采购管理与供应链管理（doc 29）

1、 HYPERLINK 第1章 采购购与货源决策策1.1 案例分分析预备知识识1.1.1货源源决策企业所需要的原原材料或零部部件是自制还还是外购即是是企业的货源源决策。1.1.2货源源决策影响因因素（1）企业发展展战略货源决策应该与与企业的整体体发展战略相相适应；（2）现有产品品研发能力和和工艺水平货源决策需要考考虑企业现有有产品研发能能力和工艺水水平，如果企企业技术水平平、研发能力力和工艺条件件达不到要求求，则需要考考虑外购。（3）企业质量量体系货源决策的制定定要确保企业业的质量体系系能满足自治产产品中相应的的要求。（4）供应市场场情况、企业业监控供应商商能力及环境境不确定性如果供应市场竞竞争

2、激烈、企企业监控供应应商能力强及及环境不确定定性低，则企企业倾向于采采购。（5）成本因素素企业进行货源决决策时要对自自制和外购的的成本构成进进行权衡。1.1.3采购购/自制选择原因及其优势势、劣势1. 自制的原原因（1）需求量少少且少有供应应商供应该产产品（生产过过程的特殊件件）；（2）质量要求求高/特别、要要求特别加工工，供应商难难以满足；（3）内部供应应有保障；（4）保护专利利或专有技术术（5）自制成本本低；（6）为确保公公司自有设备备稳定运行的的一些产品；（7）避免对单单一供应商的的依赖；（8）竞争、政政治、社会或或环境等因素素迫使企业选选择自治。2. 自制的优优势与劣势*自制优势：（1

3、）自制可以以提高企业对对其运营的控控制能力；（2）自制可以以使企业监控控到全部采购购流程，如果果企业能够达达到规模经济济所要求的产产出量，还能能够为企业节节约成本；（3）自制还有有助于企业形形成核心竞争争力。*自制劣势：（1）自制需要要高额的投资资，在产品生生命周期不断断缩短的情况况下，这种高高额投资就会会有很高的风风险，同时也也会降低企业业战略的柔性性；（2）如果企业业决定自制，就就不能得到潜潜在供应商的的优质产品和和服务。3. 采购原因因（1）企业缺乏乏管理或技术术经验，无法法自制产品或或自行提供所所需服务；（2）固定供应应商有足够的的信誉，使最最终用户更容容易接受由其其组装而成的的产品；

4、（3）长期维护护非核心能力力的非经济性性。4.采购优势与与劣势*采购优势：（1）采购不仅仅可以使企业业战略具有高高度的柔性，而而且使企业易易于接受现代代化的产品和和生产流程；（2）采购使企企业只需要很很少的投资就就可以获得显显著的效益，降降低投资风险险的同时又得得到外部供应应商的优质产产品或服务。*采购劣势：（1）企业可能能无法找到优优秀的供应商商，供应商可可能虚报其生生产能力；（2）控制和协协作也是企业业面临的挑战战。1.2 采购定定义与原则1.2.1采购购的定义采购的定义：包包括狭义的采采购和广义的的采购。狭义义的采购指的的是公司购买买产品和服务务的行为；广广义的采购除除了购买方式式外，还

5、包括括租赁、借贷贷、交换等以以获取企业需需要的物品。1.2.2采购购的原则采购的原则如下下：（1）质量第一一企业采购一定要要保证采购物物品的质量达达到要求；（2）价格合理理在保证质量和性性能的前提下下，价格合理理；（3）程序科学学 对采采购的流程和和行为进行监监督管理，要要求科学合理理；（4）信誉最佳佳采购要考虑信誉誉好的供应商商，并与之建立立长期合作伙伙伴关系；（5）集中采购购 集中采采购有利于获获得采购的规规模经济和范范围经济，进进而获得采购购战略和竞争争优势。1.3采购对运运营管理的影影响1.3.1采购购可以降低运运营成本一般来说，采购购成本占企业业总成本比例例较大，是企业成本控控制的核

6、心，降降低采购成本本可以降低企企业运营成本本，使企业获获得更多的利利润和更高的的资产回报率率。1.3.2采购购可以优化供供应链一方面企业依靠靠采购力量，通通过选择恰当当的供应商可可提高其供应应的可靠性和和灵活性、缩缩短交货周期期、增加供货货频率，进而而可以帮助企企业缩短生产周期、提提高生产率、降降低成本（恰恰当供应商对对企业的好处处）；另一方面，企业业将供应商视视为自身供应应链的一部分分有利于加快快物流、信息息流在整个供供应链中的流流动、降低供供应链成本、更更好地满足顾顾客需要（恰恰当对待供应应商对供应链链的好处）。1.4采购效应应分析1.4.1利润润杠杆效应通过改进采购方方法节省采购购成本可

7、以直直接提升公司司的利润率。采采购部门成本本企业为开发发的一个“利润源”。1.4.2资产产收益效应采购部门可以通通过降低采购购成本进而降降低公司资产产成本和提高高公司利润率率的方式间接接提高企业资资产收益。1.4.3信息息传递效应采购部门与市场场的接触可以以为企业各部部门提供有用用的各类信息息；1.4.4企业业运营效应采购部门的运营营效应可以反反映在其他部部门运营状况况上，如采购购合适的原材材料、零部件件以降低生产产部门的废品品率，保证供供应以稳定生生产等。1.4.5市场场竞争和顾客客价值效应采购部门能否保保证企业获得得合适质量和和价格的原材材料/零部件件供应直接关关系着企业的的竞争力以及及企

8、业能够为为顾客提供有有价值的服务务。1.4.6企业业形象效应采购部门的行为为直接关系着着企业的地位位和形象，采采购部门恰当当地对待供应应商不仅有利利于和供应商商保持良好的的关系，也会会增加顾客的的好感。1.4.7沟通通培训效应采购部门是一个个良好的培训训基地，通过工作作轮换制可以以使员工了解解企业和顾客客的需求，对对员工个人发发展也很有好好处。第2章 采购购谈判2.1 案例分分析预备知识识2.1.1采购购谈判1. 采购谈判判的定义谈判是指谈判参参与方为了满满足自身需求求，通过协调调而争取达成成一致意见的的行为和过程程。采购谈判是买方方与卖方之间间通过商谈或或讨论以达成成协议的过程程，或者说是是

9、一种买方与与卖方之间经经过计划、讨讨论以及分析析而达成相互互接受的协议议或折中方案案的过程。 2. 采采购谈判的性性质（1）双方具有有采购谈判的的动力源（2）双赢性（3）利益界定定性3. 采购谈判判的构成要素素（1）主体：参参与采购谈判判活动的供给给方和需求方方（2）客体：采采购谈判的标标的和议题，供供需双方共同同关注和期待待顺利解决的的问题（3）目的2.1.2采购购谈判过程与与技巧1. 采购谈判判的准备工作作（1）采购谈判判人员准备（2）采购谈判判小组规模（3）采购谈判判人员素质2. 正式谈判判过程（1）开局阶段段（2）试探阶段段（3）报价阶段段（4）议价与磋磋商阶段（5）让步阶段段（6）成

10、交与签签约3. 语言技巧巧（1）陈述技巧巧 1）入入题技巧 2）阐阐述技巧（2）提问技巧巧（3）答复技巧巧（4）说服技巧巧第3章 采购购流程分析3.1 案例分分析预备知识识3.1.1采购购决策1. 采购决策策作用（1）优化采购购活动采购决策有助于于实现采购方方式、采购渠渠道和采购过过程的最优化化，提高采购购资源的的最最佳配置；（2）实现准时时化采购合理的采购决策策使准时化采采购成为可能能；（3）提高经济济效益合理的采购决策策有助于降低低采购成本、企企业库存及各各项费用的支支出，以提高高企业经济效效益。2. 采购决策策程序（1）确定采购购目标（2）收集有关关信息（含企企业内部信息息和企业外部部信

11、息）（3）拟定若干干可行方案（4）选择满意意的可行性方方案（5）实施与反反馈3.1.2采购购流程以及环环节分析12项采购流程程程序不能搞搞反了、搞错错了（1）确定需求求（2）描述需求求（3）自制、采采购决策（4）确定采购购类型（5）市场分析析（6）确定可能能的供应商（7）供应商识识别与评估（8）选择供应应商（9）订货准备备（10）验货、收收货（11）开发票票、付款（12）采购记记录维护第4章 采购购管理4.1 案例分分析预备知识识4.1.1采购购管理的目标标1. 成本目标标成本目标直接采购采购成成本与采购数数量有关；间接采购采购成成本与采购频频率有关。 在保证供应和质质量的前提下下，降低采购购

12、成本；在某一一采购成本下下，提高供应应保证、质量和效益。2. 效益目标标 采购管管理的效益指指的是因成功功采购而增加加的盈利额。效效益目标要求求在实际创造造的效益与预预定的效益保保持一致的情情况下，使固固定效益和成成本之间的差差额最大化。4.1.2采购购管理的过程程1. 采购管理理过程（1）采购计划划编制（2）询价计划划编制（3）询价（4）供应商选选择（5）合同管理理（6）合同收尾尾2. 采购管理理分析第5章 采购购绩效管理5.1 案例分分析预备知识识5.1.1采购购绩效评定采购绩效评定指指的是对采购购流程和结果果进行绩效考考核。采购绩效评定的的作用：（1）采购绩效效衡量标准为为修订或重新新制

13、定采购决决策奠定基础础（2）采购绩效效衡量支持有有效沟通（3）提供采购购绩效反馈（4）激励和指指导采购行为为（5）采购绩效效评估的战略略调整作用采购绩效评估可可以为企业高高层管理部门门提供信息，认识到企业组织结构和战略调整的方向。 5.1.2采购购绩效标准1. KPI指指标（1）采购计划划完成率（2）物资成套套采购完成率率（3）采购物资资质量合格率率（4）物资采购购料价差异率率（5）采购资金金周转率（6）物资采购购费用率2. 采购绩效效平衡量体系系（1）基于效率率导向的采购购绩效衡量体体系（采购成成本、经营成成本、采购时时间）（2）基于实效效导向的采购购绩效衡量体体系（对利润润的贡献、与与供应

14、商关系系的质量、顾顾客满意度）注意：基于效率率导向的采购购绩效衡量体体系强调降低低采购材料的的价格；而基基于实效导向向的采购绩效效衡量体系强强调采购对利利润的直接或或间接贡献。（3）基于综合合目标的采购购绩效衡量体体系（同时考考虑采购效率和采购效效果两方面）采购效果指标：采购物料成成本、采购产产品质量、采采购流程；采购效率指标：采购组织如如人员、系统统等指标5.1.3采购购绩效评估1. 采购绩效效评估的目的的（1）确保采购购目标实现（2）提供绩效效改进依据（3）作为绩效效奖惩参考（4）人员调整整参考（5）优化部门门协作（6）提高人员员士气2. 采购绩效效评估的人员员和方式（1）采购绩效效评估人

15、员组组成（采购主主管、会计及及财务部门、工工程部门和生生产部门、供供应商、外界界专家与管理理顾问）（2）方式（结结合企业自身身特点采用360度度全方位绩效效评估；自上上而下评估；平衡计分卡卡等方式）5.1.2采购购绩效改进1. 标杆管理理（基准化）前前提条件2. 标杆管理理（基准化）过过程（1）计划（企企业需要确定定哪些产品/部门需要标标杆管理，选选谁作为标杆杆）（2）分析（分分析标杆哪些些产品/部门做做得好，原因因，与我们的的差距有多大大）（3）整合（让让企业内部认认可选定的标标杆，根据对对标杆的分析析结果制定目目标）（4）实施（具具体落实标杆杆管理的实施施计划，如确确定责任人，制制定实施时

16、间间表，计划实实施等）（5）成熟（当当标杆管理设设定的目标实实现、被广泛泛接受的时候候，标杆管理理就到了成熟熟阶段）。注意：采购绩效效评定的作用用；目的；怎么做-设定定标准；如何进行-评估，测定定实际做的和和设定目标之之间的差距；改进和提高高-设定一个个基准，来确确定我们和基基准之间的差差距，从而去去提高我们的的绩效。第6章 供应应链管理概述6.1 案例分分析预备知识识6.1.1供应应链管理1. 供应链定定义供应链是围绕核核心企业，通通过对商流、物物流、信息流流和资金流的的控制，从采采购原材料开开始，制成中中间产品以及及最终产品，最最后由销售网网络把产品送送抵消费者手手中，将供应应商、分销商商

17、、零售商，直直到最终用户户连成一个整整体的功能网网络链结构模模式。2. 供应链结结构：供应链由所有加加盟的节点企企业构成，其其中有一个核核心企业。供应链是一个网网络结构，每每个企业都是是供应链上的的一个节点，节节点企业之间间是一种需求求与供应的关关系。3. 供应链特特征复杂性、动态性性、交叉性、需需求导向性；4. 供应链类类型：（1）稳定型和和动态型（2）平衡型和和倾斜型（3）有效型和和反应型5. 供应链管管理概念的含含义6.1.2供应应链管理的发展过程6.1.3供应应链管理的意意义1. 供应链管管理职能（1）客户关系系管理职能（2）综合物流流职能（3）价值转移移和增值职能能（4）供应链协协同

18、管理职能能2. 供应链竞竞争优势（1）反应回报报 （2）关系回报报（3）重组回报报3. 供应链管管理的意义（1）供应链管管理可以降低低整体成本、提提高顾客满意意度，从而获获得竞争优势势；（2）供应链的的合作伙伴关关系有助于构构建利益共享享和风险共担担的价值体系系；（3）基于信息息技术的供应应链集成管理理有助于提高高运营效率（4）有效的供供应链管理可可以降低交易易成本（5）供应链集集成管理能够够整合资源，增增进福利第7章 采购购与供应链管理理7.1 案例分分析预备知识识7.1.1采购购的特征及其在在供应链管理理中的作用1. 采购的特特征（1）基于系统统协调，供应应链价值最大大；（2）基于流程程优

19、化，实现现供求双方无无缝连接；（3）基于订单单驱动，力求求信息共享2. 采购的作作用（1）充当低成成本供求关系系的媒介（2）充当战略略联盟关系的的媒介（3）充当信息息沟通的媒介介（4）充当企业业内部与企业业之间沟通交交流的媒介7.1.2技术术进步对采购购与供应链管管理的影响（1）信息技术术提高了信息息传递速度和和准确率，增增强了物流、商商流、信息流流和资金流的的协调；（2）信息技术术有助于提高高有效高效营营销渠道、建建设新型顾客客关系，使得得基于顾客需需求的供应链链构建成为可可能；（3）信息技术术改变了单个个企业相互竞竞争的模式，使使得基于价值值链的竞争成成为可能；（4）信息技术术突破了企业业

20、经营的国界界和区域市场场的限制，使使得全球经营营和跨国服务务成为可能。7.1.3现代代技术（信息息技术）在采采购与供应链链管理中的应应用1. 基础信息息技术的应用用 标识代代码（条形码码）技术、自自动识别与数数据采集技术术、电子数据据交换技术、互互联网技术等等。2. 各种专业业的、集成的的软件系统的的应用销售时点信息系系统（POSS）、电子自自动订货系统统（EOS）、企企业资源计划划（ERP）、客客户关系管理理（CRM）、电子商务务、Inteernet/Intraanet的信信息传递技术术。第8章 供应应链环境下的的供应商选择择与管理8.1 案例分分析预备知识识8.1.1供应应商的评价与与选择

21、（1）建立采购购工作小组（2）确定采购购与供应管理理目标（3）确定采购购与供应管理理目标（4）制定采购购与供应战略略1）基于合作伙伙伴关系的采采购与供应战战略-关键物物资2）基于招投标标的采购与供供应战略-杠杠杆物资3）基于连续供供应的采购与与供应战略-瓶颈物资4）基于交易成成本最小化采采购与供应战战略-一般物物资（5）制定采购购与供应计划划（6）供应商最最终选择供应商的选择原原则：全面、具具体、客观的的总原则；具体原则有采购购与供应对等等原则、规避避单一采购原原则、供应链链战略合作原原则供应商的选择标标准：供应商选择方法法：（1）定性方法法：招标法、经经验判断法、协协商选择法；（2）定量方法

22、法：成本法（基基于总量/活动的成本本法）、数据据包络分析法法（3）定量与定定性相结合的的分析方法8.1.2供应应链环境下的的供应商管理理（没有具体说说）（1）制定有效效的合作目标标和要求（2）根据供应应商管理的要要求，优化组组织结构（3）构建和实实施信息共享享机制，实现现信息的快速速、高效流动动（4）与供应商商互动，使其其参与产品的的研发和生产产过程（5）进行文化化交流，实现现文化的有效效对接（6）设计供应应链综合评价价指标，构建建合理而有效效的激励机制制（7）加强合作作实现嵌入发发展、以便进进行有效的沟沟通和交流第9章 供应应链环境下的的分销商选择择与管理9.1 案例分分析预备知识识9.1.

23、1供应应链环境下的的分销商及其其作用（1）分销商是是信息搜集中中心（2）分销商是是预警中心（3）分销商是是服务中心（4）分销商是是物流、商流流、信息流和和资金流转移移的重要环节节9.1.2基于于供应链环境境的分销商选选择与管理1. 确定分销销商选择目标标 选择分分销商要达到到的目标，这这些目标要与与企业的长期期目标、战略略、规划相适适应，为企业业提高核心能能力和市场竞竞争优势服务务。2. 确定分销销商选择原则则与标准（1）分销商选选择原则：覆盖目标市场原原则、分工合合作原则、旗旗舰形象原则则、愿景一致致原则。（2）分销商的的选择标准分销力、长期合合作愿景与潜潜力、地理位位置、分销经经验、规模实

24、实力、经营管管理水平、信信息流与资金金流。（3）寻找分销销商并对其基基本业务能力力进行调查（4）初步筛选选（5）进一步获获得分销数据据及信息（6）综合评价价（7）试用期的的进一步考察察（8）培养分销销商合作伙伴伴关系财务奖励、品牌牌营销、服务务营销、数据据库营销、互互动营销、文文化营销。第10章 供供应链环境下下的库存管理理与物流管理理10.1 案例例分析预备知知识10.1.1采采购与供应链链中的库存管管理1. VMI（1）VMI定定义供应商管理库存存（VMI）是是一种基于顾顾客和供应商商的合作策略略，在一个双双方协定的目目标框架下，由由供应商来管管理库存。VVMI体现了了供应链集成成化管理思

25、想想，有助于打打破传统企业业“各自为政”的库存管理理模式，使整整个供应链的的库存管理最最优化目标得得以实现。（2）VMI 实施的基本本要求采购与供应链管管理理论告诉诉我们，企业业库存状态的的准确性以及及开诚布公与与供应商分享享此信息是企企业实施供应应商管理库存存关键的前提提条件。（3）VMI的的实施目标VMI的实施目目标包括；降降低供应链各各企业的产品品库存，硬质质牛鞭效应，改改善缺货状态态，提高服务务水平，缩短短订购提前期期，提高库存存周转率。（4）VMI的的实施步骤1） VMI项项目是否经过过公司内部论论证并取得公公司高层支持持；2） VMII项目是否构构建了VMII的技术支撑撑体系；3）

26、 VMII项目是否考考虑与供应商商写上并拟定定框架协议；4）VMI项目目是否考虑组组件VMI项项目团队；5） VMI项项目是否考虑虑重组采购业业务流程；6） VMI项项目是否考虑虑确定VMII的绩效评价价和风险控制制体系。2. JMI联合管理库存是是指供应链成成员共同制定定库存计划，进进行库存控制制，是一种在在VMI基础础上发展起来来的上下游企企业权责平衡衡、风险共担担的库存管理理模式。联合合管理库存更更加强调和供供应商的互利利合作关系，是是基于战略供供应商联合的的新型企业合合作关系。实行JMI应从从以下方面入入手：（1）建立共同同的合作目标标（2）建立联合合库存的协调调控制办法（3）建立信息

27、息共享系统（4）建立利益益的分配和激激励机制3. CPFRR计划、预测测和补充库存存CPFR是一种种库存理念，也也是一种管理理理念，是具具有共同商业业目标和标准准的成员制定定联合销售和和运营计划，并并在电子信息息方面合作以以形成并不断断更新销售预预测以及补货货计划的一系系列以信息技技术为支持的的商业过程。它通过一系列的的技术来覆盖盖整条供应链链，通过共同同管理业务过过程和共享信信息来改善零零售商和供应应商的伙伴关关系、提高预预测准确度，最最终达到提高高供应链效率率、减少库存存和提高消费费者满意度的的目标。CPFR与传统统预测方法不不同在于它用用对供应链上上所有成员都都可获得的不不断更新的实实时信息取代代预测。这就就意味着当需需求、促销或或者价格发生生变化时，经经理们可以立立即对预测和和计划作出共共同调整，以以降低或避免免发生时后补补救的成本。相关信息：10.1.2采采购与供应链链中的物流管管理1. 优化采购购物流（建设设有效的信息息平台、建设设合理的供应应链）2. 改善生产产物流3. 完善销售售物流第11章 采采购与供应链链管理对企业的的影响11.1 案例例分析预备知知识11.1.1采采购与供应链链管理对企业业战略的影响响1. 信息技