效益从预算管理开始

1、在华乐集团，预预算一经确定定就成为公司司的“宪法”，从董事长长到普通员工工都要严格执执行。没有预预算的费用不不能花，没有有预算的项目目不允许发生生。效益 从预算算管理开始山东华乐实业集集团公司是一一家以棉纺织织业为主的集集团股份制企企业，曾荣获获“全国首批5000家管理创创新示范企业业”。 山东华乐实业集集团公司组建建企业集团以以后，推行了了“以利润目标标为导向的企企业预算管理理”（以下简称称“目标预算管管理”）。“目标预算管理理”就是对可能能发生的问题题进行事前防防范，并以此此为基础建立立起激励、约约束机制。这这一方法以目目标利润为出出发点，并把把它作为企业业的经营纲领领，将企业一一定期限内

2、为为实现目标利利润所需要的的各种资源以以货币或数量量的预算形式式表示出来，形形成企业及各各部门的综合合行动计划。华乐集团自19997年推行行“目标预算管管理”以来，收到到了非常明显显的效果：充充分调动了员员工的工作积积极性，目标标利润及其分分解形成的各各项预算指标标使“人人肩上有有指标，项项项指标连收入入”，员工年收收入少的只有有几千元，多多的达20多多万元，强化化了企业的控控制力度，通通过预算的编编制、执行与与考评形成了了全员、全过过程的管理控控制；提高了了企业领导者者的管理效率率，使公司领领导层摆脱了了日常琐碎的的管理工作，由由直接管理变变为间接管理理。通过预算的充分分授权，总经经理每月必

3、做做的工作只有有三件，一是是审阅预算执执行情况的反反馈报告；二二是对预算发发生的差异进进行处理；三三是对预算执执行效果进行行评价、分析析。“目标预算管理理”推行以后产产生了巨大的的经济效益，企企业销售收入入、利润连年年持续递增，在在前几年我国国棉纺行业举举步为艰的困困境下，华乐乐集团保持了了稳步的增长长，产品成本本、费用每年年降低幅度在在8%左右。那么，山东华乐乐实业集团公公司是如何推推行“目标预算管管理”的呢？建立层层把关、分分工负责的组组织机构 华乐集团团在推行“目标预算管管理”的过程中，首首先花大力气气建立起了实实施这一方法法的组织机构构。组织机构构由预算管理理委员会、预预算部、各级级预

4、算责任中中心、专业委委员会组成。预算管理委员会会居于领导核核心地位，公公司总经理担担任委员会的的主任，公司司各部门主管管均为委员会会的委员。其其主要职责是是组织专家和和公司有关部部门对目标利利润进行预测测；审议、确确定目标利润润，提出预算算编制的方针针和程序；审审查各部门编编制的预算草草案及整体预预算方案，提提出改善建议议；在预算编编制执行过程程中协调各部部门间的关系系；将经过审审查的预算提提交董事会，经经董事会讨论论通过后向公公司下达正式式预算文件。预预算管理委员员会主持召开开的预算会议议是公司部门门主管参加预预算目标的确确定、对预算算进行调整的的主要形式。公司预算部作为为专门办事机机构负责

5、处理理与预算相关关的日常事务务，负责在总总预算确定、通通过之前对公公司各部门提提供的分预算算草案进行必必要的审查、协协调与平衡，使使总预算与分分预算达成一一致。形成公司预算责责任网络，该该网络由投资资中心，利润润中心，成本本、费用中心心组成。集团团公司为投资资中心，拥有有长期投资决决策权和经营营决策权，能能够控制成本本、收入、利利润和子公司司资产的占用用，负责公司司投资预算、资资本预算的制制定与实施，对对利润与投资资系负责，对对目标资产报报酬率负责，对对公司总目标标利润承担责责任；集团下下属各子公司司具有自主经经营权，能独独立进行资源源的筹措、使使用和销售，如如棉纺织公司司、热电公司司、制线公

6、司司均有生产；销售、采购购职能，直接接销售产品，对对收入、成本本及分担的目目标利润承担担责任，为利利润中心；集集团所属的职职能部门、各各于公司所属属的车间用相相应的成本、费费用完成规定定任务，为成成本、费用中中心。公司成成本、费用中中心为子公司司所属车间、工工段、班组及及集团公司所所属的总务部部、财务部、人人力资源部、供供应部等职能能部门，责任任人对成本、费费用的发生进进行控制，但但不能控制收收入与投资，因因此成本、费费用中心对预预算成本负责责公司改善提案委委员会及物价价管理委员会会负责研究、实实施员工在管管理方面的改改善性建议，制制定物资采购购和产品价格格政策，委员员会主任均由由公司总经理理

7、兼任。制定既有挑战性性，又有可行行性的利润目目标目标利润是贯穿穿整个预算体体系的主线，主主要通过量本本利分析和标标杆瞄准，再再结合相关指指标进行综合合测算来确定定。 1量本利分析析。在量本利利分析中，公公司主要利用用产品销售量量、销售收入入、固定成本本，变动成本本与利润之间间的变动规律律对目标利润润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状况及历年销售业绩(特别是近三年的产品销售收入)，分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状况及竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占有率情况，对产品的销售量和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率，以此为

8、依据预测目标利润，得出测算利润值为预测利润1 预计产品品销售收入 （1预计计变动成本率率）预计固固定成本总额额 预计产品品销售量 （销售单价价预计单位位变动成本）预计固定成成本总额其中：变动成本本率 （变变动成本总额额 销售收收入总额） 100（单位变变动成本 单价）100在利过程中中，公司预算算管理委员会会组织专人对对国际、国内内的棉纺市场场进行研究，对对知名企业的的产品占有率率进行分析，将将竞争力最强强的企业树为为标杆(如在确定棉棉纺织公司22001年目目标利润时，将将每万锭纱创创利润10000万元的安安徽华茂公司司确立为标杆杆企业)，结合自身身经营状况与与标杆企业进进行对比分析析、寻找差

9、距距，如与标杆杆企业相比产产品单位成本本能降低多少少，通过管理理上的改善，费费用能降低多多少，通过销销售策略的调调整产品市场场能扩大多少少等等，确定定出合理的利利润预期增长长率，以此为为基准确定出出公司的预测测利润2，公式为：预测利润 2 集团上上年利润额 （1企业业利润预期增增长率）两个利润预测值值测算完成后后，公司预算算管理委员会会综合考虑公公司的长期发发展战略、子子公司目标资资产的报酬率率、股东期望望收益率等指指标，将相关关内容融人预预测利润之中中，并利用EEVA系统对对利润测算值值进行评价、分分析。以此为为基础，公司司邀请权威专专家、公司业业务骨子、职职工代表结合合市场前景、当当前经济

10、形势势、公司整体体发展规划、管管理改善状况况等关键因素素对得出的目目标利润值进进行评价和论论证，论证后后交公司董事事会审核确定定。以目标利润制定定公司预算目标利润一经确确定便成为预预算编制的总总纲领，在公公司整个年度度的经营运作作中起着主导导作用，统率率各项经营业业务。公司通通过编制预算算对目标利润润进行分解，主主要采取了以以下方法：1、采用综合预预算编制方式式 这种方式式是先自上而而下、再自下下而上、然后后上下结合的的综合编制方方式，整个预预算的编制过过程也是目标标利润的分解解过程。 (1) 由公司董事事会根据目标标利润、市场场行情制定预预算编制方针针，预算管理理委员会将预预算编制方针针和确

11、定的目目标利润层层层向下传达、分分解，确定出出棉纺织公司司、帆布公司司等分担的目目标利润。如如确定棉纺织织公司20001年分担目目标利润为11757.7万元，帆布布公司分担目目标利润为660，9万元。 (2) 集团公司作作为投资中心心制定公司资资本、投资预预算。公司成成立资本预算算项目组负责责投资项目的的分析、评估估；项目组受受预算管理委委员会直接领领导，由公司司内部技术、计计划、财务、采采购、生产等等部门的业务务骨干及投资资预算专家共共同组成。以以公司利润最最佳化为目标标，项目组通通过详尽的工工程数据分析析和市场调查查，结合经济济环境等因素素，对预算年年度中生产设设备的改良、更更新、重置等等

12、投资项目的的现金流量进进行估算，对对项目的可行行性进行敏感感度分析，对对项目做出评评估。为提高高投资项目的的成功率，降降低风险概率率，公司实行行预算责问制制，即项目组组要负责回答答项目答辩会会中专家、职职工代表的发发问，如项目目建成投产后后产品的市场场状况；原材材料供给情况况；产品质量量和各项消耗耗是否合乎要要求；是否有有利于环境保保护和防治污污染等。以项项目组评估与与答辩会结果果为依据，公公司各项投资资项目必须顺顺利通过分析析、论证，才才能立项，纳纳入预算。(3) 在预算算编制方针指指引下，子公公司销售部门门对市场行情情、产品市场场占有率及历历年销售业绩绩进行分析，依依据分担目标标利润编制销

13、销售预算、销销售费用预算算。例如，针针织公司20001年分担担目标利润为为94.8万元，销售售部门经测算算得出保证目目标利润实现现的销售额为为900万元，结结合自身实际际情况，即以以往每季度的的销售额中，有有50是现金金销售，其余余部分在下季季度收回，销销售商品增值值税率为177，20000年期末的应应收账款余额额为48万元，编编制20011年度的分季季销售预算(见表1)。各子公公司生产车间间、班组依据据目标利润与与销售预算编编制生产量预预算、直接材材料预算、直直接人工预算算、制造费用用预算及产成成品成本预算算；物资采购购部门编制材材料存货预算算、采购预算算；职能部门门编制管理费费用预算；财财

14、务部门编制制预计资产负负债表、预计计损益表、资资金预算等。在在编制子公司司成本预算时时，集团公司司把当年投人人子公司资本本的利息和筹筹资费用等编编制到子公司司固定成本预预算中，将资资金费用作为为成本进行分分摊。 表1 针织公公司销售预算算表（20001年） 单位位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量（件件）20000300004000030000120000销售单价（不含含税）7575757575预计销售额1500000022500000300000002250000090000000增值税销项税额额25500038250051000038250015300000销售价税款合计计1

15、755000026325000351000002632500010530000期初应收帐款480000480000一季度销售现金金收入87750087750017550000二季度销售现金金收入131625001316250026325000三季度销售现金金收入175500001755000035100000四季度销售现金金收入1316250013162500现金收入合计1357500021937500307125003071250096937500 在预算编编制过程中，公公司坚持分级级把关和逐级级汇总上报的的原则，各级级预算责任单单位对其下属属部门预算方方案严格进行行审核控制，对对预算草案进

16、进行分析、论论证、汇总，层层层上报给预预算部。预算算部对汇总的的预算进行细细致地审查，发发现问题及时时转回相关部部门进行重新新修订，经过过反复论证、修修改，形成整整体的生产经经营预算草案案，报预算管管理委员会、董董事会审查、批批准，批准后后下达执行。公公司下年度预预算自当年的的11月中旬开开始编制，预预算年度开始始前结束。2把预算具体体到每个产品品、每位员工工、每一天。公司在预算编制制中坚持做到到两个细化：一是项目细细化，公司把把生产经营过过程中所有的的工作都用预预算加以明确确，大到公司司项目投资、资资本运作，小小到办公室的的笔墨纸张，车车间，的纱锭锭螺丝，每件件产品的用料料都制定详细细的预算

17、，并并将预算分解解落实到每位位员工，严格格实行预算目目标责任制。即即谁花钱，花花钱干什么，花花多少钱，什什么时间花，都都十分明确，用用预算进行量量化，有具体体的责任人。如如车间生产每每公斤纱需用用多少原棉、水水，电，成本本是多少；销销售每吨纱的的费用为多少少；公司的小小车司机，每每百公里耗多多少油，每年年的修理费、养养路费是多少少等都制定详详细的预算。二二是时间细化化，公司将预预算由年分到到季，由季分分到月，由月月分到天，公公司的每一位位员工、每一一个部门每天天的工作量是是多少都由预预算来进行规规范。如制线线公司20001年预算年年度的目标销销售额为6000万元(不含税)，公司下属属甲、乙两个

18、个销售分部由由于面向的销销售对象、目目标市场不同同，经过公司司经理与销售售部门经理的的调查、分析析，确定甲销销售分部的目目标销售额为为250万元，乙乙销售分部的的目标销售额额为350万元，各各销售分部将将销售额进一一步细化分解解到每位销售售员，销售员员将分担预算算指标细化分分解到每一个个月，做出详详细的销售计计划并将计划划交销售分部部审核确认。销销售员销售指指标完成情况况与收入直接接挂钩。 3一切费费用预算从零零开始 公司在编制诸如如招待费、办办公费、宣传传费、差旅费费等管理类费费用预算时，采采用零基预算算法。零基预预算是指公司司在每个预算算年度开始时时，在费用效益分析析的基础上将将年度相关费

19、费用科目分出出轻重缓急，以以零为基础，对对费用科目进进行重新评估估、论证，不不是上年有的的费用科目，下下年就必须有有，而是针对对上年某项费费用，公司通通过分析，看看今年能否在在高质量地完完成工作的前前提下对其进进行减免，能能节省的尽量量节省，能不不花钱的坚决决去掉。如招招待费，针对对公司内部一一度出现的讲讲排场、求档档次，招待费费用居高不下下的状况，公公司组织专人人对以往的费费用进行清查查、分析，剔剔除铺张浪费费部分，以零零为基础重新新制定定额与与标准。招待待费用预算内内部分予以报报销，超过预预算部分由经经办人自己支支付，有效地地杜绝了浪费费。 4实行行预算目标递递进优化制 在预算目目标分解的

20、过过程中，员工工都会把困难难反映得多一一些，从而使使目标实现起起来容易一些些，由此造成成了预算松弛弛。为减少预预算松弛现象象，公司实行行预算目标递递进优化制，规规定预算责任任中心每期预预算目标必须须以上期的实实际发生额为为基准进行优优化，即本期期收入和收益益预算要比上上年有所增加加，成本、费费用预算要不不断减少。比比如销售预算算，要求货款款回收率每年年要提高11.5；采购预预算，要求采采购部门的原原料采购费本本期预算要在在上期预算的的基础上逐年年减少0.51；车间生生产预算，动动力、水电的的预算要在上上年的基础上上逐年下降等等，几年来，华华乐集团每年年通过目标优优化递进创造造利润上百万万元。

21、5预留留预算预备费费华乐集团在保持持预算刚性的的同时，认为为预算是对未未来工作的安安排，无论预预测的结果多多么准确，实实际运作中一一些项目不可可能与预算完完全一致，需需要在进行预预算编制时留留有适当比例例的预备费，以以处理预算执执行中突发性性的预算外支支出。公司每每年预算预备备费为年度预预算资金总额额的1.52。对预算算预备费，公公司严格控制制支出口径，规规定该项费用用只能用于专专门决策预算算及管理费用用预算中，并并划定相应金金额范围由总总经理和董事事会直接控制制。 预算的编编制涉及到公公司的每个部部门、每位员员工，为提高高预算的科学学性、客观性性、透明度，公公司通过座谈谈会、民主生生活会、设

22、立立预算意见箱箱等多种形式式广泛征求员员工意见，采采纳员工建议议，对预算不不断进行修改改与完善。公公司设立预算算提案奖，对对在预算编制制及执行过程程中提出优秀秀预算提案的的员工进行重重奖，奖励金金额为提案一一年内为公司司节约成本或或创造利润的的20。20011年，公司奖奖励给员工的的预算提案奖奖金达60万元，最最高个人单项项奖为5万元。对确确定的各级预预算，公司除除输入计算机机系统外还通通过广播、墙墙报的形式进进行公示，公公示通过后实实施，努力做做到让每一个个部门、每一一位员工都来来关心、支持持、参与预算算的编制。司预算将华乐集团团的各种管理理活动用数字字表示出来，为为控制提供了了标准。在华华

23、乐集团，预预算一经确定定就成为公司司的“宪法”，具有“法律效力”，公司从董董事长到普通通员工都要严严格遵照执行行。公司始终终坚持“先算后花，先先算后干”的原则，在在整个预算年年度，没有预预算的费用就就不能花，没没有预算的项项目绝不允许许发生，一些些可行项目没没有预算或突突破预算，必必须由执行部部门先进行分分析，按程序序提出预算申申请，经过批批准，增加预预算后才能执执行。在预算控制过程程中，华乐集集团坚持利润润最优化原则则，对生产经经营的各个环环节严格进行行刚性约束，最最大限度地挖挖潜增效。 对销售环节的控控制 公司将销售收入入、销售成本本、销售税金金和销售费用用视为影响销销售利润的主主要因素，

24、同同时认为销售售成本与税金金属于不可控控因素，将控控制的重点锁锁定为销售收收入与销售费费用。以持续增加销售售收入为目标标，公司成立立市场研究部部负责市场调调查，对所售售产品的市场场需求量进行行预测和分析析，不断扩大大和拓展销售售渠道。公司司严格履行销销货合同，视视信誉为生命命，通过灵活活运用货款结结算方式满足足市场需求。销售费用包括变变动费用和固固定费用，对对变动费用如如包装费、检检验费、运输输费，公司主主要控制单耗耗，尽量压缩缩单位产品变变动销售费用用的支出。对对固定费用如如广告费、展展览费、专设设销售机构的的经常性费用用，公司主要要控制总额，依依据预算指标标严格进行约约束，不允许许突破。

25、对物资采购环节节的控制 华乐集团采购的的物资有一万万多种，年采采购额上亿元元。为提高物物资采购的效效率，确保所所购物资的质质量，公司在在对采购物资资的库存量、采采购价格以及及货源单位的的管理过程中中实行计算机机网络化管理理。对于库存存量设定上下下限，低于下下限计算机系系统自动报警警，提示及时时采购；高于于上限，计算算机系统对超超出部分拒绝绝输入，不得得入库，由采采购部门自己己负责。对于于采购的价格格及货源单位位，公司实行行比价采购，制制定采购限价价，坚持定点点定价采购。所所有采购物资资的价格必须须在保证质量量的前提下，在在限价的下限限内浮动，不不允许超出限限价。对采购购人员严格实实行采购经济济

26、责任制，对对购入质量过过硬、价格低低于限价产品品的业务员按按每季度采购购资金节约额额的20进行奖奖励，对采购购价格超过限限价的，由业业务员承担超超额部分经济济损失；对于于购入的质次次产品，由业业务员负责退退货、包赔，影影响生产的要要承担经济损损失，同时扣扣除采购部门门负责人当月月职务工资。公司实施动态物物价监控，对对物资价格进进行即时调整整。如采购中中发现市场中中某种物资质质量过硬，价价格低于原限限价时，公司司物价管理委委员会及时组组织采购部门门进行调研，调调整该类物资资的限价。同同时，公司要要求供应部门门在选择进货货时间时，正正确预测物资资市场的价格格走向，选择择最佳的进货货时机，尽最最大可

27、能节约约采购成本。通通过采用物资资限价采购管管理使公司采采购成本始终终处于动态优优化过程中，采采购费用平均均每年下降77左右，节节约资金数百百万元。对生产环节的控控制 对生产环节，控控制的重点是是产品成本和和质量。公司司根据产品成成本的构成，建建立了相应的的标准成本体体系，生产部部门在保证产产品质量的前前提下，以不不突破标准成成本为原则，通通过采用限额额领料制、配配比领料制、盘盘存控制等方方式严格控制制材料消耗量量。生产成本本低于标准成成本公司及时时进行奖励，高高于标准成本本则进行相应应地处罚。公公司通过岗位位培训不断优优化员工素质质，在提高劳劳动生产率的的同时注重提提高产品产量量，降低废品品

28、率。对生产产一线员工严严格实行计件件责任制，将将单位产品生生产成本、质质量落实到车车间、班组的的每一个人，由由车间、班组组负责人对产产品废品率、物物料消耗、生生产进度、产产品质量、单单耗等进行即即时考核，考考核结果与员员工收入直接接挂钩。 对管理环节的控控制 公司采用费用预预算总额控制制法，严格控控制管理环节节中职能部门门的费用支出出，费用预算算余额允许跨跨月转入，但但不允许跨年年度转入。主主要采取了四四项控制措施施：一是预算算不可突破。费费用项目的预预算编制完成成以后即保存存在计算机管管理系统，实实际发生费用用如果超出预预算，计算机机会自动拒付付。二是实行行预算审批制制。职能部门门的费用支出

29、出都要经过主主要责任人审审核签字，以以预算额为界界，承担预算算控制的经济济责任，超出出预算部分由由经办人自己己支付。三是是预算项目专专项控制，禁禁止费用项目目混淆、挪用用。费用项目目发生后，报报账时必须经经预算部审核核，杜绝费用用项目的混淆淆、挪用。四四是预算审计计。每月的预预算执行以后后，公司审计计部门对执行行情况进行审审计，发现问问题及时做出出处理。对资产投资环节节的控制 公司在资本预算算项目的执行行过程中严格格进行刚性控控制，避免由由于企业内部部管理问题造造成资产的流流失。对固定定资产业务实实行职务分离离控制，资产产的需要由使使用部门提出出，采购部门门、基建部门门无权提出采采购或承建的的

30、要求。资产产申购的审批批人与申购部部门分离，资资本预算的复复核审批人独独立于编制人人。对技术质质量要求较高高、费用支出出较大的设备备购货合同，规规定由不同专专业技术人员员，如采购人人员、生产人人员、财务人人员、会计师师组成评估小小组进行审查查，审查通过过后方能实施施。对固定资资产的入账、折折旧，公司严严格按照有关关财务制度执执行，以保证证固定资产使使用年限及残残值估计的合合理、准确。为为提高设备利利用率，减少少资金占用，对对一些利用率率较低的设备备和闲置设备备，公司及时时进行清理和和处置。附：山东华乐集集团利润预算算管理制度（节节摘）为推动利润预算算管理的实施施，按照利润润预算管理理理论和模式

31、的的要求，根据据集团的实际际情况，制定定本制度，各各分厂、部门门应严格遵守守并认真执行行。总 则利润预算管理是是实现企业资资源优化配置置、提高企业业经济效益的的先进而科学学的一种管理理方法。本制制度旨在保障障利润预算管管理的顺利运运行。利润预算管理以以实现或超额额实现目标利利润为管理的的最终目的。在在目标利润的的引导下，各各分厂、部门门都要围绕目目标利润的实实现开展经济济活动。本制度的主要内内容包括：总总则、组织机机构、预算体体系、预算编编制、预算控控制与差异分分析、预算考考评与激励和和附则七部分分。利润预算管理的的预算期主要要分为短期和和长期，由此此编制的预算算分为短期预预算和长期预预算。短

32、期预预算是指每个个会计年度11月1日至12月31日的预算算，也称年度度预算，并层层层爷解，由由年分到季，由由季分到月；长期预算是是指集团公司司未来35年的发展规规划性预算，长长期预算是制制定短期预算算的重要依据据。组织机构 (略略)预算体系预算体系是利润润预算管理的的载体，目标标利润是利润润预算管理的的起点，为实实现目标利润润而编制的各各项预算构成成利润预算管管理的预算体体系，它主要要包括： (1)目标利利润；(2)销售预算；(3)销售费费及管理费预预算；(4)生产预算；(5)直接材材料预算；(6)直接人人工预算；(7)制造费费用预算；(8)存货预预算；(9)产成品成本本预算；(110)现金预

33、预算；(111)资本预算算；(12)预计损益表表；(13)预计资产负负债表。第四章 预算算编制预算编制是实施施利润预算管管理的关键环环节，编制质质量的高低直直接影响预算算执行结果。预预算编制要在在公司董事会会和预算管理理委员会制定定的编制方针针指引下进行行。 预算编制方针应应包括： 企业利润规划； 生产经营方针； 部门费用预算编编制方针； 投资与研究开发发方针； 资本运营方针；其他基准(集团团公司费用分分摊基准、业业绩评价基准准等)。预算的编制日程程。年度预算算的编制，自自预算年度上上一年的111月25日开始至至12月25日全部编编制完成。 预算编制的流程程(略) 预算编制时，公公司设立一定定

34、比例的预备备费作为预算算外支出。第五章 预算算控制与差异异分析控制方祛原则上上依金额进行行管理，同时时运用项目管管理、数量管管理等方法。 金额管理：从预预算的金额方方面进行管理理； 项目管理：以预预算的项目进进行管理； 数量管理：对一一些预算项目目除进行金额额管理外，从从预算的数量量方面进行管管理。在管理过程中，对对纳入预算范范围的项目由由分厂、部门门负责人进行行控制，预算算部负责监督督，井借助计计算机系统进进行管理。预预算外的支出出由总经理直直接控制。分厂、部门包括括预算部都要要建立预算管管理簿，按预预算的项目详详细记录预算算额、实际发发生额、差异异额、累计预预算额、累计计实际发生额额、累计

35、差异异额。利润预算管理过过程中，必须须本着“先算后花，先先算后干”的原则，以以预算为依据据进行控制，一一般情况下，没没有预算的要要坚决控制其其发生。对各各分厂、部门门的费用预算算实行不可突突破法，节约约奖励，超预预算计算机自自动拒付，且且预算项目之之间不得挪用用。费用预算如遇特特殊情况确需需突破时，必必须提出申请请，说明原因因，经总经理理批准纳入预预算外支出。如如支出金额超超过预算费，必必须由预算管管理委员会和和公司董事会会审核批准。 预算剩余可以跨跨月转入，但但不能跨年度度。 预算执行过程中中由于市场变变化或其他特特殊原因阻碍碍预算执行时时，进行预算算修正。 提出预算修正的的前提。 当某一项或几项项因素向着劣劣势方向变化化，影响目标标利润的实现现时，应首先先挖掘与目标标利润相关的的其他因素的的潜力，或采采取其他措施施来弥补，只只有在无法弥弥补的情况下下，