制度完善-流程优化-打造集团核心竞争能力为中国电力投资集团公司管理咨询项目而作1

1、制度完善 流程优化 打造集团核心竞争能力为中国电力投资集团公司管理咨询工程而作2004年42022/9/28本文件为新华信与中电投集团公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该文件的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何局部进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保存追究其法律责任的权力。客户阅读该文件即说明遵守该保密和版权

2、约定。对本文件如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 林海峰321； ； 程 磊383； ；chengleisinotrust 保密和版权声明2022/9/28目 录一、工程背景 二、对工程目标的理解三、工程运作前提及根本思路四、集团管控模式举例五、关键管理流程举例六、下一步工作方案2022/9/28新华信与中电投集团公司已经就此次管理咨询工程进行了第一轮接触联系活动提交文件新华信已4月5日吴女士致电新华信，介绍中电投集团公司根本咨询意向4月15日，新华信战略咨询中心总经理林海峰拜访中电投集团，与李主任和吴女士就中电投此次咨询工程的具体需

3、求交换了意见，并介绍了新华信在大型国有企业管理咨询方面的丰富经验新华信管理咨询参谋公司介绍新华信相关咨询案例介绍2022/9/282002年4月，国务院电力体制改革方案出台，中国电力行业原有垄断格局将被打破，发电行业出现多主体、分层次的竞争格局发电输电配电售电中国国电集团公司中国华能集团公司中国大唐集团公司中国华电集团公司中国电力投资集团公司五大发电集团水利枢纽工程发电企业地方中小火电企业外商合资发电企业内蒙古、广东两省区其它独立发电企业 其它发电主体2022/9/28中电投集团公司的业务范围呈现以发电产业为核心的多元化开展趋势其它电力相关产业电厂投资建设电力（热力）生产和销售电能设备的成套、

4、配套工程建设与监理电厂经营管理物资经销、设备检修2022/9/28中电投集团公司已经建立起以“三大开展重点为核心， “三力建设为保障的企业战略以电力为核心产业1向相关产业扩张2寻求国际化发展3时间规模1.竞争能力 2.盈利能力 3.可持续发展能力 2022/9/28中电投集团初步确立了其组织结构，包含由总部职能部门、子公司、分公司以及直属企业在内的庞大体系总经理预算委员会副总经理审计委员会总工程师总经理工作部计划与发展部人事劳动部管理部财务与产权股权管理部资本市场及市场营销部与生产部安全监督工程部国际合作部核电部监督与审查部党群工作部集团职能部门区域分公司 (6)专业分公司 (2)直属发电企业

5、控股上市公司 (3)发电 企业发电 企业发电 企业发电 企业发电 企业专业 企业集团总部下属企业2022/9/28中电投集团公司目前所面临的开展挑战电力行业年发电容量统计及增长预测单位：万千瓦平均每年装机容量要达到3000万千瓦中电投集团公司怎样在“十五电力行业开展与改革的关键时期稳固和加强自己的行业地位是集团战略决策的关键考虑因素中电投集团在开展的过程中需要系统的解决自己的资金瓶颈、管理瓶颈和人力资源瓶颈2022/9/28中电投集团公司目前所面临的竞争挑战五大电力集团水电枢纽企业中国发电市场地方区域性发电企业外商投资企业电力是一个本地化比较突出的产业，产品冲击、产品竞争在中短期内的影响较小，

6、但是竞争者通过投资建厂将会改变电力供给的格局；国外的投资者投资国内的电力业，引入先进的管理理念，引入先进的技术建立电厂，对于现有的国有企业来讲是一个比较大的挑战；兼并收购的趋势将会在电力行业的前端积极展开，对现有的市场竞争格局产生影响；发电环节对本钱的战略管理将会成为在市场竞争中取得制胜地位的关键。2022/9/28目 录一、工程背景 二、对工程目标的理解三、工程运作前提及根本思路四、集团管控模式举例五、关键管理流程举例六、下一步工作方案2022/9/28新华信公司对中电投集团公司此次咨询工程所要解决的根本问题的理解问题一中电投集团公司下属管辖企业产权关系复杂，没有明确的管理体系和管控模式问题

7、二中电投集团公司在由原有行政管理体制转变为集团公司管理的过程中，虽然明确了集团开展总的战略目标和初步改革了其组织机构，但还未建立一整套集团总部管理以及对下属公司管理的完善制度问题三中电投集团公司在集团对下属不同类别企业的管理过程中缺乏科学有效的管理流程，集团对下属公司的管理仍然沿袭了行政权管理方式而非集团企业的管理标准问题四中电投集团公司源于原有体制，难以形成能上能下，能进能出的用人机制，权力划分不清，责任难以落实，考核鼓励机制不完善，对管理制度的实施和管理流程的执行提出较大挑战2022/9/28新华信认为本次管理咨询工程的目标是为中电投集团公司建立健全完整的管理制度，确定科学有效的管理流程组

8、织结构确定集团管控体系管理制度体系管理流程体系绩效管理保障体系12345设计关键业绩指标KPI制定考核标准进行业绩评估评估后续管理行政管理财务管理战略规划人力资源信息管理生产运营分权集权投资管理型战略管理型操作管理型2022/9/28新华信公司建议本次管理咨询工程关注的要点如下.确定中电投集团公司对下属企业明确的管控模式1为中电投集团总部管理以及集团对下属企业的管理建立健全完善的管理制度2建立有效的管理流程，通过流程优化提高集团管理的效率3建立一系列绩效管理激励措施，以保障管理制度和流程顺利执行4实现全员思想的改变，在集团上下建立真正的市场竞争意识52022/9/28目 录一、工程背景 二、对

9、工程目标的理解三、工程运作前提及根本思路四、集团管控模式举例五、关键管理流程举例六、下一步工作方案2022/9/28解决中电投集团公司上述问题的前提条件包括.建立有效的用人机制，争取实现人员的“能进能出，能上能下，各负其责”1决策权有条件、分层次下放，改变以往权力过于集中，决策缓慢的现象2建立有效的信息交流和沟通机制，改变原有信息传递速度慢、沟通不畅的状态3制度规范、流程优化的前提条件2022/9/28中电投集团公司要强化对下属企业的管理与支持，必须标准化内部管理体系，为集团及下属企业整体管理提升建立坚实根底运营管理人力激励企业文化信息汇报系统资金、技术与设备组织体系外部资源：咨询公司的服务制

10、度与流程发展战略建立行业数据库编制战略规划编制年度经营计划降低运营成本组织结构设计管理咨询考核激励人力资源评估高级人才招聘财务、信息系统升级对下属企业的管理和支持2022/9/28明确集团对下属企业的管理模式是标准管理体系的前提投资管理型战略管理型操作管理型集团与下属分公司的关系开展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调开展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分

11、公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的开展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性2022/9/28集团总部在三种不同的管理模型中发挥的核心功能有较大不同.核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/

12、投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理2022/9/28新华信将针对中电投集团公司下属企业的性质不同，从三种不同的管理模式中做出选择示 例投资管理型战略管理型操作管理型高高低低 总部介入业务经营程度各项业务间关联/协同性其它专业分公司区域发电公司直属发电企业控股上市公司工程建设公司2022/9/28同时，新华信将确定明确的集团及下属企业管理关系职责定位确定集团战略方向和经营目标分配资源 制定集团经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各

13、部门的聚合力创造共同的企业文化和价值观创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位业务单元最高管理层和总部职能部门职责制定事业部策略 获取和分配资源协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献创建保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本示 例2022/9/28新华信建立的集团企业管理体系包括如下方面的制度.集团战略规划管理制度集团发展战略管理制度集团竞争战略管理制度集团投资战略管理制度国际合作战略管理制

14、度下属企业战略规划管理制度.经营方针目标管理制度 经营计划管理工作制度经营计划编制制度经营计划执行调整制度经营计划考核管理制度企划管理部门工作责任制度 .全面预算管理制度资金管理制度 财务控制与稽核审计制度财务分析汇报管理制度 固定财产管理制度会计核算报告管理制度帐款管理制度 审计工作制度.人力资源管理权责划分制度组织机构设置与管理制度岗位设置与管理制度绩效考核管理制度薪酬激励管理制度员工招聘管理制度员工福利管理制度员工职业发展管理制度员工培训管理制度 .战略规划管理制度经营计划管理制度财务管理制度人力资源管理制度1234示 例2022/9/28新华信建立的集团企业管理体系包括的制度还有.信息

15、系统规划管理制度信息系统建设管理制度信息系统运营管理制度信息汇报管理制度信息保密管理制度统计管理制度.会议管理制度文书管理制度档案管理制度出差管理制度 车辆管理制度提案管理制度办公室管理制度.生产技术管理制度生产管理制度物料与采购管理制度根底技术开发管理制度 生产外协管理制度 企业设备管理制度 平安生产管理制度. 营销管理制度营销组织管理制度 销售方案管理制度 售后效劳管理制度 营销人员鼓励制度.企业CI管理制度 .信息管理制度行政管理制度生产运营管理制度其它管理制度5678示 例2022/9/28新华信建立管理流程的五个关键因素包括.流程关键控制点2人力资源培训计划编制流程主推动部门：人力资

16、源部主推动人：培训主管X流程主要协调单元3流程交接环节4流程图1提案权：提出或编制管理方案制度的权力审核权：对管理方案制度进行审议、修订或否定的权力审批权：批准管理方案制度付之实施的权力执行权：.考核权：.流程授权5对流程图的关键控制点加以确认，确保流程执行的过程不偏离流程设计的最初目标213确定流程执行的主要协调单元，强调其在流程执行中的重要推动作用明确流程参与各方的相关权利与责任，在流程执行过程中发挥流程权的决定作用明确流程目标，设计基本的管理流程，绘制清晰的流程图设计流程关键交接环节程序，编制流程交接环节的相关表单，确定交接时间限制示 例2022/9/28目 录一、工程背景 二、对工程目

17、标的理解三、工程运作前提及根本思路四、集团管控模式举例五、关键管理流程举例六、下一步工作方案2022/9/28新华信设计集团管理模式的原那么符合企业目前发展阶段的特点：业务多元化、规模不大 业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位 强化业务发展，扭转目前业务下滑的趋势符合业务发展定位侧重排序业务发展和职能管理合理平衡有利于规范的上市公司运作降低管理成本，减少管理层次合适的管理幅度123456782022/9/28新华信在确定X集团管理模式前，首先根据集团和下属公司的产权、产业特征明确管理的目的和内容界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制优化资源配置节约交易费用，减少代理本钱，约束

18、管理者计量子公司的价值，提供经营信息，鼓励管理者解决动力问题核心目标：“整体持续价值最大化系统目标：整体利益最大化可持续开展组合效应112规模经济效益提高科技含量和产品质量财务协同收益如合理避税占有市场，减少竞争操作管理型战略管理型投资管理型明确管理目的区分管理内容选择管理模式2022/9/28X集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和根本职能强化X集团目前组织状况X集团未来的结构特征法人治理结构规范化1部门权力与职责的界定2强化各岗位基本职能发挥3法人治理结构尚未建立高级管理层分工不合理，积极性调动不充分管理部门设置重复，层级混乱部门职责缺乏科学界定授权与责任不能充分落实部门

19、之间和上下级沟通渠道不畅通规范的法人治理结构清晰完整的部门职权界定和岗位职责描述精简的人员结构严谨的监控体系完整高效的决策机制2022/9/28X集团应拥有高度针对性的管理模式投资管理型战略管理式操作管理型高高低低 总部介入业务经营程度各项业务间关联/协同性总部对各业务单元的管理角色制造业务运营人角色品牌产品营销业务（销售中心）运营人角色新业务总部担当风险投资管理的角色待调整业务总部担当资产看守人的角色参股业务总部投资控股公司的角色2022/9/28投资管理型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制投资管理模式范例财产和固定资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理

20、顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询不作重点考虑不作重点考虑2022/9/28控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和效劳来建立的战略经营单位SBU* 总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域

21、代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理模式范例2022/9/28操作导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作管理模式范例财政和财务财政控制调整信息处理财务总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心 *设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门* 总部设置中可选择性功能2022/9/28选择控股的要素综合分析现实：投资控股和战略控股管理模式更适用于X集团多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求

22、控股形式影响因素投资管理型战略管理型操作管理型纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权X集团所处位置总分15分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理控股X得分3122333平均分2.4分2022/9/28X集团需要的核心能力集中于以下几个方面价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力具有满足顾客需求的产品和效劳组合产品和效劳组合具有高附加值- 创新- 高效产品和效劳组合的持续供给企业拥有良好的财务收益企业通过产品/效劳组合产生的现金流充足稳定企业占有较大的市场份额发现具有价值、符合集团战略的目标企业谈判能力灵活决策协

23、同效应多元系统的合一文化、理念到达一致设计资本结构控制融资本钱预期收益净现值判断公司价值组合最大化变现能力资本战略规划人力资源2022/9/28X集团未来的核心能力要通过以下集团功能培育、强化价值创造能力企业经营能力收购兼并能力并购后整合能力公司价值管理能力集团功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)兼并之后的整合财务/收益/资产管理123452022/9/28X集团功能模块将分解成子模块进一步细化战略规划投资管理财务管理人力资源管理投资决策项目管理资产经营(购并、剥离)财务预算资金筹备资金支出财务预算资金筹备资金支出战略制定战略纠偏2022/9/28X集团的管理模式和组织结构需

24、要表达出对于集团战略的支持和提高组织效率两个方面的功能公司治理结构从组织设置和管控方式上支持集团在能源领域进行产业整合，实现集团战略升级围绕业务多元化的发展格局，配备适合的组织结构和管控模式通过总部强有力的支持、调度，以及下属公司自身的专业化管理，深度挖掘部分下属公司的综合潜能战略创新组织结构应体现出明确的市场导向和业绩导向功能、职责和层次体系必须明确的定义管理界面应该更为清晰精简明确并专业化运营功能和支持功能 (水平方向)明确界定总部功能和业务单元功能 (垂直方向)下属公司多且杂，业绩表现、发展潜力差别很大，需要对其进行有效的分类管理、评估和考核，同时使总部减轻一定的负担组织效率提升管理模式

25、设计来源思路目标实现X集团治理结构的科学高效实现业务/事业部的合理分类实现管理幅度/界面的合理适度2022/9/28基于以上思路，新华信提出了三种管理模式方案方案一X总部定位为投资管理型Y上市公司对四大核心主业实行战略管理方案二X集团总部定位为战略管理型Y上市公司定位为操作管理型方案三X集团总部定位为战略管理、操作管理Y上市公司定位为操作管理型2022/9/28三种管理模式各有优劣优势强化产业经营能力和产业竞争能力，业绩导向更加明确构建成统一的经营管理平台，有利于贯彻各业务单元发展定位上市公司运作比较顺畅有助于培养全面的、高水平的管理人才X总部拥有充足的时间专注于改善投资组合降低X集团整体管理

26、成本方案一劣势方案二方案三组织内部原有格局变动较大高层管理人员重新安排分工有助于强化X总部的战略管理有助于Y上市公司建设中或培育中的业务得到X集团总部有力的支持和控制管理模式过渡相对平缓管理力度受制于上市公司规则对X集团管理能力要求高管理模式转换过程中的调整和磨合问题X集团的管理成本加大有利于重点发展业务的快速成长有利于理顺能源业务的内外部体制各业务单元独立性太强，而整体协同发展和彼此侧重则明显不足上市公司管理分割严重每个层面均有战略管理和操作管理，不利于形成不同层次管理专业化分工2022/9/28新华信认为第一套方案是X集团目前适合的选择评价因素战略适应性领导意志组织高效性灵活性激励程度清晰

27、程度组织统一性技能共享组织平衡性-+/-+在多大程度上有助于实现集团的战略?在多大程度上能贯彻领导意志?决策链是否过长? 管理幅度是否恰当? 管理界面是否太多? 管理人员是否过多?对环境变化能否及时做出调整?是否有效激励中层管理人员? 能否保持创业热情?权责是否足够清楚?多大程度上能有助于树立对外的统一形象?技能在集团内的转移能力集团内各部门/单位的配置及业务量是否差异太大?方案一方案二方案三说明2022/9/28X集团总部定位投资管理型集团董事长总经理财务部投资管理部人事行政部审计部会计融资预算投资规划项目研究投融资管理协调监控人事管理公关行政/文秘内审制度审批信息系统管理北京办事处市场支持

28、关系管理内外部接待副总经理副总经理副总经理2022/9/28集团投资管理部详细功能和职责、岗位设置总经理（副总兼任）项目研究 投/撤资管理 资产管理 专家管理 建立项目筛选标准建立项目研究工作程序组织内/外部专家进行项目研究项目研究结果的审核协助项目经理对被投资企业进行管理目标企业/战略伙伴的寻找与评估参与项目研究谈判股权交易，关联交易的安排设计方案设计及财务评估参与项目研究项目跟踪评估设立被投资企业经营目标被投资企业增/撤资建议决定被投资企业是否上升为战略经营单位吸纳有经验的企业/投资管理人员建立专家库根据项目研究进度需要加入公司，参与项目研究项目成功后，担任项目经理充实被投资企业董事会或经

29、营班子项目经理具体负责经营、管理、监控相关的股权投资企业专家库2221总共9人1执行助理12022/9/28集团投资管理部的职能范围及横向关系示意图职能范围董事长总经理/分管副总项目研究投/撤管理资产管理试验期及被投资企业和项目投资管理部项目研究建立项目筛选标准与研究程序组织专家进行项目研究并审核决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证相关职能部门专家管理投/撤资管理目标企业的寻找与评估项目谈判投/撤资方案设计资产管理项目跟踪评估对投资企业的分析及增/撤建议试验企业上升为SBU的分析及建议专家管理专家库的组成专家/项目经理的派遣及任命2022/9/28集团财务部详细功能和职责、岗位设置总经理

30、（副总兼任）分析监管X集团总部财务管理及会计核算工作X集团财务数据的收集、保存及汇总税务处理不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管会计制定整个集团范围内有关的财务制度并指导实施整个集团的全面预算工作及预算调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告各SBU财务总监融资与资产管理各投资项目财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通1211总共8人执行助理12022/9/28集团财务部的主要职能范围及横向关系示意图职能范围会计信息汇集与报告集团合并财务报表编

31、制集团财务规章制定监控监控系统设计与实施年度财务计划制定调整计划制定平衡资金需求融资计划支持协调集团与财政税务和金融机构的关系支持公司内部其它部门业务的评估、决策和监控财务部董事长会计分析监管决策参与决策牵头组织方案执行分析与论证总经理/分管副总融资与资产相关职能部门2022/9/28集团审计部详细功能和职责、岗位设置总经理（副总兼任）负责制定内部审计制度、工作规划、规范负责对业务规范的审计 - 制度执行 - 核算准确性 - 财务收支权限 - 费用核、报销权限和流程1为X总部的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务为X集团下属的战略经营单位提供法律服务法律1日常审计对X集团、各S

32、BU的财务审计对公司由正式审计机构出具的审计报告进行复核专项审计组织并参与对职位变更的公司高层管理人员进行离任审计投资项目的专项审计其他专项审计制度1审计2总共6人执行助理12022/9/28集团审计部的主要职能范围及横向关系示意图决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证职能范围日常审计对X集团、各SBU的财务审计对公司由正式审计机构出具的审计报告进行复核监控组织并参与对职位变更的公司高层管理人员进行离任审计投资项目的专项审计负责制定内部审计制度、工作规划、规范负责对业务规范的审计融资为X总部的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务为X集团下属的战略经营单位提供法律服务审计部董

33、事长总经理/分管副总相关职能部门二级企业2022/9/28集团人事行政部详细功能和职责、岗位设置总经理X集团高级人才人事政策X集团高级人才资源管理制定X总部绩效考核制度人才招募总部人事事务培训人力资源发展人力资源管理对外接待内部协调办公事务后勤保障公司房产、汽车等非经营性资产的实物管理行政信息系统管理公关为X总部的信息化管理提供解决方案建立和维护计算机网络采购、维护计算机硬件设备软件、硬件的日常维护负责与重要外部业务关系的联络集团公共关系的拓展企业形象研究与策划企业内部沟通外事接待总共6人112112022/9/28集团人事行政部的职能范围及横向关系示意图职能范围人事行政部集团人力资源规划的制

34、定X集团人事管理政策的制定X集团高级管理人才的管理X集团高级人才库的建立核心团队的考核与激励机制核心团队的培训发展集团总部薪酬福利体系的建立集团总部人员考核和奖惩制度的建立集团总部人员的培训发展公司内部人力资源管理咨询行政事务信息系统管理公关事务决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证董事会人事行政和政策培训发展总经理/分管副总其它相关职能部门核心团队管理二级企业行政、信息管理和公关2022/9/28集团所控股的Y上市公司对四大核心业务实行战略管理Y公司董事会执委会/总经理A事业部B事业部C事业部D事业部X公司X实业X公司X公司X生态农业X矿战略发展中心财务中心人力资源部证券部X公司.X厂X

35、公司X公司X厂X厂X厂党群工作部总经理办公室X集团薪酬任命委员会危机管理委员会战略决策委员会监事会X科技公司执行董事执行董事执行董事副总经理副总经理2022/9/28控股Y上市公司董事会的功能在于重大决策，而执委会的功能那么在于执行董事会决议和实施经营管理Y上市公司执委会的职责权限Y上市公司董事会的职责权限向股东大会汇报审议批准Y上市公司发展的战略规划、年度经营计划和进行重大经营决策审议批准Y上市公司内部管理机构和基本管理制度(战略、预算、薪酬等)制定Y上市公司财务预算方案，利润分配方案和亏损弥补方案集团注册资本的变更和分立、合并、解散方案下属企业的股权变动方案审计监督Y上市公司的运行状况Y上

36、市公司的最高经营管理机构向董事会汇报拟订上市公司发展的战略规划，年度经营计划组织实施Y上市公司年度经营计划和投资方案拟订Y上市公司内部管理机构和基本管理制度提名执委会成员和聘任总部职能部门负责人领导Y上市公司总部监督各事业部的经营业绩Y上市公司核心团队的发展计划审批各事业部的战略，使其符合集团的发展战略任免各事业部总经理和副总经理的人制定对事业部总经理、副总经理的经营业绩考核制度和薪酬奖励政策审批各事业部的重大投资计划对各事业部进行经营和财务的审计监督2022/9/28Y上市公司战略决策委员会负责对上市公司的战略和重大投资活动进行决策把关审议Y上市公司3-5年战略规划和年度经营计划审议Y上市公

37、司的财务预算和调整审议Y上市公司重大的投资计划审议批准Y上市公司下属各Y上市公司审批权限以外的重大投资计划负责对Y上市公司的的年度投资评估战略决策委员会 组 成Y上市公司执行董事2名Y上市公司独立董事1名Y上市公司战略发展中心总经理1名Y上市公司以外的资深行业专家和高级咨询顾问1-2名委员会总人数为5-6人* - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届职 责提交集Y上市公司董事会表决通过2022/9/28Y上市公司薪酬管理委员会负责决定上市公司董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策审议、讨论Y上市公司的人事任命核心愁激励政策审议、讨论Y上市公司董事会成

38、员的薪酬奖励政策审议、讨论Y上市公司董事会执行董事的薪酬奖励政策审议、讨论Y上市公司总经理的薪酬奖励政策审议、讨论Y上市公司重要人员的薪酬奖励政策薪酬任命委员会 组 成Y上市公司董事会董事2名Y上市公司独立董事1名Y上市公司总经理（ 1名）至少1名独立的薪酬顾问参加Y上市公司人力资源部向委员会提供必要建议委员会总人数为5-6人* - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届职 责提交集Y上市公司董事会表决通过2022/9/28Y上市公司危机管理委员会负责决定、控制上市公司的风险防范、危机处理和公共关系的运行机制和运作流程审议、讨论Y上市公司风险防范、危机应对和公

39、共关系有关运作机制和策略制定详细的应急行动计划和风险控制计划领导、控制危机处理进程和具体行动危机管理委员会 组 成Y上市公司董事长（1名）Y上市公司董事会董事2名Y上市公司总经理、副总经理各1名（2名）董事会秘书（1名）Y上市公司公关专员(可以是X集团公关专职人员）1名外部的危机处理资深专业人士1名委员会总人数为7-8人* - 委员会主席由委员会成员选举 - 委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届职 责相关计划交Y上市公司董事会表决通过2022/9/28Y上市公司总经理职责描述岗位描述负责X的整体发展及经营业绩的实现，为股东带来利益考核原则利润指标，净资产增值及权益回报率(ROE)主要工作业

40、务人事财务提出Y上市公司的总体目标及战略方向对重大事项提出指导意见或拍板决策动员和激励整个Y上市公司员工努力工作，取得成就负责Y上市公司及政府有关部门的协调及联络负责企业文化的建设和维护负责Y上市公司运作的规范性和合法性领导制定关键岗位职责任免除副总经理以外的总部高级管理人员(即总经理助理、部门负责人等)提议对副总经理的任免考察、培训和选拔优秀人才对总经理助理、总部部门负责人进行考核并决定相应奖罚(与主管副总经理协商进行)对副总经理进行考核负责考核各事业部总经理主持审核和批准Y上市公司的年度预算主持作出有关投资决策按有关规定审批总部的有关费用开支岗位要求必要技能和素质：熟悉行业情况；善于思考；

41、有开阔视野；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力建议* 副总经理是总经理在某一功能领域的助手，不单列描述2022/9/28Y上市公司战略开展中心的详细功能和职责、岗位设置总经理战略规划协调监控总共9人行业研究对宏观经济、政策进行跟踪研究战略行业(战略经营单位所处行业)，发展趋势判断分析市场重大变化状况的分析主要竞争对手的分析与行业协会、主管部门的联系制定集团中长期 发展目标和发展战略制定集团年度规划及实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团整体经营状况及业务组合的分析与评价提出SBU发展方向及发展目标，审核SBU战略可

42、行性并提出战略调整方案建议审核SBU年度规划，并提出修改意见对集团或SBU的重大收购兼并意向进行分析和论证对集团SBU进行信息搜集、汇总、建立集团信息中心建立SBU评价体系，定期对各SBU进行评估与分析，对SBU的经营偏差提出改进目标与改进途径为SBU提供管理建议各SBU之间的协调与合作22412022/9/28Y上市公司战略开展中心的职能范围及横向关系示意图决策参与决策牵头组织参与分析与/论证方案执行职能范围Y上市公司总体发展对SBU的监控和协调制定集团中长期发展战略制定年度规划与实施审核各SBU发展战略及年度规划监控战略规划的实施分析集团整体经营状况收购兼并的评估建立Y上市公司信息系统建立

43、SBU评价体系评估各SBU的经营活动管理支持协调各SBU业务合作董事会战略发展中心行业研究协调监控二级企业执委会/总经理战略规划行业研究其它相关职能部门2022/9/28Y上市公司人力资源部的组织机构和职能、岗位设置总经理人事行政和政策培训发展组人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估总共4人核心团队管理（总经理兼主管）Y上市公司人事管理政策的制定Y上市公司职能岗位招聘薪酬行情调研Y上市公司薪酬福利管理Y上市公司职能人员的业绩考核管理人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等)对Y上市公司下属各事业部提

44、供人力资源管理的咨询指导上市公司总部的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导12112022/9/28Y上市公司人力资源部的职能范围及横向关系示意图职能范围人力资源部上市公司人力资源规划的制定上市公司总部的人事管理政策的制定上市公司高级管理人才的引进上市公司人才库的建立核心团队的业绩考核评价核心团队的激励机制核心团队的培训发展公司总部薪酬福利体系的建立公司总部人员的考核和奖惩制度的建立公司总部人员的培训发展公司内部人力资源管理咨询决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证董事会人事行政和政策培训发展执委会/总经理其它相关职能部门核心团队管理二级企业2022/9/28Y上市公

45、司总经理办公室详细功能和职责、岗位设置主任对外接待内部协调办公事务后勤保障公司办公楼、车辆管理为Y上市公司的信息化管理提供解决方案建立和维护计算机网络采购、维护计算机硬件设备软硬件的日常维护总共6人行政3信息系统管理1法律事务为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务为Y上市公司在合同审定方面提供法律支持法律诉讼方面的专业服务为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务112022/9/28Y上市公司总经理办公室的职能范围及横向关系示意图职能范围总经理办公室行政事务信息系统管理法律实物为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务为Y上市公司在合同审定

46、方面提供法律支持法律诉讼方面的专业服务为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证董事会行政事务信息系统管理执委会/总经理其它相关职能部门二级企业法律事务2022/9/28Y上市公司财务中心的详细功能总经理分析监管Y上市公司总部财务管理及会计核算工作Y上市公司财务数据的收集、保存及汇总税务处理下属事业部、企业的财务人员委派会计核算制定Y上市公司范围内有关的财务制度并指导实施Y上市公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告融资与资产管理Y上市公司资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变

47、动及担保、抵押等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通总共35人12822内审2日常审计专项审计2022/9/28Y上市公司财务中心的主要职能范围及横向关系示意图职能范围会计信息汇集与报告Y上市公司合并报表编制Y上市公司财务规章制定监控监控系统设计与实施年度财务计划制定调整计划制定平衡资金需求融资计划支持协调集团与财政税务和金融机构的关系支持公司内部其它部门业务的评估、决策和监控内审财务中心董事长会计分析监管决策参与决策牵头组织方案执行分析与论证执委会/总经理融资与资产相关职能部门内审2022/9/28Y上市公司财务中心与SBU的财务处工作区分在符合国家相关法规的前提下制

48、定财务控制准则及进行财务分析严格执行总部制定的财务管理制度Y上市公司总部的财务分析及控制系统SBU的财务会计依据目的内容为公司各决策层及时提供经过整理的准确信息作为决策依据主动并有预见地提出控制公司运作的方案揭示事业部业绩编制年度财务预算汇总并分析财务分析及控制报告相应的分析报告及建议编制事业部明细帐主要方法将公司各职能部门划分为相应的责任中心将公司的年度财务预算分解到SBU按月编制财务分析及控制报告，分析实际情况与预算发生的偏差并找出根本原因按各不同科目归入各明细帐制作凭证编制总帐生成财务报表可以有多种选择，如整个公司、各责任中心、各类产品或各客户群等一般为整个SBU涵盖的范围2022/9/

49、28Y上市公司证券部的详细功能和职责、岗位设置董事会秘书总共3人1定期和临时信息发布公司定期报告和临时报告的发布增资配股、分红派息活动公司的股权登记工作股东大会、董事会、监事会等重大会议的组织与证监会、证券公司、研究机构关系的协调、股民的接待与问题解答证券事务管理（董事会秘书兼任）1法律事务为Y上市公司的投资决策提供法律意见咨询和文件审核，办理各项法律事务为Y上市公司下属的战略经营单位提供法律服务1证券研究与投资产业研究证券交易跟踪证券投资分析负责公司的证券投资活动1资本运作（董事会秘书兼任）督导和管理后续整合工作寻找投资回报率高的产业机会，监督管理产业投资过程根据市场和监管变化调整工作计划，

50、保证业务计划发展顺利实施配合业务部门，根据资本市场特点和状况提出适宜的运作思路和方法12022/9/28Y上市公司证券部的职能范围及横向关系示意图决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证职能范围证券事务管理定期和临时的信息和报告发布增资配股，分红派息与外部相关机构和股民的关系协调、接待解答证券研究与投资法律事务为决策提供法律咨询，办理法律事务为下属经营单位提供法律服务资本运作督导管理产业后续整合寻找产业机会，监管投资过程根据市场和监管变化调整工作计划证券部董事会证券事务研究投资执委会/总经理法律事务相关职能部门资本运作二级企业2022/9/28Y上市公司党群工作部的详细功能和职责、岗位设置部

51、长（书记兼任）企业文化建设党、团、工会的管理与活动员工政治思想教育国家政策(如计划生育)的执行国家政治方针、法规的宣传总共2人政治工作111公司集体活动的规划与组织公司内部报纸、杂志、黑板报的编辑重大节日员工拜访活动的组织员工思想沟通2022/9/28Y上市公司党群工作部的职能范围及横向关系示意图职能范围党群工作部政治工作党、团、工会的管理与活动员工政治思想教育国家政策(如计划生育)的执行国家政治方针、法规的宣传企业文化建设公司集体活动的规划与组织公司内部报纸、杂志、黑板报的编辑重大节日员工拜访活动的组织员工思想沟通决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证董事会政治工作书记其它相关职能部门二

52、级企业企业文化建设2022/9/28A事业部职责描述部门描述负责开拓X市场，为集团贡献利润和现金流为员工创造事业的平台品牌效应,创造事业部美誉度主要工作内容业务管理人事提出X业务发展战略设想和目标经营计划的制订和实施制定生产计划并实施生产管理投融资计划的制定参与战略资源储备和控制进行能源领域的市场研究和调研，掌握能源类产业状况规划业务拓展模式，实施最佳营销模式实施部门、个人的考核和激励制定、实施员工培训计划制定、实施优秀员工留住计划考察、选拔外部优秀人才加强企业文化建设，提供员工满意度考核原则财务指标：利润指标、资产收益率、存货周转率人事指标：员工满意度、员工流失率品牌指标：品牌知名度实施向母

53、公司的经营汇报、管理沟通建议事业部的组织构架、人员编制建议和实施事业部的制度、流程确立和实施事业部内部的沟通、协调模式确立和实施事业部内部的管控模式2022/9/28事业部总经理岗位职责描述岗位描述负责本事业部的业务发展规划及营业业绩指标的实现考核原则业务的增长，产品技术水平的提高，利润指标及投资资本回报率(ROCE)主要工作业务人事财务提出本事业部的总体目标主持制定业务发展规划领导制定事业部内业务规范和工作流程动员和激励下属努力工作以实现事业部的目标协调跨事业部的工作负责与总部高层领导人及重要外部业务关系的联络领导本业务的其他工作领导制定本事业部的岗位职责任免除副总经理及财务总监以外的管理人

54、员提议对副总经理及财务总监的任免，报董事会或总部最高管理层批准培训、选拔和推荐人才对本事业部部门以上的负责人进行考核并决定相应奖惩(与主管副总经理协商进行)制定事业部年度预算并遵照Y上市公司财务部规定确定使用权限岗位要求必要技能和素质：熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力建议上下级关系主管领导Y上市公司总经理其他上级Y上市公司副总经理主管领导直接下属 事业部部门负责人(财务处长除外)间接下属 部门以下员工(包括事业部部门的副职)2022/9/28事业部总经理的职责在于对战略经营单位开展的标准化决策,

55、 日常管理和经营方案的执行审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对总经理等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发展计划审计监督战略经营单位的运行状况与集团总部共同拟订本战略经营单位的发展规划负责战略经营单位的财务、经营业绩和日常管理组织实施战略经营单位的年度经营计划和投资方案，对其业务发展进行专业化管理拟订战略经营单位内部管理机构和基本管理制度提名副总经理等经营班子成员，聘任事业部职能部

56、门负责人总部事业部总经理的职责权限2022/9/28目 录一、工程背景 二、对工程目标的理解三、工程运作前提及根本思路四、集团管控模式举例五、关键管理流程举例六、下一步工作方案2022/9/28X集团企业关键管理流程-目录举例企业战略管理流程；企业经营计划编制流程；企业预算编制流程；企业预算控制和调整流程；企业预算评估考核流程；预算内资金审批管理流程；预算外资金审批管理流程；企业品牌建设流程； .战略规划计划预算管理流程人力资源管理流程.123企业人力资源规划流程；企业人力资源培训计划管理流程；企业员工职业发展计划管理流程；企业内部员工招聘流程；企业外部员工招聘流程；企业绩效考核流程；企业绩效

57、考核申诉流程；.2022/9/28流程举例一：企业战略管理流程-举例集团公司企业总经理财务总监各相关部门运营总监根据集团的战略，确定企业总体战略目标总体任务认定制定业务发展中长期规划制定财务中长期计划各相关部门制定年度发展计划并目标分解办公室详细战略计划具体制定监控执行计划执行执行评价提出新的发展战略和发展规划具体编制新的发展战略和规划讨论通过讨论通过交互讨论1234567892022/9/28流程举例一：企业战略管理流程程序文件流程名称战略管理流程生效日起2004年x月x日主推动部门总经理适用范围本流程适用于X企业战略计划的制定和执行控制目的本流程旨在规范战略管理中各个部门应承担的职责流程管

58、理者总经理、办公室注意方面和关键控制点战略的长远性：战略要着眼于公司的未来发展，而不是仅限于公司当前情；战略的合理性：战略要制定合理，各项发展指标的设立都是有依据的，也是立足于公司的实际情况的；战略方案的可操作性：战略目标终究是公司未来要实现的目标，因而战略方案是可操作的。关键流程控制点：活动1、42022/9/28流程举例一：企业战略管理流程程序说明主要步骤操作说明责任单位/人步骤一在集团总体战略框架下，对集团对本企业设定的战略目标进行认定，对不合理之处提出质疑，与集团沟通，初步确定企业的战略经营目标；总经理步骤二为达成企业的战略目标，运营总监协助总经理制定业务发展的中长期规划，保证战略目标

59、的实现；运营总监步骤三财务总监负责制定财务的中长期计划，从财务方面保障战略目标的实现；财务总监步骤四办公室主任负责企业详细战略计划的具体制定和编写，包括战略目标、战略行动方案，实施方法等；办公室步骤五在企业的战略指导下，各部门制定年度的计划和目标，从总体上保障企业的战略能得以实现；各部门/负责人步骤六各部门执行所制定年度计划；各部门/负责人步骤七总经理从总体上对各部门的执行情况进行监控和评价总经理步骤八根据年度计划的实施情况，及企业内外部条件的变化，对企业的战略作适当的调整或重新编制；总经理步骤九办公室主任负责新的战略计划的具体编制工作。办公室2022/9/28流程举例二：企业经营方案编制流程

60、集团总部控股企业董事会总经理财务总监各业务职能部门办公室根据集团战略规划，设定企业业绩期望审批业务状况整体分析审核经营计划编制安排财务状况分析内部资源分析外部市场分析各部门相关业务发展计划组织汇总编制年度业务计划草案确定企业经营目标编制企业业务计划编制企业财务计划审批达到规划目标要求未达到确定企业业务计划确定企业财务计划编制企业经营计划书分解下发各部门业务计划执行经营计划12123456789101113141516171819是是否否2022/9/28流程举例二：企业经营方案编制流程程序文件流程名称X企业经营计划编制流程生效日起2004年x月x日主推动部门总经理适用范围本流程适用于企业年度经