生产运作流程的分析与改进模板

1、年4月19日生产运作流程的分析与改进模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。SCHOOLSCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT, TSINGHUANOTE02: 生产运作流程的分析与改进本文由清华大学经济管理学院刘丽文教授完成, 仅用于教学参考。本文由清华大学经济管理学院刘丽文教授完成, 仅用于教学参考。 清华大学经济管理学院版权所有。未经许可, 禁止复制、 存储、 引用或以其它任何形式传播。一个设计好的新流程并不是一成不变的, 而是需要不断地加以改进。因为, 第一, 不可能有一步到位的完美设计, 总是有可能寻求更好、 更经济的方法; 第二,

2、 环境是在不断变化的, 市场、 技术、 竞争条件都在不断变化, 因此生产运作流程也需要不断地加以改进, 以适应新的要求。从这个意义上来说, 生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析, 找出能够改进的地方, 并加以改进。流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的能够简要地概括为回答三个问题: 我们现在何处( 现状) ? 应在何处( 改进的目标) ? 如何到达该处( 改进的方法) ? 在流程分析改进中, 为了回答这三个问题, 无论是复杂流程还是简单流程, 都包括以下几个基本步骤: 1、 定义: 定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下, 如果把分析和改进的

3、对象定义为全部流程, 都是得不到什么效果的。因此, 需要找出问题比较突出的流程。例如, 效率最低的流程, 耗时最长的流程, 技术条件发生了变化的流程, 物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后, 绘出该流程的流程图。2、 评价: 确定衡量流程的关键指标, 用这些指标对该流程进行评价, 以确认所存在问题的程度, 或者与最好绩效之间的差距。3、 分析: 寻找所存在问题和差距的原因。为此, 需要用到一些分析方法, 我们将在下面讨论这些方法。4、 改进: 根据上述分析的结果, 提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出, 则需要进一步对这些方案加以比较。5、 实施: 实施改进方案, 并对实

4、施结果进行监控, 用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价, 保持改进的持续效果。如果依然存在问题, 则重复以上步骤。 流程图的运用流程分析中最基本、 最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务, 这些任务之间的先后关系或并行关系, 流程中的停顿、 检查、 库存等环节。选定要改进的流程以后, 绘制流程图是进行流程分析的第一步, 它能够使企业各个环节、 各个部门、 各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。这一点非常重要, 因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门, 多个环节, 而处于不同部门、 不同环节的人员往往对整个运作流程到底是如何进行的并不容易看得

5、很清楚, 或者会有不同的认识和理解。这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、 各个部门互相推诿的原因之一。经过绘制流程图, 能够使大家清楚地看到整个运作流程的整体, 从而统一认识, 这将是改进流程的基础。我们在”生产运作流程的选择设计”一文* * 见NOTE01在面包制作的流程图中, 我们给出了三种符号: 用方框表示流程中所要完成的任务, 用箭线表示物流( 实线) 和信息流( 虚线) , 用三角形表示库存。可是在有些情况下, 我们还需要在流程图中引入另外两种符号: 圆形: 表示”检查”, 它与任务不同, 任务一般指有助于使原材料向产品方向变换的行动, 而检查只是确认任务是否被有效地完成;

6、钻石形: 表示一个”决策点”, 在该点, 不同的决策会导致其后流程的不同路径。这几种符号的含义概括在图1中。任务: 流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动任务: 流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存: 原材料、 在制品和完成品的停滞与储藏检查: 确认任务是否被有效的执行决策点: 引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向 图1 流程图的一般符号图2表示一个汽车维修服务部的汽车修理流程, 其中包含了上述五种符号。我们能够用这个例子进一步讨论流程图的运用问题: 1、 在有些情况下, 特别是服务运作流程中, 需要区分哪些步骤是在顾客在场的情况下完成的。即一个服务流程能够分成两个部分, 一部分

7、是顾客亲身参与的”前台”服务流程, 另一部分则是与顾客分离的”后台”操作过程。图3表示汽车修理流程中的一个子流程顾客填写汽车修理单的流程图, 该图就清楚地标明了这两种不同的步骤。在制造业企业的产品制作流程中, 有时也可能需要区分一个产品在两个不同生产系统、 不同部门中的完成情况, 这些都能够用图3所示的方法来表示。填写修理申请单填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车等待检修配件库存检修领取配件技工路试汇集全部修理资料, 送到收款处顾客付款取车是否否 图2 汽车维修服务部的汽车修理流程( 资料来源: R.W. Schmenner著, 刘丽文译, 服务运作管理, 清华大学出版

8、社, ) 管理部门路试是否合格是否合格是”前台”后台”欢迎顾客询问顾客姓名住址确认汽车牌号查看汽车里程表了解汽车毛病和修理要求必要时检查汽车是否对全部问题检查完毕? 其它建议顾客对修理方案是否满意? 顾客是否有其它交通工具? 提供交通工具结束交谈, 与顾客再见有关数据输入计算机在汽车上贴上修理编号将有关文件送到检修台其它建议 图3 ”前台”、 ”后台”流程的区分填写汽车修理单流程图( 资料来源: R.W. Schmenner著, 刘丽文译, 服务运作管理, 清华大学出版社, ) 否是2、 在NOTE01中的图1所示的面包制作流程图中, 我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。当一个流

9、程的运作步骤比较复杂、 信息流也比较复杂时, 还能够分别绘制两种不同的流程图: 业务流程图和信息流程图。图2实际上就是汽车修理的业务流程图, 其信息流程图如图4所示。3、 流程图能够有不同的详略程度。在一个绘制好的流程图中, 如果想进一步考察流程流动的细节, 则能够在此基础上建立更详细的流程图。这种”图中图”的结构一般比把全部流程细节都绘制在同一张图中更一目了然。4、 在NOTE01所示的面包制作流程图中, 我们给出了一个流程的生产能力、 各项任务的完成时间等数据。在更详细的流程图中, 还能够表示各个环节所需的人员数目、 质量水平以及所发生的成本( 人力、 物料、 设备成本以及对应的质量成本等

10、) 等数据。 经过这些数据, 能够很容易地发现流程中存在的问题。流程图实际上不但是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中, 很多地方都会用到这样的图表工具。在现在企业经常谈论的热门话题BPR( Business Process Reengineering, 业务流程重构) 中, 流程图也是一个典型的工具。 在教材* 生产与运作管理, 刘丽文著, 清华大学出版社, 1998第六章的”工作研究* 生产与运作管理, 刘丽文著, 清华大学出版社, 1998顾客层顾客层顾客描述汽车毛病, 提出修理申请顾客回答有关修理问题, 必要时由顾客决策交付修理单和款项记录顾客描述及其要求确定修理类别并安排任务汽

11、车毛病诊断提供配件与顾客交流修理方案路试结果修理费帐单顾客有问题时做解释管理层技工层得到诊断报告要求领取配件必要时提出其它问题路试结果必要时再做修理 图4 汽车修理的信息流程图( 资料来源: R.W. Schmenner著, 刘丽文译, 服务运作管理, 清华大学出版社, ) 流程分析和改进的其它工具在流程分析中, 经过上述的流程图等工具能够使我们回答 ”现在何处”( 现状) 以及”应在何处”( 目标) 的问题。接下来, 为了回答”如何到达该处”的问题, 首先必须搞清楚造成现状的原因。如果这个问题明白了, 就比较容易得出如何实现目标的结论。为此, 我们需要进一步用到一些方法和工具。在企业的流程改

12、进实践中, 有很多具体的方法能够应用。其中一些典型的方法和工具如下。五个为什么( 5WHY) : 我们能够回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时, 实际上需要回答以下个问题: 要做什么( What) ? 应该什么时候做(When)? 应该由谁做(Who)? 应该在什么地方做(Where)? 需要做多长时间(How long)? 如何做(How)? 而在进行流程分析和改进时, 则需要就上述这些问题问”为什么”( Why) : 为什么要做? 为什么在这个时间和这个地点做? 为什么应该由此人来做? 为什么需要这么长时间? 为什么用这种方法做? 如果有很充分、 合理的理由回答上

13、述这些问题, 则一个流程是比较另人满意的; 如果找不出充分的理由回答上述问题, 则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此经过不断地追问这些问题, 能够帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为”, 可是并不意味着只能问五个”为什么”, 而是表示一种穷追问题原因的方法。这种方法实际上在企业管理的实践中运用得很多, 例如在进行工作研究( 见第六章的”工作研究”部分) 和质量改进活动中。VANVA分析如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务, 它们能够大致分为三类: 增值活动( Value Added, VA) : 指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如, 面包制作过程中的烘烤; 汽车修

14、理厂的毛病诊断。非增值活动( Non Value Added, NVA) : 其本身不增加附加值, 可是为了完成增值活动, 这些活动是必须的, 它是将流程各项增值活动有机连接起来的”连接剂”。例如, 在制品从一个工序向另一个工序的移动; 汽车修理过程中填写的配件申请单。浪费( Waste) : 本身既不增值、 也不会有助于增值的活动。例如, 等待搬运, 重复性的检查。不言而喻, 在流程分析和改进中, ”浪费”是要去除的对象; 非增值活动虽然是必要的, 可是由于它本身不增值, 因此应该越少越好, 另外, 它是最容易产生错误、 延迟等使成本大量发生的地方, 因此非增值活动是流程分析中需要重点改进的

15、对象; 增值活动本身不是要去除的对象, 可是它也有可能被改进, 例如, 进一步缩短工作时间; 进一步提高质量等。这种方法能够用来帮助找出改进的重点。对流程所做的这种分析还能够用图5所示的VANVA图来表示, 它能够清楚地表示出增值活动在一个流程的全部活动中所占的比重, 从而在此基础上制定切实可行的改进目标, 例如, ”在3个月内将”浪费”去除70”, ”将增值活动所占的时间比重提高到70”等; 改进后的结果也依然能够用这种方法进行评价。时间时间12764358VANVA图5 VANVA图因果图和相关图如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的, 就需要经过一些工具找出这些原因。在这样的情况下,

16、因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为”QC七种工具”中的两种( 其具体含义和用法见教材* 同前第十四章”质量管理”) , 在质量管理中运用得很普遍。可是, 作为寻找问题根源的方法, 它们实际上能够运用于企业管理问题诊断的方方面面, 包括生产运作流程的分析。经过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的, 正所谓”对症”才能够”下药* 同前”四巧”( ECRS) 技术”四巧”技术起源于工作研究方法, 其具体内容见本书第六章”工作研究”部分( 表6.10) 。在流程分析中, 如果运用上述的5WHY、 VA/NVA分析以及因果图、 相关图等方法找到了流程中问题所在, 接下来的任务