一级人力资源管理师考试第四章绩效管理考点概要

1、企业绩效管理国家职业资格考试一级人力资源管理师内 容理论知识技能操作人力资源规划17%20%招聘与配置17%15%培训与开发17%15%绩效管理17%薪酬管理17%20%劳动关系15%15%一级企业人力资源管理师各章节分值分布17%15%2主 讲 内 容 绩效管理系统设计的基本内容1 绩效考评指标体系设计2 绩效考评结果应用体系设计4绩效管理系统的诊断与维护6平衡记分卡的设计与应用53 绩效管理运作体系设计3IBM前CEO郭士纳曾说：“一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。” 2006年始中国十大管理难题“企业绩效管理”名列其中。4案例1: 王先生是一家房地产公司的人

2、力资源部经理。该公司50名员工。公司以前有较完善的薪酬制度，薪酬水平也较高。随着公司规模的扩大，为提高管理水平，促进公司业绩提升，公司决定实行绩效考核。考核成绩与基本工资的20%挂钩，每月计算一次。实行的前几个月，员工因担心自己的业绩不好会影响收入，努力工作，公司业绩明显提升。但是半年后，员工们开始找自己的主管争考核分，相互攀比，为平息矛盾每个部门的主管也尽力给员工之间找平衡。如此一番折腾，最后每个部门成员的成绩考核都差不多，失去了通过考核激励员工和提高业绩的作用。 问题在哪里呢？5绩效(Performance)?绩效“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“结果+过

3、程(行为)”“绩效”=“做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”“绩效”=“行为”6绩效特性多 维 性 多 因 性动 态 性主指绩效效标：1、结果2、行为3、态度多维度，但不同权重四大因素：1、员工的激励（工作积极性）2、员工的技能（工作技巧与能力）3、环境（内、外部环境）4、机会（偶然性、运气等）P=F（S、O、M、E）7“管理就是通过人来把事情做好。”高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事何为管理?8绩效管理系统的构成绩效指标功能考评结果横向分工纵向分解考评者考评方法被考评者考评程序战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励9企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考

4、评运作体系PMS结果反馈体系 两维度A、重要性大小分： KPI、PRI（职责）、PCI（岗位胜任特征）、WAI（工作态度）B、层级大小分：企业KPI、 部门KPI、班组KPI、 岗位KPI1、人员规划 5、员工流动2、人事调整 6、兑现报酬3、员工激励 7、调整劳动关系4、培训开发1、建立考评组织2、确定考评与被考评者3、确定考评程序4、确定考评方法5、数据收集和管理6、建立管理制度和运行10绩效管理系统与HRM其他子系统之间的关系PMS HRMS 绩效管理为员工培训提供依据绩效管理为人员配置提供依据绩效管理为薪酬调整提供依据工作分析是绩效指标设定的基础11如何设计绩效管理体系（系统）？准备工

5、作 13运作体系设计制度设计52指标体系设计 4结果反馈体系设计6方案实施 12绩效方法体系工具MBOBSCTextTextKPI绩效管理方法体系工具13目标管理（MBO）MBO基本思想概括MBO过程与步骤23MBO1管理的实践（德鲁克，1954）首先提出“目标管理与自我控制”继而主张“企业的目的和任务，必须转化以目标为中心强调系统管理重视人的因素建立目标体系（年度总目标和分目标，自上而下和自下而上法）组织实施（主管主抓指导、协助、提出问题、提供信息、创造环境）考评结果（及时检查与评价、及时奖惩）新的循环（新的目标、新的开始）14目标与绩效管理BSCMBO量表制度和流程部门CPI岗位CPI战略

6、目标 分公司KPI部门KPI岗位KPICEO公司1中心1中心2公司2公司3中心年度一级考核部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3季度二级考核月度三级考核业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬 职位调整 成长学习机会15关键绩效指标（KPI） 首先由麦肯锡管理咨询公司（丹尼尔，1961年）提出 美国斯隆管理学院（罗卡特，1983年）1KPI和CSF（关键成功因素）概念应用普及 2组织目标三层次愿景使命战略目标战术目标 3KPI的优缺点强调绩效指标与企业战略的挂钩与对接没能将绩效目标分解到企业的基层管理和操作人员没能提供一套完整的具体操作的指标框架体系16平衡计分卡(BSC)的四个方面内部流程方面目标考

7、量“什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？”学习与成长方面目标考量“我们能否保持创新、变革和不断提高？”客户方面目标考量“我们在客户眼里的表现如何？”财务方面目标考量“我们在股东眼里的表现如何？”使命和战略17绩效考评指标体系设计EVA绩效棱镜构建绩效指标方法18基于经济增加值（EVA）的绩效指标（中国十大管理实践首位）绩效指标A、经济增加值（Economic Value Added） 企业税后净利润-占用资本成本 =剩余收益（美国思腾思特管理顾问公司创造，1993年）、EVA激励制度主要是基于绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划D、EVA体系的核心思想“基于均衡价值上谋求股东价值最大化”

8、。B、以EVA为基础建立一套绩效管理与薪酬激励体系（4M）评价指标（ ）理念体系（）激励制度（）管理体系（）19利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献图4-2绩效棱镜的五个因素透视20绩效棱镜原理A、特点是多维构成的基本元素，而不是单维视角。B、出发点是利益相关者，而不是企业战略。D、利益相关者包括投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门、所在社区等。C、明晰的商业模式，是哪些力量在推动企业的优秀绩效。21绩效棱镜相互关联的五大因素五 大因 素B利益相关者的贡献（对利益相关者要求）E能力（能够运作企业流程的能力）A利益相关者的满意（愿望与要求）C战略（既满足利益相关者要求，又满足企业要求

9、）D流程（能够执行企业战略的流程）22原则要求正确的方法错误的方法1具体的Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化抽象的，未经细化，复制其他情境中的指标2可度量的Measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得3可实现的Attainable在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现过高的目标，员工经过艰苦努力也难以达到4相关的Realistic可以证明的，可观察到的假设的，无法观察或证明的5有时限的Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率不考虑时效性，时间概念模糊，期限过于漫长KPI指标设计的SMART原则关

10、键绩效指标体系的设计（KPI）23案例分享: 以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。1）及时收回货款；2）有效地使用时间；3）产品A一季度的销售量达到13000件；4）每两周更新一次市场数据；5）节约部门的开支；6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7）扩大市场占有率；8）保证数据的准确性。24答案: 1）“及时收回货款”，“及时”不明确，改为 “发货后_天内收回全部货款”2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，改为 “将A流程时间缩短_个工作日”；3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，改为 “把部门的预算减少_%”；4）“扩大市场占有率”，“扩

11、大”不明确，改为 “市场的占有率提高到_%”；5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确， 改为“数据的准确率达到_%以上”。251、任务分工矩阵分解部门KPI 部门企业KPI企管部人事部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%如何设计关键绩效指标？262、用鱼骨图法提炼部门、班组和岗位KPI人力资源部 目标分解 队伍建设 制度建设 制度数量质量 制度修改次数 企业文化方案发布时间 员工满意度 企业文化建设 人员发展 企业文化培训合格率 制度投诉数量 制度发布时间 核心员工比例 核心员工流失率 人均培训时间 人才储备数量 人员到岗时间 职业生涯 制度

12、建立 273、企业分解图根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划部门季度KPI 班组季度KPI 岗位季度KPI 企业季度KPI 季度分解企业年 度KPI 班组年度KPI 岗位年度KPI 部门年度KPI 28岗位职责指标的设计（PRI）岗位职责指标对象部门和个人1依据部门工作说明书、岗位工作说明书2指标来源工作说明书中“工作职责、工作内容”3工作说明书内容基本信息、工作任务、职责权限、关联关系、工作条件与环境、任职资格条件等 4工作说明书形成工作岗位调查和分析5工作说明书是企业管理中最为

13、基础和必要的工作629案例分享：30工作态度指标的设计（WAI）WAI对工作态度的认识。1影响工作态度的内、外部条件。32工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。工作态度考评的重点：认真度、责任度、努力程度、工作热情、忠于职守、服从命令等。43431工作态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容 积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改进工作方法工作热忱 是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度责任感 是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不饶、永不停止。对自己或下属的工作或行为

14、，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作32岗位胜任特征指标的设计（PCI）来源通过岗位工作说明书提炼并构建岗位胜任特征模型1 指标对象指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标2 考评目的着眼于员工能力素质的提升，指导员工职业发展方向和目标。3 PCI只适用于对人的考评，不适用于组织和部门433案例：某企业经理岗位胜任特征模型 等级胜任特征 级级级D级战略管理能力深刻理解企业战略思想，根据企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现 理解企业战略，能够就战略思想采取措施保证战略的实施知道企业战略，能够就企

15、业战略有意识地调整自己的工作，以促进战略实施 对企业战略不明确，或不了解团队管理能力根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成能够和队员沟通，对团队成员进行管理，使整个团队完成任务能够维持团队的运转，能够解决团队运作过程中的问题不能运作整个团队，甚至不能组建团队创新能力工作中不断提出新方法措施，善于学习，注意规避风险 工作中能够努力学习，提出新方法，有风险意识 按部就班，很少有新的工作方法与措施缺乏创新思维与意识，只能命令与指示下工作34员工胜任特征水平线 等级胜任特征 等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3 创新能力4自我管理

16、能力5市场开拓能力6问题解决能力7 决策能力8 进取心9人际交往能力35序号胜任特征名称等级指标及胜任特征等级分数差分Ei= gi-fiA级B级C级D级满分gi打分fi1战略管理能力129509902团队管理能力12841121203创新能力1296296-34自我管理能1085085-35市场开拓能力108518806问题解决能力10752107-37决策能力1210701210-28进取心108528809人际交往能力12107010100总计（）8680-11员工及其所在岗位匹配情况的得分36否决指标（NNI） 1、否决指标要根据企业的实际情况而设定 2、否决指标对企业、部门、个人具有重

17、要和特殊意义 3、否决指标具有一票否决作用，考评成绩和绩效奖金均为0。 4、否决指标因企业类型、性质的不同而不同。37绩效指标库岗位班组企业部门企业层级KPI+PRI +WAI+NNIKPI+PRI +WAI+NNIKPI+ NNIKPI+PRI+PCI+WAI+NNI38绩效指标库内容1、编号:结合指标种类、层次和部门进行2、指标名称：如员工流失率3、指标定义：如客户满意度是描述客户对企业产品 和服务满意程度指标4、设定目的（略）5、责任人：谁来承担该指标6、数据来源7、计算方法8、计分方式9、考评周期（年度、半年度考评必不可少，其他 视情况而定）39五种计算绩效指标得分方法123450-1

18、法百分率法区间赋分法说明法减分法40绩效管理运作体系设计运作体系组织设计考评工具设计考评流程设计考评方式方法411、考评组织的建立A、考评组织部门的建立、组建绩效薪酬管理委员会1、成员： 企业领导班子成员+战略规划部+HR+财务部+核心业务部门负责人2、职 责：1）领导和推动企业绩效管理工作2）研究绩效管理重大政策和事项3）设计方案、实施控制4）解释绩效管理方案的具体规定5）处理未作规定的重大事项等6) NNI否决权的考评b、组建绩效日常管理小组1、成员： 战略规划部+HR+财务部2、职责： 具体负责日常的绩效管理工 作，如企业、部门KPI指标 数据的收集以及KPI指标考 评分数的核算等3、具

19、体职责分工4、在实际操作中可作适当的 灵活的调整42横向分工+纵向分解研发设计+生产制造+市场营销+运营管理+行政+ A级（分管副总）+B级（部门经理）+C级（班组组长）绩效管理委员会对企业制定的NNI对所有单位和岗位 进行否决考评B、考评的组织实施432、考评方式和方法设计根据指标类别不同选择适合的考评方式1）考核“考量+核算” （适用于定量化指标，KPI）2）评议“评价+讨论” （适用于定性化指标，PCI）A根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 1）直接上级考评（最通用） 2）360度考评（最前沿、最复杂）B44自己其他下属客户上级 同事 我度考评模式示意图45案例分享：某公司客户经

20、理的360度考评结果如图：绩效管理图表题2.533.544.5激励客户服务主动性应变授权 请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？依次是上级、同事、下属 自评46答案：分析： 总体上看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。其中需要注意的问题有：1、在授权、应变和主动性方面做得较好；2、在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大；3、在激励、客户服务等方面有所差距，说明该员工需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩；4、考核差距较大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的价值取向，该图表设立的考核要素缺乏清晰的标准，仅从大的方面给出来，以及没

21、有标出要素权重，许多问题反应不出来。47问题回答：一、上级对该员工就绩效面谈当中应该注意：1、肯定该员工的主动性、授权和应变能力，鼓励其继续发扬，避免一针见血的指出该员工的缺点，可以与该员工一起就图表分析，找出问题，在各问题上共同提出合适的解决办法；2、就激励方式和方法上以及预期取得的效果，于该员工达成一致，确定激励效果的定性和可量化的考核标准，减小上级和个人的评价的差距；3、弄清楚授权和应变评价差距较大的原因。可能有两个方面，首先是公司缺乏清晰明了的应变能力和授权能力的考核要素，才导致上下级和个人就应变和授权认识上的较大错觉，公司应该加强员工的就本职位考核要素的确定；另一方面，员工自身缺乏自

22、信，或是对于这两个维度的正确认识，应帮助其认清自我，树立信心，努力提高工作水平。483、绩效考评的程序B、确定考评的方式和方法A、确定考评指标、考评者和被考评者C、确定考评的时间（自上而下法）D、计算考评的成绩E、绩效面谈和申诉F、制订绩效改进计划49绩效考评结果应用体系设计1、系统主要功能A、反馈绩效考评结果B、总结经验、吸取教训C、找出关键问题与不足D、提出具体改进计划2、绩效反馈面谈的程序3、绩效反馈面谈的技巧50绩效考评结果的应用 两者的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定与衡量。 个人培训需求=理想工作绩效 - 实际工作绩效A、基于绩效考评的培训开发1）考评结果的薪酬变动主要

23、表现在薪酬等级的变动和 奖金额度的确定2）建立绩效矩阵（取决于一是绩效评价等级，二是在 工资浮动范围中的位置）3）为控制薪酬成本，处理好绩效评价等级的分布4）帮助确定并维持员工的市场工资水平B、基于绩效考评的薪酬调整51绩 效 矩 阵员工工资与市场工资的比较比率0.850.950.951.01.01.051.051.151.151.25工资增长幅度（%）绩效评价等级A（好）121511131012911增长上限B（较好）101291181079 C（一般）81068 D（差）58 E（极差） 52绩效评价等级的工资市场比较比率绩效评价等级工资市场比较比率A1.151.25B1.051.15C0

24、.951.05D0.80.95E0.853平衡计分卡四个维度财务方面客户方面1、收入增长指标2、成本减少3、生产率提高4、资产利用5、战略投资1、市场份额2、客户保留度3、客户获取率4、客户满意度5、客户利润贡献率内部流程方面学习与成长方面1、评价企业创新能力指标2、评价企业生产经营绩效指标3、评价企业售后服务绩效指标1、评价员工能力指标2、评价企业信息能力指标3、评价激励、授权与协作指标重要考评方法平衡计分卡54 平衡计分卡四个方面的关系财务方面 净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 客户方面 客户满意度 品牌市场价值 内部流程方面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长方面 员工生产

25、力 员工满意度 信息系统建立 55 平衡计分卡的战略价值使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？ 愿景：企业想成为什么？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实施创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC 财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标 56平衡记分卡促进战略规划的落地使命/愿景/价值观 外部因素 分析客户 内部因素 分析 确定企业 战略目标 战略分解 目标设定 指标设定 设定目标值 制定行 动计划 衡量和 评价绩效 BSCBSCBSC反馈反馈将战略目标转化成绩效指标 1、战略体系

26、使命/愿景/核心价值/长期目标2、战略分析影响战略的内外部因素分析3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略4、战略执行战略执行与跟踪5、战略控制反馈与战略绩效考核57平衡计分卡（BSC）的应用A、应用前提条件1、企业战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标达成一致2、BSC所揭示的四个方面指标存在明确的因果驱动关系3、企业内部制度与实施BSC相配套B、设计、运用障碍1、技术上的障碍a、指标的创建与量化b、BSC所包含的各个指标数值的确定c、BSC各指标的权重如何设置d、BSC如何体现学习与成长 的重要性e、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系f、如何实现组织考评与个体考评的衔接。2

27、、管理水平上的障碍a、组织与管理系统方面的障碍b、信息系统方面的障碍c、对绩效考评认识方面的障碍582457数据处理（收集原始数据，专家确定指标权重）1建立企业愿景与战略（成立实施团队、解释、宣传、沟通）建立平衡计分卡（四维度具体指标体系和评价标准）采纳员工意见、建议，完善平衡计分卡并改进战略预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字，纳入计划与预算36指标分解，指标与目标比对，寻找数据变动因果关系实施平衡计分卡，考评与薪酬激励挂钩企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤59如何运用BSC设计企业绩效指标体系1建立企业的愿景与战略2从平衡计分卡的角度(BSC)设计企业层面的KPI3利用战略地

28、图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC4设计岗位的BSC5从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库60平衡计分卡企业层面常见KPI指标财务指标 产品导入期与成长期：1 销货收入成长金额或成长率2 新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率3 每位员工的平均销售额4 市场占有率5 投资周转率6研究发展费占销售额比率产品保持或成熟期：1 营业净利润额2 每位员工的平均利润3 市场占有率4 顾客类别利润额5 产品类别利润额6 经济附加价值7 投资报酬率8 销售报酬率9 流动资金周转率10 成本与竞争者比较11 成本降低率12 间接费用占销售额比率产品收获或衰退期：1 顾客类别利润率2产品类别利润

29、率3不获利润顾客数所的比率4 单位成本5 现金净收人6 返本期间61平衡计分卡常见KPI指标客户指标 市场占有率 新顾客人数或销售额所占比例 旧顾客人数或销售额增减情况 顾客满意度 顾客类别或区域类别利润分析 质量指针：如产品退回次数（比率）、不满意产品比率、延误或准时交货次数（比率）、顾客抱怨次数、产品耐用度、旧顾客介绍新客户次数（金额） 、保证期内顾客维修次数（金额） 服务水平与服务态度指标：如对顾客要求的反应速度与质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、顾客满意度调查 价格与竞争者比较 速度时间指针：如产品送达时速、服务速度62平衡计分卡常见KPI指标内部流程指标 新产品推出能力：如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、5 年来总营业净利润对研究发展费之比例 设计能力：如设计水平、工程水平、一年内设计修改次数 制造效率：如产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、质量标准 安全性：如意外发生次数、受伤次数 售后服务指标：如顾客满意度、成本、质量、速度63平衡计分卡常见KPI指标学习与成长指标 1 员工满意度 2 员工流动率3 员工生产力 4 员工培训次数5 奖赏与员工士气 6 员工技术水准7 管理水平 8 信息系统更新程度9 员工提案改善建