KPI关键绩效考核课件

1、KPI：关键绩效考核实战训练深圳市本杰企业管理咨询有限公司11 课程主要大纲一、绩效管理的方法和工具 1、KPI基础知识及KPI的实际应用 2、360度绩效考核 3、BSC平衡计分卡二、KPI绩效考核的运作 1、确立绩效考核目标2 课程主要大纲2 课程主要大纲 2、建立工作期望 3、设计评价体系 4、进行业绩评价 5、进行绩效考核面谈 6、绩效改进和指导三、绩效冲突问题解决3 课程主要大纲3一、绩效管理的方法和工具4一、绩效管理的方法和工具4绩效考核经过的四个阶段 平均主义思想下的赏罚调剂 主观评价 德/能/勤/绩评价 量化考核和目标考核评价5绩效考核经过的四个阶段5量化与目标考核，就是绩效考

2、核的顶峰吗？ 是否会存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节呢？ 6量化与目标考核，就是绩效考核的顶峰吗？6什么是KPI KPI（Key PerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 7什么是KPI KPI（Key PerformancKPI和20/80原则 在一个企业的价值创造过程当中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨

3、干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 8KPI和20/80原则 在一个企业的价值创造过传统的绩效考核与现代的绩效考核9传统的绩效考核与现代的绩效考核9传统的绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。10传统的绩效考核10现代的绩效考核A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B

4、、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。11现代的绩效考核11 1、人人有任务，个个有目标； 2、通过评定对员工业绩的认可； 3、奖之有理，罚之有道； 4、在员工培训中扬长避短； 5、通过沟通，增强凝聚力。绩效考核的目的12 1、人人有任务，个个有目标；绩效考核的目的12绩效考核的应用 1、人力资源规划； 2、招聘与选择； 3、人力资源开发； 4、薪酬方案的设计与调整； 5、正确处理员工内部关系。13绩效考核的应用 1、人力资源规划；13 1、主观性影响因

5、素； 2、客观性影响因素。影响工作绩效的因素14 1、主观性影响因素；影响工作绩效的因素14 1、明确化、公开化； 2、客观公正； 3、单头考评； 4、反馈的原则； 5、差别的原则。绩效考核五大原则15 1、明确化、公开化；绩效考核五大原则15360度绩效考核16360度绩效考核16360度绩效考核的产生 工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象也是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。17360度绩效考核的产生 工作是多方面的，工作业绩是什么是360度绩效考核方法 是对一个公司的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业

6、外部的顾客的全方位的考核。不仅把上级的评价作为员工的绩效考核的来源，而是将在公司内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息也作为绩效考核的信来源。18什么是360度绩效考核方法 是对一个公司的成员进行自上360度绩效考核方法的优点 1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 2、信息质量可靠。 3、通过强调团队和内/外部顾客，推动全面质量管理。 4、从多个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 5、从员工周围的人获取反馈信息，可以增强员工的 自我发展意识。19360度绩效考核方法的优点 1、综合性强，因为它集中了多个角360度绩效考核方法的缺点 1、焦点是人际关系而不是

7、业绩。 2、“老好人”得分排在前面。 3、集体负责制。 4、集体作弊。20360度绩效考核方法的缺点 1、焦点是人际关系而不是业绩。2BSC 平衡计分卡21BSC 平衡计分卡21我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪愿景战略目标测量标准22我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与 追踪愿 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 财务愿景与战略内部业务流程营业额，利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键技能，流动率23 将战略转化为营运的框架 学习和成长 客户服务 财务愿景与战什么是计分卡Scorecard 是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可

8、以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工具。 24什么是计分卡Scorecard24什么是平衡（Balanced） 平衡了短期与长期之间的关系 平衡了财务与非财务之间的关系 平衡了内部和外部之间的关系25什么是平衡（Balanced）25平衡计分卡的主要内容 公司的总体目标和评估手段 达到总目标的具体措施计划 个人或小组的目标、措施计划、评估方法26平衡计分卡的主要内容26用BSC链接KPI我们在股东眼中表現如何?我们

9、必须在什么领域表现出众?我们能否不断改善及创造价值?财务观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划顾客观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划学习和发展观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划内部业务流程观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划27用BSC链接KPI我们在股东眼中表現如何?我们必须在什么领域二、KPI绩效考核的运作28二、KPI绩效考核的运作28企业为什么要进行KPI绩效考核 公司战略目标经过层层分解落实到各个岗位，有利于公司战略目标的实现； 建立合理薪酬和晋升制度； 为员工提供最需要的最恰当的培训； 从员工的角度：了解公司对其评价及改进的方向。29企业为什么要进

10、行KPI绩效考核 公司战略目标经过层层分解落KPI绩效考核流程30KPI绩效考核流程30确定绩效考核的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行绩效考核面谈制定绩效改进计划绩效改进指导KPI绩效考核流程31确定绩效考核的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行绩1、确定绩效考核的目标321、确定绩效考核的目标32不同的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力33不同的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同，例如：（日本确保方向和目标的一致部门各自订立方向和目标会导致方向不协调公司部门部门部门部门单位单位单位单位单位单位单位单位单位

11、希望得到的结果34确保方向和目标的一致部门各自订立方向和目标公司部门部门单位单设定KPI目标的SMART原则S-具体的(Specific)目标是不是具体的M-可测量的(Measurable)目标是不是可以测量的A-可达到的(Attainable)目标是否能达到R-相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关T-基于时间的(Time-based)目标有无明确的时间要求35设定KPI目标的SMART原则S-具体的(Specific)公司级KPI公司战略目标头脑风暴业务重点关键结果KPI指标36公司级KPI公司战略目标头脑风暴业务重点关键结果KPI指标公司KPI指标要素目标驱动因素工作流程部门K

12、PI部门级KPI37公司KPI指标要素目标驱动因素工作流程部门KPI部门级KPI将指标转化为行动任职者:王先生职位:销售经理部门:市场部关键绩效指标第一季行动第二季行动第三季行动第四季行动1将报价所需的时间缩短12小时至24小时缩短报价所需时间计划1)准备项目建议书2)量度现行的流程的绩效3)订立项目的目标1) 绘出现行的流程2) 找出及解決流程的不衔接之处3) 设计理想的流程4) 订立流程的量度指标1) 制订推行计划來撤消现行的流程和引入理想的流程2) 处理推行工作1) 检讨结果 2) 继续管理流程以持续改善38将指标转化为行动任职者:王先生关键绩效指标第一季行动第二季2、建立工作期望392

13、、建立工作期望39建立工作期望的5W2H原则What(要做什么)目标是什么Why(为什么要做)目标是不是有力支撑着部门目标When(何时去做，何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标的责任人是谁，设计到哪些相关人员How(如何做)目标执行的手段或关键措施是什么How much(做到什么程度，需要多大代价)目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍40建立工作期望的5W2H原则What(要做什么)目标是什么Wh建立工作期望重点 建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作

14、和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；41建立工作期望重点 建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应3）应该达成什么工作结果，如：A、工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性B、工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量423）应该达成什么工作结果，如：424）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；434）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：43*计划决

15、策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；44*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；44*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。45*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等5）工作执行中的行为和态度，包括： *敬业精神、主动工作精神； *敢于负责、忠于职守； *刻苦勤奋、勇于革新； *率先垂范、以身作则； *实事求是、扎实稳健

16、等。465）工作执行中的行为和态度，包括：463、设计评价体系473、设计评价体系471）确定评价方式： *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服务对象评价 *小组评价（有相关人员组成） 不同的组织文化，选取不同的评价方法481）确定评价方式：482）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。492）评价要素的选择49例一用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0

17、 050例一用于奖励50用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40% 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%51用于提薪51例二 考核项目细分52例二 考核项目细分52考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20%态度 3、积极性 10% 1

18、2% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10%能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20%合计 100% 100% 100%53考核项目 细分因素 管理职能 例三：业务员考核54例三：业务员考核541、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、市场走向）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时

19、性（统计）*8、回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*551、上架品种数（报表）*9、费用控制（统计）*55例四：区域经理考核56例四：区域经理考核561、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维持*8、费用控制*9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、

20、退货率*571、销售额*9、新产品推广*573）评价方法选择583）评价方法选择58 相对评价法，包括 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法59 相对评价法，包括591、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工A、交替排列法/两极排序法/选择排序法601、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、B、因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F65452061B、因素排序法（分因素比较）

21、姓名责任心主动性协调性纪律性合计C、配对比较法/两两比较法姓名ABCD合计A1012B0011C1113D000062C、配对比较法/两两比较法姓名ABCD合计A1012B001D、强制分布法10% 20% 40% 20% 10%63D、强制分布法10% 20% 绝对评价法A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法64绝对评价法A、生产记录法G、叙述法64图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备

22、选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphic rating scale65图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。critical incident method66关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。Ma

23、nagement by Objectives，MBO67目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后三种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优 点 缺 点图表尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导。难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列。目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。68三种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优 点 缺 点图表

24、尺度4、进行绩效评价及结果修正694、进行绩效评价及结果修正69常见评价因素的选择A、工作过程的正确性B、工作结果的有效性C、工作方法选择的正确性D、工作效率E、工作数量F、工作的改进与改善G、统筹安排与计划H、知识 I、经验和技能J、沟通能力 K、解决问题能力L、督导能力 M、责任意识 N、个人品格70常见评价因素的选择70绩效评价中的注意事项A、注重事实，不能凭自己的感觉来评价，保持公正B、保存考核记录，便于日后的绩效面谈和绩效改进C、避免过去记录带来的影响71绩效评价中的注意事项71考核结果的修正A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正

25、；B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。72考核结果的修正A、宽严修正：725、进行绩效考核面谈735、进行绩效考核面谈73绩效面谈的目的1、对考核的结果形成一致的看法；2、既承认员工的优点，又指出存在的不足；3、对下一阶段工作的期望达成一致的协议；4、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。74绩效面谈的目的74绩效面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发

26、展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字75绩效面谈的步骤75绩效面谈的技巧1、鼓励员工的参与2、认真聆听员工的看法和意见3、关注员工的长处4、谈话要具体，使用客观化的词句5、保持平和的态度6、是双方的沟通而非演讲76绩效面谈的技巧766、进行绩效改进指导776、进行绩效改进指导771）分析绩效改进指导需求 明确绩效改进项目的先后次序 各绩效改进项目的关键点 各绩效改进项目的最佳时机781）分析绩效改进指导需求78 2）拟订指导计划 评估下属的学习风格 选择培训项目 准备指导计划79 2）拟订指导计划793）执行指导计划 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动

27、性。 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。803）执行指导计划804）评估绩效指导成效 指导目标是否达成 是否需要进一步的指导 对下属的辅导是否有效 下属在指导过程中有什么反映 下属下一阶段的发展需求是什么 有哪些需要改进的地方 还需要进行哪些指导等814）评估绩效指导成效817、绩效评估误区827、绩效评估误区82晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式近因效应政治压力对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理83晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬个人偏见/定式近因效应政治压三、绩效考评冲突解决你问他答我点评84三、绩效考评冲突解决

28、84遇到的问题1： 考核是以任务为核心还是以技能为核心？ 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。85遇到的问题1：85遇到的问题2： 考核中对工作态度的内容评价不好掌握？86遇到的问题2：86遇到的问题3： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。87遇到的问题3：87遇到的问题4： 员工认为：考评结果应该向当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只

29、要当事人认可的考评成绩才有效。88遇到的问题4：88遇到的问题5： 员工对考评不满进行申诉怎么办？89遇到的问题5：89 绩效考评案例分析 人事王经理跟我说：我今天给马杰做了评估，下午 请他来谈谈。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准 备，并要我对每个不好的评估结果都举例说明，并且他 一个劲地说他在几个问题上不同意我的看法。我和他讲 了几个我对他不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错 误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感 激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提 高自我了？你说他怎么回事？”90 绩效考评案例分析90四种绩效评估结果1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去进行改进。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反