个人平衡计分卡KPI指标的分解

1、优选文档你我共享个人平衡计分卡KPI指标的分解一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是打破了传统的财务业绩谈论指标系统，并在它的基础上，成立了以财务层面为最后目标、顾客层面为要点、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩谈论指标系统，因此在表现形式上表现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略推行谈论系统，也是推进企业可连续发展的业绩谈论指标系统。（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的核查，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果

2、的平衡，第三是内部与外面的平衡，第四是长远利益与短期利益的平衡。图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的要点业绩指标的核查组成了企业发展的战略地图。由于每个部门都依照企业战略进行核查，因此，企业发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的清楚，每个部门的核查也就更加详尽、更有针对性。因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系能够大体描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效核查系统。经过这套谈论指标系统不但能帮助企业进行业绩谈论，而且能帮助企业进行战略管理，实时发现问题、解决问题。结合企业的实质，过去的一年是虎彩的战略年，也是企业

3、面对各种内外面环境进行内部流程解析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的侧重操作控制、计划导向的KPI核查系统转变为现有的表现战略控制、计划与结果相结合的BSC核查系统，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利推行，要点在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必定从上到下逐层分解，将企业的战略目标最后落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3）图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI二、个人平衡计分卡KPI指标的分解1、基于KRA不得不认同，在KPI宽泛应用于现代企业绩效管理的过

4、程中，基于KRA（KeyResultAreas）分解KPI是最宽泛的方法，那么什么是KRA呢？我们又怎样经过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的归纳。KRA意为要点结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不能或缺的、必定获取满意结果的领域，是企业要点成功要素的齐聚地。基于KRA提取KPI指标需要第一要明确企业的愿景与战略，企业所有的绩效结果标准都必定与企业的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思虑：要完成企业的愿景，哪些结果领域是最为要点的？要从中归纳出企业的要点结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场所位、创新、生产率、实物及金融财富、利润、管理人员的表现和培

5、养、工人表现和态AAAAAA优选文档你我共享度、公共责任感8个方面拟定目标。自然，杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于详尽的企业来说，应依照自己的行业特点、发展阶段、内部情况要素来确定KRA。接下来就是怎样衡量这些要点的结果领域，从而获取企业的KPI，尔后再将企业的KPI分解到各部门或责任中心。比方，基于“市场所位”这一KRA，我们第一分解出企业级基于平衡计分卡四个维度的战略性KPI（表1）表1：基于KRA分解企业级KPI维度企业级KPI财务行业成本预先、销售收入增加客户总成本最低、迅速交付、质量连续牢固内部运营开发供应商关系、生产质量与效率、客户管理、风险管理等学习与成长销售技术提升

6、、质量管理与流程改进技术提升、以客户为中心的企业文化等紧接着，依照分解出来的KPI再次依照平衡计分卡的四个维度进行分解，得出部门的战略性KPI，进一步的分解出个人KPI。2、基于岗位职责在研究薪酬支付对象的时候，我们常常会提起3P理论，其中就有一个position（职位）。我们在提炼个人KPI时同样能够岗位职责为依照，经过认识岗位详尽职责，能够很简单的提炼出要点职能，而经过岗位目标的描述能够明确其对组织的贡献，划分其在组织中所处地位的重要程度，这就需要连续的沟通，只有这样才能清楚的获知该岗位的个人KPI怎样纵向的从组织战略分解到部门，再从部门分解到个人，这样也才能保证分解出来的个人KPI更好的

7、与组织战略挂钩，并有效的促进战略目标的完成。3、基于流程基于流程的指标获取方法表现为横向的输出输入输出线性关系，其与基于岗位职责的指标获取方法恰巧横纵交织，每一个交织点便组成一个详尽的岗位。因此基于流程的KPI分解有些近似于基于流程来分解岗位职责，这样一种基于流程的KPI分解在平衡计分卡的框架下必然更多的表现为客户与内部运营层面。07年我们在企业各子企业宽泛睁开岗位说明书编制工作，其中有一项重要的工作就是进行职责梳理，这样一种思路对于广大员工特别是生产线员工提炼个人KPI是有必然的基础的。无论是经过哪一种方式来提炼个人KPI，我感觉要点是要有针对性，依照详尽情况灵便弃取，贴合实质是要点。三、个

8、人KPI指标分解的原则：1、少而精原则：KPI的拟定应表现20/80原则，即：分解出来的KPI能反响被核查者80%以上的工作成就，在平衡几分卡的框架下，个人KPI最好不高出10个。2、结果导向原则：员工个人KPI主若是基于员工业绩的核查，因此，共性的KPI指标不应该在个人平衡计分卡里表现，依照企业与部门战略分解出来的个人KPI要以结果为导向；3、可衡量性原则：这是绩效指标设计的基本要求，由于“不能够量化就不能够衡量；不能够衡量，就不能够管理。”4、可控性原则：个人KPI均应是员工可控制的或能够产生重要影响的指标；5、一致性原则：个人KPI与部门、企业战略目标保持一致，其实现有助于企业的战略目标

9、实现。四、个人平衡计分卡推行的几个细节：个人平衡计分卡能否被员工主动采纳并迅速在企业覆盖，我感觉有以下几个细节可要点关注：1、清楚界定工作睁开的职责，让大家胸有成竹一般来讲，企业推行个人平衡计分卡必然有一个部门来主导，其他部门也要积极参加，我个人认为，这项推行工作能够项目的形式来做，这里临时对各部门的职责作出以下说明（表2）：表2：个人平衡计分卡推行职责界定部门/人员主要职责AAAAAA优选文档你我共享企业绩效部项目主导部门，对整个项目成就负责，详尽职责以下：1、分层级组织东莞区培训、编写全企业一以致用的培训教材；2、拟定东莞区各部门个人平衡计分卡睁开计划、时间进度表；3、为东莞区各部门选派一

10、名项目组成员，协助部门绘制各岗位个人平衡计分卡；4、实时响应部门及员工的需求，为其供应必要的帮助；5、兼顾跟进企业范围内各部门睁开进度，对各部门成形的个人平衡计分卡在内容、形式进步行规范、一致。子企业人力资源部1、主导本企业个人平衡计分卡绘制工作；2、组织推行培训，宣导个人平衡计分卡推行的意义与步骤；3、参加各部门12个岗位个人平衡计分卡绘制；4、配合企业绩效部跟进各部门睁开情况，并实时反响。各部门主管1、组织本部门员工各自绘制个人平衡计分卡，并供应指导；2、为员工供应必要的资源保障项目睁开的进度与质量；3、实时沟通、反响过程中存在的问题。员工1、接受企业绩效部或子企业人力资源部组织的培训，掌

11、握个人平衡卡绘制的要点；2、在规定的时间内绘制完成个人平衡计分卡；3、实时与部门主管、项目主导部门沟通，解决过程中出现的问题。2、深入宣贯平衡计分卡理念，增强员工对其理性认识职责界定清楚是个人平衡计分卡推行的第一步，但后续的增强学习也很要点。平衡计分卡从引入到现在，企业中、高层管理人员以及战略相关部门已经经过各种形式对其进行了深入的学习、商议，也逐渐接受了平衡计分卡的理念，并着手绘制了各职能部门的战略地图，在认识层已与企业的整体步伐保持一致。因此，在绘制个人平衡计分卡这项工作上，要点是要对目标范围的员工组织培训、学习，诚然我们完好能够绘制出员工的个人平衡计分卡，但是员工个人平衡计分卡绘制的过程

12、也是一个战略认同与沟通反响的过程，授之以鱼不如授之以渔，有了员工的参加，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才更能够激发员工的潜能。基于此，组织个人平衡计分卡绘制工作的主导者，比方：绩效部，要编写一套简化的教材，用老百姓化的语言向员工宣导绘制个人平衡计分卡的意义与目的所在、其对员工绩效改进、目标完成的帮助等，并教会员工怎样去认识平衡计分卡的四个维度，进一步怎样依照企业及部门的战略地图去分解个人的KPI，以及理清这些指标之间的因果、递进关系，并最后将分解出的KPI按平衡计分卡的四个维度合理归类，以形成成型的个人平衡计分卡。3、以点带面，各部门同步自主推行推行我认为，个人平衡计分卡能否顺利绘制并迅

13、速扩大覆盖面，主要取决于以下三个要素：一是主导者的信心与专业能力；二是部门主管、员工的理解力与配合度；三是连续良性的沟通与过程监控。也就是说，要成功推行个人平衡计分卡，主导者要有这样的心理预期：我们的最后目标是在全企业覆盖，我们要有这个信心随和魄，但起步阶段必然是局部试点尔后再以点带面。经过对先期试点裸露出来的问题进行解析改进，总结经验教训，与部门进行连续的沟通、碰撞，力求成就的理想化。那么怎样去选择试点范围呢？其实，思路是有很多的，要点是要选择合适虎彩自己的模式。第一，可考虑优先选择要点性岗位，这样能涵盖各子企业，在地区上有跨度，取样的代表性与整体性较强，但同时也增加了投入的成本与转变的周期

14、；其次，也能够按部门来选择，抽取有代表性的部门作为试点，比方：财务、企管等部门，这样能对一个部门进行集中的宣导，增强部门整体学习BSC的氛围，但推行覆盖的方式也必然是分系统来推行，比方财务系统、企管系统等等，这样也就必然人为造成部门之间的主次，且推行的收效未必理想；再次，能够在东莞区财务、HR、资讯、企管、文秘、采买、生产部门中就每个部门各自选择1AAAAAA优选文档你我共享2其中基层岗位，由组织个人平衡计分卡绘制的主导者与该岗位员工、部门主管共同谈论其平衡计分卡的制作，经过过程的参加、针对不同样建议的谈论、多次沟通与更正这样一个过程，不但让该岗位的个人平衡计分卡成形，也帮助该岗位的员工、部门

15、主管掌握了制作个人平衡计分卡的思路。这个时候，我们能够试着将本部门个人平衡计分卡制作的工作交给部门主管去组织，也就是让部门主管成为本部门个人平衡计分卡绘制的牵头人，尔后在本部门培养23名员工，让他们熟练掌握制作本部门其他岗位个人平衡计分卡的能力。这样做有一个好处：由于主管是本部门战略地图的主要拟定者，他特别清楚部门的战略地图是怎样从企业的战略地图中分解出来的，经过全程参加本部门12个岗位个人平衡计分卡的绘制，也必然最迅速掌握其中的规则，有利于成就的迅速复制。因此，由部门自己组织完成本部门各岗位的个人平衡计分卡，是最具时效、也最省成本的方式。图4：部门绘制各岗位个人平衡计分卡的步骤：4、连续沟通

16、，保障过程有效监控诚然个人平衡计分卡绘制主要由部门来进行，但主导者（如：绩效部）也必定保持连续顺畅的沟通与有效的过程监控。KPI指标的拟定过程是一个上下级不断屡次沟通的过程，在KPI拟定完成此后，对付其进行检验，并对不吻合以上原则的KPI重新进行修正。在个人平衡计分卡初步拟定以及大面积复制的过程中，主导者必定随时与部门保持互动。比方要描述“超节损”这样一个指标，只有经过与部门的沟通，你才能形成正确、深刻的认识，要不然，对于怎样描述，你定会无从下手，更不会清楚这项指标由谁来统计、统计周期是多长、什么样的标准是好、什么样的标准是差？等等在先期，我们要为部门供应专业性的工具、指导其进行KPI指标的科

17、学分解、合理描述以及KPI指标谈论等级划分、非量化指标的描述等，这样可初步形成底稿，尔后与岗位任职人员就其中的内容逐一商议，剔除不合适项，优化保留项，再与部门主管（必要时上升至总监层面）谈论更正稿，在连续沟通的基础上形成最后的定稿。过程中，主导者要迅速响应部门的需求，供应实时有效的帮助，对过程中出现的问题也能实时监控，以保证个人平衡计分卡顺利成形。5、阶段性总结，成立、更新基于BSC的个人KPI指标库勿庸置疑，经过阶段性的个人平衡计分卡绘制，共性的指标必然会多次出现，比方：“专业知识与技术”、“创新”等共性指标。为提升个人平衡计分卡覆盖的速度与效率，主导者需要实时对先期梳理出来的指标进行归纳整

18、理，以形成基于BSC的个人KPI指标库，并在后续的工作中不断扩大、更新，这将对个人平衡计分卡在其他地区的迅速覆盖大有裨益。6、要点关注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI我们大家都清楚，平衡计分卡是一套综合业绩谈论指标系统，而业绩谈论指标系统的核心是谈论指标的确定和计算，大部分财务指标都能够以量化的形式表现，而非财务指标常常很难量化。“若是你不能够量化，你就不能够衡量；若是你不能够衡量，你就不能够管理。”这句话特别经典的归纳了战略性平衡计分卡的精髓，因此，他吸引着我们的眼球去关注量化的指标，但是作为综合业绩谈论指标系统的平衡计分卡也兼顾了财务与非财务的平衡，兼顾了有形与无形的平衡。在虎彩传统的业绩谈论指标系统里也有一些描述性指标素来连续使用到现在，比方：专业知识与技术。这类指标反响了企业对于员工的要求，也间接地传达着企业文化，这些指标对于丰富由于量化而略显刚性的考评系统特别重要。我们必定清醒的认识到：量化可是目标管理SMART原则的基本要求之一。在文章的最后，我