精益生产管理

1、精益生产管理 艾普：谢圣良 2014.5.5企业的基本经营理念为股东创造利润维系企业生存向社会提供好的产品占领市场空间企业和员工共同的发展 企业的经营目的 制造产品? or 制造利润？ 企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中如何获得最大的利润是企业运营的头等大事！在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时代） 售价-成本=利润（市场经济时代） 售价-利润=成本（精益思想TPS） 确保利润的成本保留法如何增加经营利润扩大生产规模（高投资、高风险）提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资，回报率高）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！

2、精益生产的好处精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 。50 多年来精益生产的成功案例已证实： 精益生产让生产时间减少 90% 精益生产让库存减少 90% 精益生产使生产效率提高 60% 精益生产使市场缺陷减少 50% 精益生产让废品率降低 50% 精益生产让安全指数提升 50%精益生产的发展背景 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年的努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂

3、每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。精益生产的发展历史精益生产方式源于丰田生产方式，在1985年美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式。1990年著作改变世界的机器，第一次把丰田生产方式定名L

4、eanProduction即精益生产方式 1996年经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段著作精益思想。精益生产的核心其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的特征彻底消除浪费消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征）消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现浪费工厂中的七大浪费 1、制造过剩的浪费,人员过

5、多的浪费 2、等待的浪费3、搬运的浪费，动作的浪费4、加工的浪费5、库存的浪费 6、工作的浪费7、生产不良的浪费 精益生产有哪些特征呢？拉动式准时化生产传统生产控制是由前端制程生产后，将物件送往下一道工序，采用推的方式进行生产。大野耐一提出由后端制程依据需求向前段制程提出生产要求，主导权在后段制程拉的方式进行生产，就是拉式系统以最终用户的需求为生产起点. 按照下道工序要求（数量/时间）加工，强调物流平衡，追求零库存 。 生产线指令依靠看板的形式。由看板传递下道工序需求的信息（形式不限，关键在于传递信息）。生产中的节拍人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（每一道工序保证对后工序供应的准时化）

6、。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量控制，保证及时发现和解决质量问题.如果在生产过程中，可以根据质量问题，立即停止生产，直至解决问题，从而保证防止对不合格品的无效加工。团队工作法Team work团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。并行工程Concurrent

7、Engineering在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。精益生产基础现场管理及班组建设 5S/6S/7S QCC活动6S整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。6S整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目

8、的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。6S清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。6S清洁（SEIKETSU）维持上面3S成果6S素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运6S安全（SECURITY）重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前

9、提下。6S 6S管理实施原则：（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；（2）持久性：人性化，全球遵守与保持（3）美观：作产品作文化征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。6S管理精要 （1）全员参与：董事长一线员工， 所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤； （2）全过程：全产品研发废止的生命 周期 人人保持改善保持管理活动 （3）全效率：综合效率，挑战工作极限。 只有起点没有终点。6S管理精要 整理整顿清扫 做事 清洁素养 作人 安全 做事作人 做事中育人 作人促做事 既做事又作人执行6S的好处（1）提升企业形象整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：

10、人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质 可靠（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真 负责，事故少。（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业 品管圈（Quality Control Circle) 50年代，统计手法逐步在日本企业界收到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，日本企业加工巧妙予以结合成

11、一种挑战游戏，品管圈也就因应而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生巨大的意义与效果。 品管圈是一种自主改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标的目的。 品管圈（小团体），指的是由同一个工作场所的人（6人左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善的目标。 通常的小团体讨论会，大致一个月聚会两次，一次约1-2小时，可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初定目标，时间以不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均

12、以品管手法里的图表表示。成果卓越的小团体可在公司的小团体发表会上参加竞赛。此处省略很多很多精益生产的两大支柱精益生产方式 自 准 动 时 化 化定义 自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。自动化的有效工具 异常警示灯 定位停止方式 目标 生产线安定 解决问题防止再发 管理者行动 警示灯显示停线状况 发掘问题定位停止系统： 是在生产线上每一位员工都被“授权”，当异常时可以停止生产线，线内人员在异常时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题的充分暴露。 就定位“停止方式”的运用说明如此，生产线作业员发现异常时，按上“ON”开关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮灯工

13、程之处，能够马上掌握异常之状况。 还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之工作。 例如，由于品质不良而作业发生延迟时，应立即着手处理延迟的部分。此外，除了先使装配线恢复运转后，必须去了解为什么会发生品质的不良，其次再观察移动至此的产品更逆向的往前工序去发掘其导致不良的原因并采取适当的对策。停止方式追求的目标： 1、首先是发现问题 2、用异常警示灯显示停线 3、管理者行动解决问题并进行再发生 防止通过循环使生产线安定我们最终目标准时化定义在必要的时间按必要的数量生产必要的产品库存是百害之首库存的危害：增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 出入库的搬运 除锈等工

14、作浪费 长时间失效的浪费 最大的问题是：完全掩盖了工厂里的问题库存冰山之下的暗礁库存水平 供应商问题 停机 质量问题转换生产率 废 工艺 产品问题 品 问题 时间长 生产线失衡 维修问题产生库存的根源1、 “时代错误”的库存2、 “积习难改”的库存3、 “产能不均”的库存4、 “工序集结”的库存5、 “消化不良”的库存6、 “候鸟作业”的库存7、 “讨厌换模”的库存8、 “月底赶货”的库存9、 “基准没改”的库存10、“顾及安全”的库存实现精益生产的核心问题缩短制造周期长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订单内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡解决

15、问题的方法连续统一的生产河流与水库在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流使其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。物流物留实现精益生产的十大招数 第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备第三招：实施一人多产的标准作业第四招：用TDM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产快速换模具第九招：快速信息传输看板拉动系统第十招：不断追求完美持续改善活动第一招：U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器

16、操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 第二招：选用适合U 型布局的设备 三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快 买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮 设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置第三招：实施一人多序标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手势 搬运工作标准化 少人化 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”标准作业 作业组合汇总在一起的结果叫标准作业标准作业 作业方面n 以人的动作为中心n 反复作业 设备方面n 设备故障少n 线上作业的偏差小品质

17、方面n 加工品质的问题少n 精度偏差小标准作业条件u 工作u 重视性u 人的动作u 设备及生产线u 最少的问题u 品质u 均匀标准作业三要素1、节拍时间节拍时间：制造一个产品所需要的时间日产量=每月产量/每月工作日数节拍时间=每日工作时间/每日产量2、作业顺序3、标准手势第四招：确保设备运转TPMTPM的定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是达到最高的设备综合效率为目标，确定以设备一生为对象的生产维修全系统。 是消除停机时间最有利的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。TPM的目标：TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须

18、致力于消除生产故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。第四招：确保设备运转TPMn实施TPM日常保养、定期保养、突发保养、预防保养n日常保养：清扫、润滑、点检n迈向零故障做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 提升操作工的保养能力第五招：确保生产顺利的品质保证 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良、不流 出不良、不接受不良 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置第六招：提高现场管理水平5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养 使用目视管理方法 红牌作战 标示 画线定位 不良品斩首示众第七招：生产基础理工作 平准化生产月计划的平准作用人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界 数量均衡 品种均衡第八招：减小批量的利器快速换模 经济批量不经济 方法： 彻