XX公司绩效全案方案展示课件

1、XXX有限公司绩效全案展示201*年*月XXX有限公司绩效全案展示201*年*月目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析与制定股权激励67多重激励薪酬8实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析一、公司背景介绍（公司展示）负责执行国家有关财经法规、政策和制度，制定和完善各项财务管理制度。负责组织对公司、分公司、投资公司的财务人员的培训、管理和考核，进行聘任、解聘、奖惩。 负责编制公司财务报告，审核合并分公司、投资公司报表，进行财务分析，及时向领导及有关部门提供财务数据。负责公司的经营、资金、财务预算管理，监督、控制执行情况，分析预算与实际差异及原因

2、，提出改进措施和建议。参与公司各项重大经济合同、协议的签订、审核，监督经济合同的执行。 参与公司的资本运营，对公司的投资决策、经营决策、融资决策提供财务建议。负责审计各独立核算单位经营成果真实性、主要负责人交接审计、专项审计等各项审计工作，改进公司内部控制制度。负责管理、指导公司、分公司、投资公司的财务管理、纳税业务工作 。负责组织公司、分公司、投资公司ERP系统财务会计模块应用编制记账凭证、制作各项财务报表、保管会计凭证、账簿、报表、报告、价格文件、合同等档案负责管理和核算公司的各项资产、定期盘点核查。负责完成公司领导安排的其他事项。一、公司背景介绍（公司展示）负责执行国家有关财经法规、政策

3、和一、公司背景介绍（产品展示）一、公司背景介绍（产品展示）三、公司企业文化展示三、公司企业文化展示目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析与制定股权激励667多重激励薪酬7实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析宏观环境分析宏观环境分析五力分析潜在进入者1、2替代品1、2现有竞争者1、2供应商1、2购买者1、2五力分析潜在进入者1、替代品1、现有竞争者1、供应商1、购买SWOT分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses） 威胁（Threats） 机会（Opportunities）1、1、1、1、SWOT分析优势（Strengths）

4、劣势（Weakness愿景核心价值观10某的使命、愿景与核心价值观使命愿景核心10某的使命、愿景与核心价值观使命财务分析财务分析现金流分析现金流分析成本分析成本分析赢利分析赢利分析业务分析业务分析16某的三年战略目标16某的三年战略目标某2013年-2017年的战略主题2013年2015年2014年2017年17某2013年-2017年的战略主题2013年2015年各业务部门未来三年业绩目标分解 公司目标市场部客服部咨询部股东服务部2012201320142015201618市场部、客服部、咨询部、股东服务部为公司主要业务部门 （单位：亿）各业务部门未来三年业绩目标分解 公司目标市场部客服部咨

5、询部股三层业务链分析利润时间2013年8月2014年12月2015年阶段1核心业务阶段2增长业务阶段3种子业务1、1、19三层业务链分析利润时间2013年8月2014年12月2015产品和服务方面（一）应该侧重于哪些产品和服务？ 产品方面服务方面1、1、20产品和服务方面（一）应该侧重于哪些产品和服务？产品方面服务方当前的产品结构是否合理？ 是否应该开发新的产品？产品和服务方面（二）1、21当前的产品结构是否合理？ 是否应该开发新的产品？产品和今后发展的重点应该在哪里？1、2、3、4、22今后发展的重点应该在哪里？1、2、3、4、22如何细分目标客户群？1、3、5、2、4、6、23如何细分目标

6、客户群？1、3、5、2、4、6、23在价值链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措一、三、五、24在价值链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措三、五、研发采购招商销售服务战略举措一、在价值链各环节上如何竞争措施方式1、25研发采购招商销售服务战略举措在价值链各环节上如何竞争措施方式研发采购招商销售服务在价值链各环节上如何竞争战略举措1、26研发采购招商销售服务在价值链各环节上如何竞争战略举措26在价值链各环节上如何竞争研发采购招商服务战略举措1、27销售在价值链各环节上如何竞争研发采购招商服务战略举措27销售在价值链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措 1、9、28在价值

7、链各环节上如何竞争研发采购招商销售服务战略举措9、28人力资源管理支撑研发采购招商销售服务人力资源管理战略举措1、在价值链各环节上如何竞争29人力资源管理支撑研发采购招商销售服务人力资源管理战略举措在目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析与制定股权激励6307多重激励薪酬7实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析31公司组织架构（现阶段）31公司组织架构（现阶段）32公司组织结构规划（未来三年）32公司组织结构规划（未来三年）梯队计划梯队计划人力需求计划人力需求计划人力资源计划人力资源计划人力资源计划总表人力资源计划总表目录公司介绍12职业通道

8、规划4组织规划3绩效管理5 战略分析与制定股权激励6377多重激励薪酬7实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析38职业通道规划38职业通道规划晋升降级标准39晋升降级标准39晋升降级标准40晋升降级标准40目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析与制定股权激励6417多重激励薪酬7实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3绩效管理5 战略分析业绩提升人事决策企业文化流程优化组织问题诊断其他创业期成长期成熟期衰退期更生期企业所处阶段42业绩人事企业流程组织问其他创业期成长期成熟期衰退期更生绩效管理目的通过建立并完善考核体系，确保公司整体业绩

9、的改善和整体目标的实现，提高核心竞争力。43绩效管理目的通过建立并完善考核体系，确保公司整体业绩的改善和绩效管理原则126543全员参与原则与薪酬、晋升挂钩原则过程具有掌控性、可实现性双向沟通原则正面激励原则目标清晰原则44绩效管理原则126543全员参与原则与薪酬、晋升挂钩原则过程45绩效管理流程制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩效评价考核结果反馈与面谈绩效申述与处理考核结果确认与归档45绩效管理流程制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩46绩效管理指标分解商 加利润设公司目标量证 品牌率平收集成率成率系度量发展设计）度率资制率量度成率制率率率率率率平 品牌 人化管理46绩效

10、管理指标分解商 加利润设公司目标量证 公司级指标公司权重KPI考核目的计算公式公司指标47公司级指标公司权重KPI考核目的计算公式公司47部门级指标（）部门权重KPI考核目的指标定义计算公式招商部门48部门级指标（）部门权重KPI考核目的指标定义计算公式招商部门岗位级指标（）岗位权重KPI考核目的指标定义计算公式招商专员49岗位级指标（）岗位权重KPI考核目的指标定义计算公式招商专员绩效考核对象表序号部门考核人职位被考核人职位1公司董事长、执行董事总经理总经理财务经理、招商经理、工程经理、行政人事部经理2财务部财务部经理会计、出纳3行政人事部行政人事部经理前台、司机4招商部招商部经理招商主管、

11、策划主管、招商专员5工程部工程部经理监理工程师、施工工程师50绩效考核对象表序号部门考核人职位被考核人职位1公司董事长、执51绩效考核成绩强制分布表成绩分档S（优秀）A（优良）B（合格）C（基本合格）D（待改进）人员比例5%103050551绩效考核成绩强制分布表成绩分档S（优秀）A（优良）B（合绩效考核系数表等级S（优秀）A（优良）B（合格）C（基本合格）D（待改进）定义超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时完成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺不能符合岗位常规要

12、求，需改进方能达成工作目标得分90分以上80-90分70-80分60-70分60分以下考核系数1.41.210.700.552绩效考核系数表等级S（优秀）A（优良）B（合格）C（基本合格绩效考核时间周期表岗位总经理副总经理总监经理主管专员一般员工考核周期年度半年度季度月度月度月度月度53绩效考核时间周期表岗位总经理副总经理总监经理主管专员一般员工绩效考核表54绩效考核表54绩效考核结果运用浮动薪酬分配薪酬档级的调整员工职业生涯发展员工培训与发展55绩效考核结果运用浮动薪酬分配5556绩效考评说明绩效目标设定各部门绩效指标设定见上表绩效目标由公司总经理负责, 由人力资源部统一组织定期评定各岗位K

13、PI指标由部门经理或主管设定指标说明正向KPI指标:KPI实际完成数越高越好，例如收入指标、产品合格率指标，按此公式： 完成率=实际考核值目标值*100%负向KPI指标: KPI实际完成数越低越好，例如成本费用指标、顾客投诉次数、设备故障率，按此公式: 完成率=(1-实际考核值目标值*100%)56绩效考评说明绩效目标设定目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3 绩效管理方案5 战略分析与制定 股权激励方案6577 多重激励薪酬方案7实施计划目录公司介绍12职业通道规划4组织规划3 绩效管理58股权激励的目的58股权激励的目的59股权激励原则59股权激励原则60股权激励时间考核时间：第一阶段：

14、在职分红激励阶段 2013年1月1日-2015年12月31日第一阶段：超额分红激励阶段 2013年1月1日-2015年12月31日60股权激励时间考核时间：61激励岗位名称对应人员姓名总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁企划部总监财务部总监（此为未来新增岗位）人力资源部总监（此为未来新增岗位）激励岗位及对象61激励岗位名称对应人员姓名总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询62根据企业的战略规划而增加的激励对象激励岗位名称对应人员姓名财务部总监（此为未来新增岗位）人力资源部总监（此为未来新增岗位）62根据企业的战略规划而增加的激励对象激励岗位名称对应人员姓1超额利润激励

15、2在职分红激励31-3-5渐进式激励4注册股激励5金色降落伞激励股权激励模式631超额利润激励2在职分红激励31-3-5渐进式激励4注册股激三、确定激励对象与对应的激励模式64激励对象激励模式（可单独、组合使用）总部管理团队总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法市场部副总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法客服部副总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法咨询部副总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法研发部副总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法股东服务部副总裁超额分红 在职分红 135渐进式激励法人力资源部总监超额分红 在职分红 135渐进式激励法分子公司对应总公司超额分红

16、组合式多层次五步连环激励法上下游投资者 客户股权重组激励法老员工金色降落伞激励法影子股东股份代持激励法三、确定激励对象与对应的激励模式64激励对象激励模式（可单独65股权激励资格获得与退出机制65股权激励资格获得与退出机制超额利润激励方案66超额利润激励方案66各激励对象的超额激励额度67激励岗位姓名激励股数激励比例总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计各激励对象的超额激励额度67激励岗位姓名激励股数激励比例总裁超额利润激励提取比例68超额起提点：利润达成100%超额比例100%X120%120%X150%150%180%以上

17、超额分红提取比例30%40%50%60%超额利润分红机制特别说明：部门利润完成率低于100%以下，该部门取消超额利润分红资格。超额利润激励提取比例68超额起提点：利润达成100%超额比例69超额利润分红测算（2014年）69超额利润分红测算（2014年）70超额利润分红测算（2015年）70超额利润分红测算（2015年）71超额利润分红测算（2016年）71超额利润分红测算（2016年）提示： 在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失超额利润分红资格、考核资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于

18、停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。超额利润分红激励退出机制72提示： 超额利润分红激励退出机制72超额利润分红激励退出机制73 因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规并被刑事处罚的其他行为。 超额利润分红激励退出机制73 在职分红激励方案74

19、在职分红激励方案74在职分红激励额度75股本将公司股本虚拟为1000万股增发200万股进行激励根据岗位价值评估对不同的职位设定在职分红股额度利润分红机制将去掉超额利润分红之后的利润中的50%预留为企业发展资金，50%用于股东和管理团队分红在职分红股和股东同股同权共同分红权利说明在职股，是针对职位而设立的股份，只针对职位，可参与分红权、无继承权、投票权。员工离职后，该在职股自动失效。在职分红激励额度75股本各激励对象的激励额度76激励岗位姓名评价得分分配股数经职位和工龄系数调整后的股数总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计各激励

20、对象的激励额度76激励姓名评价分配经职位和工龄系数调整各激励对象的在职分红考核标准77No.考核项目考核标准A被考核对象B担任职位C应激励额度总经理根据岗位价值评估与可分配股份资源及其岗位系数及工龄系数确定D考核期间2013年1月1日2013年12月31日E价 值 观考核标准： （1）要求价值观与公司保持一致；（2）一票否决制。F公司指标评分标准： （1） 80%公司指标完成率 系数为1； （2） 70%公司指标完成率80%，系数为0.7； （3） 公司指标完成率70%，系数为0G部门指标评分标准： （1） 80%部门指标完成率，系数为1； （2） 70%部门指标完成率80%，系数为0.7；

21、（3） 部门指标完成率70%，系数为0H自 律 项评分标准： （1）违纪次数不超过5次；（2）一票否决制I激励额度考核结果实际激励额度 =应激励额度 * 价值观系数 * 公司指标系数 * 部门指标系数 * 自律项系数 各激励对象的在职分红考核标准77No.考核项目考核标准A被考78在职分红测算（2014年）78在职分红测算（2014年）79在职分红测算（2015年）79在职分红测算（2015年）80在职分红测算（2016年）80在职分红测算（2016年）提示： 在方案有效期内，凡发生以下事由（包括但不限于），自情况核实之日起即丧失激励资格、取消剩余分红，情节严重的，公司依法追究其赔偿责任并有权

22、根据公司规章制度给予相应处罚，相应处罚包括但不限于停止参与公司一切激励计划、取消职位资格甚至除名。构成犯罪的，移送司法机关追究刑事责任。在职分红激励退出机制81提示： 在职分红激励退出机制81在职分红激励退出机制82 因不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的降职。公司有足够的证据证明乙方在任职期间，由于受贿索贿、贪污盗窃、泄漏公司经营和技术秘密、损害公司声誉等行为，给公司造成损失的。开设相同或相近的业务公司。自行离职或被公司辞退。伤残、丧失行为能力、死亡。违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为。违反国家法律法规并被刑事处罚的其他行为。 在职分红激励

23、退出机制82 分红支付方式（超额分红+在职分红）在职分红支付方式按5：3：2原则递延支付若公司利润目标完成率低于50%，取消分红若个人所得分红金额低于2万元时，则该分红于当年一次性发放；若个人所得分红金额大于2万元时，则采用5：3：2原则递延支付。分红在每年1月30日前发放，公司代扣代缴个人所得税递延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%50%30%83分红支付方式（超额分红+在职分红）在职分红支付方式按5：3：135渐进式激励方案84135渐进式激励方案84各激励对象的激励额度85激励岗位姓名激励股数注

24、册比例（注册时显示）总裁市场部副总裁客服部副总裁咨询部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计各激励对象的激励额度85激励岗位姓名激励股数注册比例总裁市场 注册股注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百锁定期分红：锁定期与注册股东享有同等分红权注册股购买：注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定 锁定期要求签署分红协议书签署保密协议书签署竞业禁止协议书签署 其他公司规定的文件86135渐进式激励法 注册股注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年在职分红股考退出机制一. 在锁定期内若持股人退股：

25、若公司亏损，被激励对象需按比例弥补亏损若公司盈利，公司原价收回，退还本金若风投进入公司后，持股人退股，公司按其当初购买股份金额的23倍回购若公司在锁定期内上市，则公司提前解锁加快注册，由持股人进入股市进行交易。二. 成为注册股东后若持股人退股： 具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。87退出机制一. 在锁定期内若持股人退股：二. 成为注册股东后若注册股分红支付方式 *公司股东利润分红协议股东一：股东二：股东三：（依次排列）根据*公司股东大会的一致通过，先将*公司营业利润分红事项作如下协议，全体股东以兹遵守：一、名词解释1、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。2、周期结算：每个营业周

26、期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。3、利润：总营业额-开支-税收后的纯盈余。4、法定公积金：利润的10%为法定公积金5、分红的本金：去除法定公积金后的利润。二、分配原则经全体股东一致同意，红利的分配方案为：股东一占 % ；股东二占 %，股东三占 %三、利润分红的其他事项1、每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。2、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准3、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议。五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。股东一：股东二：股东三：（出资人以及技术人员 关于分红比例的确认一

27、方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商 这两种方式都没问题）88注册股分红支付方式 对老员工的金色 降落伞激励方案89 对老员工的金色89在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的员工，退休后可享受公司所在地最低工资标准的50%，可以一直享受15年（被激励对象死亡后终止）。在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的员工，退休后可一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资格：1、董事、监事和公司高级管理人员2、签署技术保密协议的公司成果主要知情者3、董事会认定的有特殊贡献者4、91一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续享有半薪或分红资9

28、2激励对象激励原因激励额度激励时限激励对象及激励额度92激励对象激励原因激励额度激励时限激励对象及激励额度当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况提取一定的比例存入员工指定的账户。以感恩其对公司作出的贡献。感恩计划的提取方式及比例：总监及以下：年度保障薪酬提取比例副总及以上：年度全部收入提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付对象和方式：支付对象为本人指定的直系父辈或祖辈。每人最多可指定2名受领的长辈并提供长辈认可的账户。也可本着本人自愿的原则，捐献给社会福利机构;2.年度感恩激励薪酬在次年一月份直接发到本人指定的账户中。工龄提取比例备注510年3%总监及以下：年度保障薪酬

29、提取比例副总及以上：年度全部收入提取比例1130年5%设定老员工在职感恩计划93当员工达到一定的工作年限后仍然在职，公司根据其职位及薪酬状况激励对象及激励额度94激励对象工龄及职务感恩基金的提取基数感恩基金额度激励对象及激励额度94激励对象工龄及职务感恩基金的提取基数感95设定老员工退休福利计划对工龄超过 20或30 年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最后十二个月月平均工资的二分之一或三分之一95设定老员工退休福利计划对工龄超过 20或30 年的员工退96激励对象工龄最后12个月月平均工资激励时限激励对象及激励额度96激励对象工龄最后12个月激励时限激励对象及激励额度97设定老员工内外部创

30、业计划对工龄超过 5 年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司提供 100万 额度的创业基金；公司可与创业对象沟通其提供的创业基金占新成立公司不超过 20% 的股份。97设定老员工内外部创业计划对工龄超过 5 年、已培养出其股权统筹与布局98股权统筹与布局9899本公司股权统筹与布局（目前）股东B某50%股东A50%99本公司股权统筹与布局（目前）股东B某50%股东A50%100本公司股权统筹与布局（激励后）股东A股东B某有限公司某持股30%25%高管团队35%10%20%35%100本公司股权统筹与布局（激励后）股东A股东B某有限公司某101本公司股权统筹与布局

31、（风投进入）股东A股东B某有限公司某持股17.1%31.95%40.95%风投持股10%101本公司股权统筹与布局（风投进入）股东A股东B某有限公司方案落地后续配套102方案落地后续配套102制定股权激励实施步骤103方案制定前期准备试运行最终定稿2013201320132013问题诊断与现状分析 未来发展规划企业家高管一起学习课程共同制定方案 启动大会 分阶段、分层次实施 调整方案 执行方案企业家与高管讨论，必要时邀请顾问参与可邀请顾问师参与建议邀请咨询顾问师审核方案制定股权激励实施步骤103方案制定前期准备试运行最终定稿20落实股权激励实施计划序号项目完成日期责任人支持部门1股权激励方案修改、研讨1月30 日前人资各相关部门2绩效考核方案修改、研讨1月30日前各部门总经理3超额利润分配方案的试算1月30日前生产部财务部4数据系统的建立、试运用2月10日前业务部、技术部5召开股东大会对方案进行讨论2月10日前人资股东、咨询师6激励对象沟通会，讨论以上方案2月8日讨论人资股东、激励对象、咨询师7对