认识对自我的清楚认识思考题：如何认清自我（价值观、能力结构、兴趣爱好）？临终反思作业交流 在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身患绝症，而且无法医治。 医生告知最多还有三天性命。在这种情况下，你会如何安排自己生命中的最后三天。将你所想做的事依次写下，并说明为什么。 反思自己到目前为止的所作所为，在你临终前，有没有什么让你觉得后悔或不甘心的东西。 分析你临终前想

5、做的事和让你后悔的东西，从中你得到了什么启示？抽样：生命中的最后三天N.O.1N.O.2N.O.3N.O.4N.O.5亲情21111爱情12322友情32243个人44344社会44424注：1代表最重要，从1到4重要性依次降低好好学习 天天向上人生遗憾第一大憾：学业未完，事业未成第二大憾：父母大恩，无以为报第三大憾：孤独一生，伴侣何在第四大憾：心愿未竟，报国无时第五大憾：花花世界，尚未读懂好好学习 天天向上感 言 摘 录珍惜生活中拥有的一切，用感恩的心，充满激情地去面对每一天的生活，善待周围的每一个人，善待自己的健康。尽早明确人生目标，尽早做好人生规划并付诸行动，坚持自己的梦想，永不放弃。人

6、生需要一番事业，生命不能缺少朋友，家人是我永远牵挂，完美是我不懈追求。人生是一盒巧克力，你永远不知道下一块的滋味，珍惜时光，谋划人生，奋力拼搏，成功就在眼前！ 我重视什么？需要什么？应该把握现在，好好完善自我，规划好未来，不要让一时的不甘心变成一辈子的不甘心。好好学习 天天向上启 示 摘 录要照顾好自己的身体。做完这次“临终反思”后才发现，死亡对于我而言是件多么可怕的事。总以为，自己正当年，意气风发，仿佛病痛、死亡都与自己无关，但是，谁都无法预测明天什么样的事会发生在自己身上，也许疾病的种子早已埋下。同时，让父母送走自己的孩子，这是件多么残忍的事。如果真的要孝顺好父母，我们就要爱惜自己的身体，

7、“身体发肤受之父母”，能长长久久地陪伴在父母身边才是最基本的“孝”。珍视生命，不可以主动放弃生命，就算身处绝境也要有强烈的求生欲望，因为，能活着真好。善待周围的人。对于所爱的人，不要以为情感上的“爱”就是真正的爱，情感需要外化才能为人所感知。不要等到生死想离的时候，才想到去表露内心的情感，才想到真正用心对人好。善于规划自己的人生。把握好生命的每一分钟，不要让它虚无地走过，让有意义的事去定格生命的价值。助人是最美丽的风景，行善是最动人的身影。多想着去为他人、为社会做点什么，奉献的同时，自我价值也实现了。不要为旧的悲伤而浪费新的泪水。以往的苦痛就让它过去，再去多做计较也没有任何意义，充满活力的是当

8、下，充满希望的是前方。真正面对死亡的时候，坦然或许是更好的态度。每个人都会死去，早或晚而已。离开是为了重逢，死亡也可以是开始。好好学习 天天向上总结明确目标是做好管理工作的基础，目标导向是管理工作的基本原则之一。目标是组织宗旨的具体化，具有差异性、多元性、层次性和时间性。认识自我是制订目标的基础。实践和反思是认识自我的基本方法。作为管理者，要了解目标制订过程，掌握组织目标制订原则，并充分发挥目标的作用。 前面我们学习了目标的确定，了解了目标对组织和个人行为的影响和作用。接下来我们将探讨在既定目标体系之下，组织该如何作出科学合理的决策。第一节 决策的构成要素第二节 决策的基本类型第三节 正确决策

9、的条件和准则第四节 决策的基本程序第五节 决策的基本方法第四章 管理决策 接下来，我们将依托一个案例来讲解决策相关的基本概念。决策的构成要素， 决策的基本类型。菲利普莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰厚的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产品“万宝路”牌香烟风靡世界，为公司带来了滚滚财源。但是，进入20世纪50年代以后，公司经营形势发生了急剧变化。在医生们习惯性地把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里斯公司意识到了，如果企业要正常地生存下

10、去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。案例美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装相当考究，启用方便，可销路一直不好。其广告宣传中的主题是，豪华布景中有一位女士在温文尔雅地细品着米勒牌啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向于喝XO、香槟酒之类的。案例于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应调整。为使大众接受新型淡

11、味啤酒，公司投入了庞大的广告预算，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销售量仅增长3%的情况下，米勒啤酒的销售量却连年递增。仅十年间，米勒啤酒的市场占有率从同行业的第七位上升至第二位。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特案例牌啤酒，这样使莫里斯公司的销售额和利润都大幅增加。1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。莫里斯公司成功地在饮料行业获得了利润的又一个增长

12、点。问题：莫里斯公司为什么选择进入啤酒、饮料行业？案例一、决策的含义二、决策在管理中的地位三、决策的基本要素第一节 管理决策的构成要素美国学者亨利艾伯斯认为，决策有狭义和广义之分。狭义的决策是指在几种行为方案中做出选择；广义的决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。决策的定义：人们为了达到一定目标，在市场调查与分析的基础上，用科学的方法拟定并评价各种方案，从中选择合理方案的过程。一、决策的含义决策是理性行动的基础；决策要有明确的目标；决策要有两个以上的备选方案；决策要求以了解和掌握各种信息为前提；决策是一个分析、评价和选择的过程；决策的实质是为取得组织外部环境、内部条件和组织目标三者的

13、动态平衡所做的努力。决策特征管理决策论者赫伯特西蒙（Herbert ASimon）认为，“管理就是决策”，这个观点充分体现了决策在管理活动中的重要地位及贯穿于整个管理过程的思想。无论是进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都不开决策，决策是管理的基本要素，是正确行动的基础。决策是管理者的最重要的工作。二、决策在管理中的地位（一）决策对象（或决策问题）案例：菲利普莫里斯公司（二）决策标准（经济性、伦理性、合法性、可操作性）案例：菲利普莫里斯公司（三）决策信息（决策实质上就是信息的处理过程）案例：菲利普莫里斯公司三、决策的基本要素（四）决策者（决策者的价值、知识、能力和权力等，影响决策者

14、对决策标准、方法和问题的选择）案例：菲利普莫里斯公司（五）决策方法（定性方法；定量方法：盈亏平衡分析、期望值法、后悔值法、现值法）案例：菲利普莫里斯公司三、决策的基本要素决策问题：医生及世界卫生组织认定癌症与吸烟有关；美国国会颁布一项新法律：禁止香烟在电视等媒体上进行广告宣传；企业产品销售受到严重影响。三、决策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司决策标准：经济性：生存与发展；伦理性：吸烟危害人类健康；合法性：国会颁布的有关烟草广告宣传的法律；可操作性：啤酒的销售渠道、促销手段与烟草相似，啤酒与烟草一样，都是流水生产，可以共享烟草的管理资源。三、决策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司决策信息：公司投入

15、大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向于喝XO、香槟酒之类。三、决策的基本要素案例：菲利普莫里斯公司决策者：菲利普莫里斯公司的董事会和高级经理层。三、决策的基本要素决策方法：定性分析和数量分析。案例：菲利普莫里斯公司一、常规决策和非常规决策二、战略决策和战术决策三、确定型决策、风险型决策与非确定型决策四、单目标决策与多目标决策五、个人决策与群体决策六、单项决策和序贯决策第二节 决策的基本类型1、常规性决策，又称程序化决策、重复性决策，这些决策，管理者曾经多次做过，从而形成相应的规则或指导原则，当特定情况再度出现时，可直接应用这

16、些现成的规则或指导原则（规则、程序和政策）来解决。2、非常规性决策：又称为一次性、非程序化决策，指不能按既定的程序、方法和规则来解决的异常的、新出现的机会和威胁。一、常规决策与非常规决策当某个员工旷工十天，管理者应该怎么处理（扣发工资、奖金或解除合同等处分）；当办公用品逐步消耗，库存量减少到1/3时，采购部门就应按既定程序向供货商发出采购订单；向经济困难的学生提供助学贷款、生活困难补助的决策；向学习成绩优异的学生发放奖学金的决策。常规决策的例子投资决策高级经理人员的选择任命决策新产品选择与开发决策裁员决策公司上市决策战略决策非常规决策的例子1、战略决策：关系组织整体（全局）利益和长远利益的决策

17、，对组织的生存与发展将产生决定性影响。2、战术决策：有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策，其内容较战略决策更具体，作用范围更小，影响时间较短。二、战略决策与战术决策战略决策：进入新的市场领域，开展多元化经营；购并米勒啤酒公司和七喜饮料公司。案例：菲利普莫里斯公司战术决策：莫里斯公司决定对米勒公司和七喜公司的主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应调整。案例：菲利普莫里斯公司1、确定型决策：各个备选方案都只有一种确定结果的决策。2、风险型决策：又称随机型决策或统计型决策，决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。

18、3、非确定型决策：方案实施可能会出现的自然状态或所带来的后果不能作出预计的决策。三、确定型决策、风险型决策与非确定型决策确定型决策：花0.90元，购买一瓶康师傅矿泉水；用一万元存于银行或购买国家债券或财产保险可以得到稳定的收入。风险型决策：股票投资、期货投资、黄金投资、外汇投资和实业投资等。三、确定型决策、风险型决策与非确定型决策1993年，苹果计算机公司向市场推出命名为“牛顿”的个人数字助理新产品时，该公司的管理者对于该产品是否能成功并无把握。因为苹果公司是第一次向市场推出这一全新的产品，没有任何适用的数据可供苹果公司的管理者用来估计这场活动成功的可能性。由于内在技术的问题，苹果公司针对这个

19、产品的首轮营销活动以惨败告终，但之后经过改进的该产品却获得了成功。苹果公司首先创造了该产品市场，随着新的、不同的无线产品的推出，这类产品的市场需求至今还很旺盛。（非确定性决策）苹果计算机公司推出“牛顿”个人数字助理1、单目标决策：判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标，决策行动只力求实现一个目标。2、多目标决策：决策中包含两个或两个以上的目标，决策行动力图实现多个目标。四、单目标决策和多目标决策1、当你在沙漠旅行，寻找水源的决策：单目标决策；企业经营陷入危机，如何摆脱困境的决策。2、购买家庭轿车、服装的决策：多目标决策。服装的决策目标：舒适、保暖、透气、美观、品牌、个性与气质、感情、友情、身份

20、等；家庭轿车的决策目标：价格、使用成本、美观、个性、感情、友情、用途、品牌、身份、地位等。例子1、个体决策：决策由某个人作出。适用于日常常规性决策。 优点：效率性好； 缺点：准确性低。五、个人决策与群体决策2、群体决策：由多人组成的决策小组作出。优点：提高决策结果的合理性和正确性；提高组织成员对决策方案的接受性。缺点：群体成员的从众现象和群体规模大小会影响群体决策的正确性和效率。五、个人决策与群体决策1、单项决策：又称静态决策，其所处理的问题是某个时点的状态或某个时期总的结果，所要求的行动方案只有一个。2、序贯决策：对某一决策问题作出一系列相互关联的决策（一串决策），前一项决策直接影响后一项决

21、策。六、单项决策和序贯决策单项决策：某企业今年某项产品的产量计划或利润计划达到多少？序贯决策：某企业准备开发一种新产品投放市场，如果仅仅决定该产品的生产规模，即应该选择大规模生产还是选择小规模生产，这就是典型的单项决策问题。但如果为了降低风险，决策者决定前两年小规模生产试销，两年后再根据市场销售情况决定是否扩建，这就是序贯决策。六、单项决策和序贯决策一、影响决策的因素二、正确决策的条件三、正确决策的准则第三节 正确决策的条件和准则（一）环境因素（二）过去的决策（三）决策者的风险态度（四）组织文化一、影响决策的因素（一）明确的决策目标（二）较高的决策者素质（三）充足的信息（四）科学的理论和方法二

22、、正确决策的条件决策准则：决策过程所遵循的原则或标准。从过去到现在，人们遵循了两种决策准则：（一）古典决策准则：最优化准则（二）科学决策准则：满意化准则三、正确决策的准则第四节决策的基本程序一发现问题二确定决策目标三拟定备选方案四评价备选方案五选择备选方案六实施选定方案七追踪检查 （立足改变当前现状或者要达成某个目的）与过去的经验比较与预定计划比较同行的竞争通过分析预测发现潜在问题一、发现问题目标是管理者期望组织未来一定时期内获得的某种结果。目标是决策方案评价和选择的依据，也是衡量决策行动是否取得预期结果的标准。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或决策时摇摆不定。目标是一切行动的基础。

23、二、确定决策目标管理者应根据决策目标要求，在分析研究的基础上，拟定一组对机会和威胁予以回应的可行备选方案。备选方案的制定要充分考虑约束条件及可控程度。拟定可行方案应遵循的原则：可行性与合理性。从不同的审视角度找到的备选方案越多，决策的风险越小，决策的质量和正确率就越高。三、拟定备选方案管理者必须运用一致的分析方法对各个备选方案的价值或恰当性进行逐一的评价。评价标准：合法性、伦理性、经济性、可操作性定量分析与定性分析相结合。四、评价备选方案在对方案进行评价之后，下面的任务就是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。决策者的经验和对待风险的态度对方案的选择会起较大的作用。注意：统筹兼顾，利用组织现

24、有的资源；认真对待反对意见；决断的魄力。五、选择满意方案制定方案的后续计划（配套决策）；确保各项指令能被有关人员充分接受和彻底了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时调整。六、实施选定方案管理者应向自己以往的成功经验及失败教训学习。这个过程应包括以下步骤：将决策方案的实施结果与决策方案的预期结果进行比较；探究那些预期结果没有实现的原因；总结有助于改善今后决策的经验教训。七、追踪检查管理问题：读研究生、还是就业OR出国？站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情，准

25、备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。但这些年

26、考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。思来想去，张华一方

27、面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？一、定性决策方法二、定量决策方法第五节 决策的基本方法（一）头脑风暴法（二）德尔斐法（三）名义群体法（四）哥顿法一、定性决策方法头脑风暴法也称智力激励法，由美国广告公司的奥斯本提出。头脑风暴法是针对一定问题，召集有关人员参加的小型闭门会议，营造融洽的会议气氛，与会者敞开思想、各抒己见、自由联想、互相启发、互相激励，使创造性设想起连锁反应，从而产生众多解决问题的方法。（一）头脑风暴法1、对别人的建议不作任何

28、评价，将相互讨论限制在最低限度内；2、建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3、鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇特越好；4、可以补充和完善自己已有的建议以使它更具有说服力。头脑风暴法的四项原则4、鼓励成员尽可能创新和提出激进的想法。什么想法都可以提出来，提出的见解越多越好。可以在吸收其他成员意见的基础上提出更多的补充性想法。5、当所有的备选方案都提出来后，群体成员从正反两方面对每个方案进行讨论，并列出最佳方案的排序。6、根据排序做出最后的选择。持续时间在1-2小时，参加者以5-6人为宜。头脑风暴法的四项原则美国兰德公司于上世纪50年代提出。

29、德尔菲法是以匿名方式通过几轮的信函征询专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后再发给各专家，供他们作为分析判断的参考，以提出新的意见。几轮反复后，专家意见可能渐趋一致，最后供决策者进行决策。（二）德尔菲法1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求有关专家提供可能的解决方案。2、选择专家。3、每一个专家匿名地、独立地完成第一份问卷。4、第一份问卷的结果集中在一起计算平均值或进行汇总。德尔菲法的步骤5、将计算的平均值或汇总后的结果反馈给各位专家进行第二轮征求意见的过程。6、专家看过汇总的结果，再次提出他们的方案。第一轮的结论常常会激发专家产生新的方案或改变某些人的原有观点。7、重复4

30、、5、6步直到取得较为一致的意见。专家是面对面发表意见 两种方法的最大区别是： 专家是背对背发表意见 德尔菲法头脑风暴法这种方法在决策过程中限制讨论，其具体步骤：1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来，在此之前不进行讨论；3、开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；（三）名义群体法4、每个成员独立地把各种想法排列出次序，最后的选择是综合排序最高的想法。（三）名义群体法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）非确定型决策方法

31、二、定量决策方法盈亏平衡点法原理盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据对量、本、利三者之间相互制约关系的综合分析，用来进行成本、利润预测决策的一种数学方法。核心是盈亏平衡点的分析。（一）确定型决策方法固定成本F变动成本QV总成本C总收益Y-亏损+盈利R 【知识点】固定成本不随产量的变动而变动；变动成本随产量的变动而变动；单位固定成本随产量的变化而变化；单位变动成本不随产量的变动而变动。0盈亏平衡点即总收益等于总成本时的产量Y，CQOQ盈亏平衡点法原理盈亏平衡点法计算公式某公司生产某产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。（1）试确定盈亏平衡点的产量

32、? （2）若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？盈亏平衡点法应用解： 1） 根据盈亏平衡点产量公式：Q0 F/（P V）A产品的盈亏平衡点产量 Q0 800000/（1600 1200） 2000 （件） 所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件2）根据公式 Q （R+F）/（P V）当目标利润为30万元时 Q(800000+300000)/(1600 1200)2750(件)所以，该企业若要实现目标利润30万元，至少要维持2750件的规模。盈亏平衡点法应用举例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量1

33、00000件，问该方案是否可取？总固定成本产量（万件）总成本总收入5101530收入/成本（万元）盈亏平衡点即总收益等于总成本时的产量风险型决策是根据决策事件各种自然状态及其概率，做出科学合理的决策。风险型决策的标准是期望值。期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。一个方案的期望值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。（二）风险型决策方法 决策树法的决策程序如下 ：绘制决策树图；将各状态概率及损益值标于概率枝上；计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上；进行剪枝；剪枝后所剩的最后方案即为最佳方案。决策树法的应用 决策树图 决策问题结点12方案枝方案枝状态、概率枝

34、状态、概率枝状态、概率枝状态、概率枝状态、概率枝状态、概率枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值状态节点状态节点某企业在下年度有开发甲、乙两种产品生产方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示，试用决策树法进行决策。决策树法应用 市场状态 方案畅销一般滞销0.40.30.3甲方案500200-100乙方案3001500损益值概率2）计算各方案的期望值：甲方案的期望值=0.4500+0.3200+0.3（-100）=230乙方案的期望值=0.4300+0.3150+0.30=1653）决策（剪枝）剪去期望值小的乙方案，选择甲方案为最佳方案23016

35、5解：1）根据已知条件绘制决策树：甲乙习题：某企业投资方案，一是投资50万元新建一个车间，二是投资25万元改造关键生产设备。两方案有效期均为10年。各方案面临的自然状态及其概率和相应的损益值如下表所示。试用决策树法进行决策。自然状态概率新建方案改造方案销路好0.322万元/年17万元/年销路中等0.415万元/年10万元/年销路差0.3-4万元/年2万元/年面对不确定型决策问题时，进行方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度。1.冒险法（大中取大法）2.保险法（小中取大法）3.折衷法4.后悔值法（三）不确定型决策方法冒险法（大中取大法）指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损

36、益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中与最大者对应的方案就是所选方案。1、冒险法/乐观准则（大中取大法） 市场状态方案畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C2505010损益值后悔值试用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大系数值为0.7）.解：【1.冒险法】1）求出每个方案的最大损益值：方案A Max150，100，50=150方案B Max180，80，25=180方案C Max250，50，10=2502）求出三个方案中最大损益值的最大值：Max150，180，250=250 它对应的C方案就是最佳方案。 与冒险法相反

37、，保守法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。2、保守法/悲观准则（小中取大法）解：【2.保守法】1）求出每个方案的最小损益值： 方案A Min150，100，50=50 方案B Min180，80，25=25 方案C Min250，50，10=10 2）求出三个方案中最小损益值的最大值: Max50，25，10=50 它对应的A方案就是最佳方案。 介于两个极端（最大和最小）的某一位置寻找决策方案，即折衷法。它的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态中的最小值和最大值；（2）决策者根据自己的风险

38、偏好程度给定最大值系数（0 1），对应的最小值的系数为（1- ）。 也叫乐观系数，是对决策者冒险（或保守）程度的度量； （3）用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；（4）取加权平均值最大的损益值对应的方案为所选方案。3、折衷法解：【3.折衷法】最大值系数为0.7，最小值系数为1-0.7=0.31）计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）：方案A期望收益值=1500.7+500.3=120方案B期望收益值=1800.7+250.3=133.5方案C期望收益值=2500.7+100.3=1782）求出三个方案中的最大值：Max120，133.5，178=

39、178 它对应的C方案就是最佳方案。 后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取未来实际遇到的状态下的最佳方案而少得的收益值。步骤如下：（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。（2）从各方案中选取最大后悔值；（3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。4、后悔值法（最大后悔值最小化准则）解：【4.后悔值法】 1）求出每个方案在不同状态下的后悔值： 市场状态方案畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C2505010损益值1000070202505040后悔值2）求出每

40、个方案的最大后悔值：方案A Max100，0, 0=100方案B Max70，20 , 25=70方案C Max 0，50 , 40=50 3）在三个方案最大后悔值中求出最小值：Min100，70，50= 50 它对应的C方案就是最佳方案。 【思考题】1.举一个现实生活中的决策问题，简述决策的过程。它属于何种类型的决策？采用了何种决策方法？2.某企业计划开发新产品，有三个开发方案可供选择。各方案在不同的市场状态下的损益值资料如下： 市场状态 方案畅销一般滞销甲方案704010乙方案90300丙方案10030-10损益值试用冒险法、保守法、折衷法、后悔值法分别选出最佳方案（假设最大系数值为0.6

41、）.一、商务决策模拟练习决策规则合同洽谈合同执行甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。模拟练习决策目标游戏目标：在模拟比赛中胜出决策目标：为股东赢得最大的利润在参加模拟的各小组中获得利润大的组奖励在各小组中赢利少的组的组员每人加做一篇“管理随笔

42、”决策模拟练习步骤2345选择决策模拟练习对象小组；各自画好表格，以便记录交易过程和结果交易双方各自写下决策思维过程；明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流。1决策模拟记录表单第一笔第二笔第三笔加倍第四笔第五笔第六笔加倍 好好学习 天天向上案例分析决策目标：追求股东利益最大化在全班模拟决策中胜出分析：前者是组织目标后者是经营者个人目标协调：通过为股东赢得最大的利润来体现自身在市场中的价值。好好学习 天天向上决策问题：每一轮出什么牌？决策规则：双方出红，各获利30万元；一方红一方黑，红-50，黑+50双方出黑，双方各亏20万元同时出牌