某集团管理方法的原理

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc71474447 第一章 前言 PAGEREF _Toc71474447 h 4 HYPERLINK l _Toc71474448 第一节 问题的提出 PAGEREF _Toc71474448 h 4 HYPERLINK l _Toc71474449 一、集团公公司战略略 PAGEREF _Toc71474449 h 8 HYPERLINK l _Toc71474450 二、集团公公司的作作

2、用 PAGEREF _Toc71474450 h 11 HYPERLINK l _Toc71474451 三、建立哺哺育优势势 PAGEREF _Toc71474451 h 13 HYPERLINK l _Toc71474452 第二节、哺哺育优势势的模型型 PAGEREF _Toc71474452 h 15 HYPERLINK l _Toc71474453 一、哺育育优势的的概念 PAGEREF _Toc71474453 h 16 HYPERLINK l _Toc71474454 二、集团公公司战略略的模型型 PAGEREF _Toc71474454 h 19 HYPERLINK l _To

3、c71474455 第三节、成成功的集集团公司司战略 PAGEREF _Toc71474455 h 26 HYPERLINK l _Toc71474456 第二章、集集团公司司战略：过去的的发展 PAGEREF _Toc71474456 h 36 HYPERLINK l _Toc71474457 第一节、集集团公司司战略的的演变 PAGEREF _Toc71474457 h 37 HYPERLINK l _Toc71474458 一、分部部化 PAGEREF _Toc71474458 h 37 HYPERLINK l _Toc71474459 二、多元元化 PAGEREF _Toc714744

4、59 h 37 HYPERLINK l _Toc71474460 三、组合合计划 PAGEREF _Toc71474460 h 40 HYPERLINK l _Toc71474461 四、公司司或者业业务重组组 PAGEREF _Toc71474461 h 42 HYPERLINK l _Toc71474462 五、核心心业务 PAGEREF _Toc71474462 h 44 HYPERLINK l _Toc71474463 第二节、集集团公司司战略的的理论基基础 PAGEREF _Toc71474463 h 47 HYPERLINK l _Toc71474464 一、分部部化 PAGERE

5、F _Toc71474464 h 48 HYPERLINK l _Toc71474465 二、 PAGEREF _Toc71474465 h 500 HYPERLINK l _Toc71474466 三、组合合计划 PAGEREF _Toc71474466 h 54 HYPERLINK l _Toc71474467 四、资产产重组 PAGEREF _Toc71474467 h 56 HYPERLINK l _Toc71474468 五、核心心业务 PAGEREF _Toc71474468 h 56 HYPERLINK l _Toc71474469 第三章 集团公公司如何何创造价价值 PAGER

6、EF _Toc71474469 h 59 HYPERLINK l _Toc71474470 第一节、四四种价值值创造的的模式 PAGEREF _Toc71474470 h 59 HYPERLINK l _Toc71474471 一、单线影影响 PAGEREF _Toc71474471 h 60 HYPERLINK l _Toc71474472 二、关联影影响 PAGEREF _Toc71474472 h 61 HYPERLINK l _Toc71474473 三、职能和和服务影影响 PAGEREF _Toc71474473 h 63 HYPERLINK l _Toc71474474 四、集团发

7、发展活动动 PAGEREF _Toc71474474 h 64 HYPERLINK l _Toc71474475 第二节、价价值创造造的条件件 PAGEREF _Toc71474475 h 65 HYPERLINK l _Toc71474476 一、集团机机会 PAGEREF _Toc71474476 h 66 HYPERLINK l _Toc71474477 二、集团机机会相应应的集团团公司特特征 PAGEREF _Toc71474477 h 68 HYPERLINK l _Toc71474478 三、价值降降低的避避免 PAGEREF _Toc71474478 h 69 HYPERLINK

8、 l _Toc71474479 第三节、集集团优势势的条件件 PAGEREF _Toc71474479 h 71 HYPERLINK l _Toc71474480 第四章 单单线影响响 PAGEREF _Toc71474480 h 73 HYPERLINK l _Toc71474481 第一节、价价值降低低 PAGEREF _Toc71474481 h 75 HYPERLINK l _Toc71474482 一、价值降降低的例例子 PAGEREF _Toc71474482 h 75 HYPERLINK l _Toc71474483 二、价值降降低的原原因 PAGEREF _Toc7147448

9、3 h 76 HYPERLINK l _Toc71474484 第二节、创创造价值值 PAGEREF _Toc71474484 h 79 HYPERLINK l _Toc71474485 一、管理者者的任命命 PAGEREF _Toc71474485 h 80 HYPERLINK l _Toc71474486 二、预算控控制 PAGEREF _Toc71474486 h 86 HYPERLINK l _Toc71474487 三、战略审审查 PAGEREF _Toc71474487 h 88 HYPERLINK l _Toc71474488 四、资本投投资决策策 PAGEREF _Toc714

10、74488 h 89 HYPERLINK l _Toc71474489 第三节、价价值创造造条件和和集团优优势 PAGEREF _Toc71474489 h 90 HYPERLINK l _Toc71474490 一、单线影影响创造造价值的的机会 PAGEREF _Toc71474490 h 91 HYPERLINK l _Toc71474491 二、适合机机会的集集团特征征 PAGEREF _Toc71474491 h 95 HYPERLINK l _Toc71474492 三、价值降降低的避避免 PAGEREF _Toc71474492 h 96 HYPERLINK l _Toc71474

11、493 四、单线价价值创造造与哺育育优势 PAGEREF _Toc71474493 h 1000 HYPERLINK l _Toc71474494 第五章 关关联影响响 PAGEREF _Toc71474494 h 1044 HYPERLINK l _Toc71474495 第一节、价价值降低低 PAGEREF _Toc71474495 h 1066 HYPERLINK l _Toc71474496 一、价值降降低的例例子 PAGEREF _Toc71474496 h 1066 HYPERLINK l _Toc71474497 二、价值降降低的原原因 PAGEREF _Toc71474497

12、h 1077 HYPERLINK l _Toc71474498 第二节、价价值创造造 PAGEREF _Toc71474498 h 1100 HYPERLINK l _Toc71474499 一、方式一一：强调调精明的的自私 PAGEREF _Toc71474499 h 1133 HYPERLINK l _Toc71474500 二、方式二二：地域域之间的的关联 PAGEREF _Toc71474500 h 1155 HYPERLINK l _Toc71474501 三、方式三三：地理理区域和和战略经经营单位位的关联联 PAGEREF _Toc71474501 h 1211 HYPERLINK

13、 l _Toc71474502 四、方式四四：关联联网络 PAGEREF _Toc71474502 h 1299 HYPERLINK l _Toc71474503 五、方式55：控制制公司资资源流向向不完整整的分部部 PAGEREF _Toc71474503 h 1333 HYPERLINK l _Toc71474504 第三节、价价值创造造的条件件和集团团优势 PAGEREF _Toc71474504 h 1422 HYPERLINK l _Toc71474505 一、关联价价值创造造的机会会 PAGEREF _Toc71474505 h 1422 HYPERLINK l _Toc71474

14、506 二、匹配机机会的集集团特征征 PAGEREF _Toc71474506 h 1455 HYPERLINK l _Toc71474507 三、价值降降低的避避免 PAGEREF _Toc71474507 h 1477 HYPERLINK l _Toc71474508 第四节、关关联价值值创造和和集团优优势 PAGEREF _Toc71474508 h 1488 HYPERLINK l _Toc71474509 第六章 职能能和服务务的影响响 PAGEREF _Toc71474509 h 1511 HYPERLINK l _Toc71474510 第一节、价价值降低低 PAGEREF _T

15、oc71474510 h 1533 HYPERLINK l _Toc71474511 第二节、价价值创造造 PAGEREF _Toc71474511 h 1566 HYPERLINK l _Toc71474512 第三节、价价值创造造的条件件和集团团优势 PAGEREF _Toc71474512 h 1577 HYPERLINK l _Toc71474513 一、职能和和服务价价值创造造的机会会 PAGEREF _Toc71474513 h 1577 HYPERLINK l _Toc71474514 四、价值降降低的避避免 PAGEREF _Toc71474514 h 1600 HYPERLI

16、NK l _Toc71474515 五、职能和和服务价价值创造造和集团团优势 PAGEREF _Toc71474515 h 1611 HYPERLINK l _Toc71474516 第七章 集团发发展 PAGEREF _Toc71474516 h 1633 HYPERLINK l _Toc71474517 第一节、价价值破坏坏 PAGEREF _Toc71474517 h 1644 HYPERLINK l _Toc71474518 一、收购 PAGEREF _Toc71474518 h 1655 HYPERLINK l _Toc71474519 二、建立新新业务 PAGEREF _Toc71

17、474519 h 1655 HYPERLINK l _Toc71474520 三、价值破破坏的原原因 PAGEREF _Toc71474520 h 1666 HYPERLINK l _Toc71474521 第二节、价价值创造造 PAGEREF _Toc71474521 h 1677 HYPERLINK l _Toc71474522 一、合并或或分离业业务 PAGEREF _Toc71474522 h 1677 HYPERLINK l _Toc71474523 二、创建新新业务 PAGEREF _Toc71474523 h 1699 HYPERLINK l _Toc71474524 三、廉价收

18、收购业务务 PAGEREF _Toc71474524 h 1711 HYPERLINK l _Toc71474525 四、集团公公司指导导下的组组合调整整 PAGEREF _Toc71474525 h 1733 HYPERLINK l _Toc71474526 第三节、价价值创造造的条件件和集团团优势 PAGEREF _Toc71474526 h 1744 HYPERLINK l _Toc71474527 一、集团发发展价值值创造的的机会 PAGEREF _Toc71474527 h 1744 HYPERLINK l _Toc71474528 一、匹配机机会的集集团特征征 PAGEREF _T

19、oc71474528 h 1766 HYPERLINK l _Toc71474529 二、价值破破坏的避避免 PAGEREF _Toc71474529 h 1777 HYPERLINK l _Toc71474530 三、集团发发展和集集团优势势 PAGEREF _Toc71474530 h 1777 HYPERLINK l _Toc71474531 第八章 公司战战略演进进 PAGEREF _Toc71474531 h 1811 HYPERLINK l _Toc71474532 第一节、公公司战略略的改变变 PAGEREF _Toc71474532 h 1811 HYPERLINK l _To

20、c71474533 一、重新定定义公司司战略 PAGEREF _Toc71474533 h 1811 HYPERLINK l _Toc71474534 二、拓展核核心业务务 PAGEREF _Toc71474534 h 1899 HYPERLINK l _Toc71474535 第二节、公公司战略略的根本本变化 PAGEREF _Toc71474535 h 1933 HYPERLINK l _Toc71474536 一、Graand Mettroppoliitann：公司司战略的的演进 PAGEREF _Toc71474536 h 1944 HYPERLINK l _Toc71474537 二

21、、公司战战略根本本变化的的要求 PAGEREF _Toc71474537 h 2011 HYPERLINK l _Toc71474538 第三节、学学习挑战战 PAGEREF _Toc71474538 h 2033 HYPERLINK l _Toc71474539 第九章 成功的的公司战战略 PAGEREF _Toc71474539 h 2055 HYPERLINK l _Toc71474540 第一节、价价值创造造的洞察察力 PAGEREF _Toc71474540 h 2055 HYPERLINK l _Toc71474541 一、价值创创造观点点的本质质 PAGEREF _Toc7147

22、4541 h 2066 HYPERLINK l _Toc71474542 二、价值值创造洞洞察力的的差异和和特点 PAGEREF _Toc71474542 h 2077 HYPERLINK l _Toc71474543 三、价值值创造观观点与四四种价值值创造 PAGEREF _Toc71474543 h 2077 HYPERLINK l _Toc71474544 四、价值值创造观观点的来来源 PAGEREF _Toc71474544 h 2077 HYPERLINK l _Toc71474545 第二节、独独特总部部特点 PAGEREF _Toc71474545 h 2077 HYPERLIN

23、K l _Toc71474546 一、总部特特点的性性质 PAGEREF _Toc71474546 h 2077 HYPERLINK l _Toc71474547 二、独特总总部特点点的根源源 PAGEREF _Toc71474547 h 2122 HYPERLINK l _Toc71474548 三、核心业业务的改改变 PAGEREF _Toc71474548 h 2133 HYPERLINK l _Toc71474549 四、组合的的多元化化 PAGEREF _Toc71474549 h 2133 HYPERLINK l _Toc71474550 第十章 公公司战略略制定（总总论） PAG

24、EREF _Toc71474550 h 2133 HYPERLINK l _Toc71474551 第一节、集集团公司司特点分分析 PAGEREF _Toc71474551 h 2166 HYPERLINK l _Toc71474552 一、访谈和和座谈 PAGEREF _Toc71474552 h 2199 HYPERLINK l _Toc71474553 二、历史分分析 PAGEREF _Toc71474553 h 2200 HYPERLINK l _Toc71474554 三、价值观观和行为为模式分分析 PAGEREF _Toc71474554 h 2211 HYPERLINK l _T

25、oc71474555 四、组织结结构及角角色分析析 PAGEREF _Toc71474555 h 2222 HYPERLINK l _Toc71474556 五、过程和和机制分分析 PAGEREF _Toc71474556 h 2233 HYPERLINK l _Toc71474557 六、内部关关系或相相关性分分析 PAGEREF _Toc71474557 h 2244 HYPERLINK l _Toc71474558 七、职能及及服务分分析 PAGEREF _Toc71474558 h 2255 HYPERLINK l _Toc71474559 八、政策分分析 PAGEREF _Toc71

26、474559 h 2266 HYPERLINK l _Toc71474560 九、分权合合同分析析 PAGEREF _Toc71474560 h 2266 HYPERLINK l _Toc71474561 十、公司总总部成本本 PAGEREF _Toc71474561 h 2277 HYPERLINK l _Toc71474562 十一、结合合成本 PAGEREF _Toc71474562 h 2288 HYPERLINK l _Toc71474563 第二节、组组合中行行业的特特征 PAGEREF _Toc71474563 h 2299 HYPERLINK l _Toc71474564 一、

27、总部机机会 PAGEREF _Toc71474564 h 2299 HYPERLINK l _Toc71474565 二、关键成成功因素素 PAGEREF _Toc71474565 h 2322 HYPERLINK l _Toc71474566 三、同一性性分析 PAGEREF _Toc71474566 h 2333 HYPERLINK l _Toc71474567 四、匹配评评价 PAGEREF _Toc71474567 h 2333 HYPERLINK l _Toc71474568 第三节、竞竞争对手手分析 PAGEREF _Toc71474568 h 2366 HYPERLINK l _

28、Toc71474569 第四节、趋趋势情景景分析 PAGEREF _Toc71474569 h 2399 HYPERLINK l _Toc71474570 第五节、选选择公司司战略 PAGEREF _Toc71474570 h 2411 HYPERLINK l _Toc71474571 一、公司战战略方案案的产生生 PAGEREF _Toc71474571 h 2422 HYPERLINK l _Toc71474572 二、选择公公司战略略 PAGEREF _Toc71474572 h 2466 HYPERLINK l _Toc71474573 第六节、定定义未来来公司战战略 PAGEREF

29、_Toc71474573 h 2511 HYPERLINK l _Toc71474574 第十一章 公司战战略制定定： 案例 PAGEREF _Toc71474574 h 2544 HYPERLINK l _Toc71474575 第一节、总总部特征征 PAGEREF _Toc71474575 h 2555 HYPERLINK l _Toc71474576 第二节、行行业特征征 PAGEREF _Toc71474576 h 2599 HYPERLINK l _Toc71474577 第三节、竞竞争对手手分析 PAGEREF _Toc71474577 h 2655 HYPERLINK l _To

30、c71474578 第四节、趋趋势和情情景分析析 PAGEREF _Toc71474578 h 2677 HYPERLINK l _Toc71474579 第五节、选选择公司司战略 PAGEREF _Toc71474579 h 2688 HYPERLINK l _Toc71474580 第六节、选选择切合合实际的的公司战战略方案案 PAGEREF _Toc71474580 h 2733 HYPERLINK l _Toc71474581 第十二章 关于行行业组合合的决策策 PAGEREF _Toc71474581 h 2855 HYPERLINK l _Toc71474582 第一节、各各业务/

31、行业的的类型 PAGEREF _Toc71474582 h 2877 HYPERLINK l _Toc71474583 一、核心业业务 PAGEREF _Toc71474583 h 2888 HYPERLINK l _Toc71474584 二、边缘核核心业务务 PAGEREF _Toc71474584 h 2888 HYPERLINK l _Toc71474585 三、灰色业业务 PAGEREF _Toc71474585 h 2899 HYPERLINK l _Toc71474586 四、价值陷陷阱业务务 PAGEREF _Toc71474586 h 2922 HYPERLINK l _To

32、c71474587 五、联盟区区域业务务 PAGEREF _Toc71474587 h 2933 HYPERLINK l _Toc71474588 六、过渡业业务 PAGEREF _Toc71474588 h 2933 HYPERLINK l _Toc71474589 七、退出业业务 PAGEREF _Toc71474589 h 2966 HYPERLINK l _Toc71474590 第二节、有有关组合合管理的的问题 PAGEREF _Toc71474590 h 2988 HYPERLINK l _Toc71474591 一、行业或或者业务务的重新新定义 PAGEREF _Toc71474

33、591 h 2988 HYPERLINK l _Toc71474592 二、联系匹匹配和单单一不匹匹配的业业务 PAGEREF _Toc71474592 h 2999 HYPERLINK l _Toc71474593 三、核心业业务萎缩缩 PAGEREF _Toc71474593 h 3000 HYPERLINK l _Toc71474594 四、多重核核心业务务 PAGEREF _Toc71474594 h 3011 HYPERLINK l _Toc71474595 第十三章 关于于总部的的决策 PAGEREF _Toc71474595 h 3033 HYPERLINK l _Toc7147

34、4596 第一节、为为什么变变化如此此艰难 PAGEREF _Toc71474596 h 3044 HYPERLINK l _Toc71474597 第二节、成成功变革革的案例例 PAGEREF _Toc71474597 h 3088 HYPERLINK l _Toc71474598 一、开发新新的总部部技能 PAGEREF _Toc71474598 h 3099 HYPERLINK l _Toc71474599 二、公司战战略的重重大变化化 PAGEREF _Toc71474599 h 3122 HYPERLINK l _Toc71474600 三、增进联联系 PAGEREF _Toc714

35、74600 h 3155 HYPERLINK l _Toc71474601 第二节、总总部与公公司战略略相匹配配 PAGEREF _Toc71474601 h 3166 HYPERLINK l _Toc71474602 一、世界观观 PAGEREF _Toc71474602 h 3199 HYPERLINK l _Toc71474603 二、结构、系系统和过过程 PAGEREF _Toc71474603 h 3200 HYPERLINK l _Toc71474604 三、职能和和中央服服务 PAGEREF _Toc71474604 h 3222 HYPERLINK l _Toc71474605

36、 四、人员和和技能 PAGEREF _Toc71474605 h 3233 HYPERLINK l _Toc71474606 五、分权合合同 PAGEREF _Toc71474606 h 3244第一章 前前言第一节 问问题的提提出美国和欧洲洲最近十十几年所所经历的的第四和和第五次次兼并浪浪潮是对对六、七七十年代代盲目和和过分多多元化发发展的“反叛”，表现现出了回回归主业业，建立立核心竞竞争力的的特点。同同样过程程又非常常惊人地地重复出出现在经经济发展展和改革革先走一一步的中中国南方方。在第第四次和和第五次次兼并浪浪潮中，国国外的学学者发现现许多集集团公司司的总体体市场价价值和她她的各个个行业

37、性性公司的的价值之之和存在在着明显显的“价值差差异”（Vallue gapp），这这使越来来越多的的管理者者对多元元化战略略，尤其其是集团团公司的的存在理理心生疑疑虑。原原因是一一些子公公司在脱脱离或者者摆脱集集团公司司的控制制之后，公公司的经经营立即即出现了了前所未未有的好好转；许许多事业业部的管管理者认认为集团团公司管管理者的的作用可可有可无无；许多多集团公公司的购购并活动动都是以以巨大的的资本损损失而告告终。我我们国家家，尤其其是广东东地区的的一些地地方政府府开始解解散一些些企业集集团，例例如，顺顺德市政政府已经经逐步解解散了原原来的八八大国有有集团企企业，明明确提出出今后政政府不再再采

38、用这这种形式式。国外外的研究究成果和和我们的的案例研研究都表表明，只只有少数数集团公公司是价价值的净净增加者者，大多多数集团团不仅不不能创造造价值，而而且会减减少价值值或者成成为价值值的摧毁毁者。这这就不能能不使人人们怀疑疑集团公公司战略略管理理理论和方方法的有有效性。为了使我们们明确集集团公司司的概念念，我们们需要说说明二点点：一是是我们在在这里所所说集团团企业是是指投资资并且控控制了至至少一家家以上子子公司的的集团公公司，凡凡是实际际具有上上述特征征的集团团公司都都应该属属于这个个范畴；二是这这里所谓谓的集团团公司或或者集团团公司主主要是指指控股公公司的总总部。这这里需要要区别两两个概念念

39、，即集集团公司司(paarennt ccomppanyy)和整整个公司司（coorpooratte）。公公司包括括公司所所有的的的员工，而而集团公公司只是是指公司司总部的的员工，不不包括在在行业性性经营公公司或者者集团总总部以下下的员工工。虽然然我们关关注的是是整个公公司的表表现，但但是集团团公司战战略与经经营战略略是不同同的，集集团公司司战略强强调的是是集团公公司或者者公司总总部对行行业性公公司经营营效益的的影响。忽忽视这种种区别就就会导致致集团公公司战略略成为各各个行业业性公司司战略的的简单相相加。虽虽然有的的人注意意到了集集团公司司的作用用和集团团公司战战略的特特点，但但是大多多数情况况

40、下，他他们都没没有注意意集团公公司或者者公司总总部的运运作成本本。更差差的是忽忽视集团团公司或或者公司司总部的的作用会会导致行行业性公公司或者者子公司司价值的的损害。集集团公司司的作用用就是要要通过它它的影响响使各个个子公司司表现的的更好，或或者说比比它们单单独存在在要好。这这就是集集团或者者集团公公司存在在的价值值和意义义。我们们毫不否否认很难难将集团团公司和和子公司司分开，因因为集团团公司对对子公司司的影响响很大，但但是我们们必须弄弄清集团团公司对对子公司司的影响响是在创创造还是是在摧毁毁价值。 过过去人们们没有有有效地办办法确认认集团公公司是否否创造价价值，也也没有这这种压力力去研究究集

41、团公公司是否否创造价价值。但但是八十十和九十十年代期期间，西西方国家家出现的的购并高高潮，包包括恶性性收购、管管理者负负债收购购等，从从另一个个方面说说明改变变集团公公司的性性质、作作用和目目标可以以产生极极大地价价值增加加。投资资者和董董事会了了解了这这种价值值增加的的潜力之之后，开开始关心心集团公公司的管管理问题题；对一一些著名名公司，例例如，IBBM 、GGM 、EEasttmann Koodakk,、Seaars Roeebucck、 Brritiish Aerrosppacee、 orr Ammeriicann Exxpreess 的公司司战略和和管理研研究也实实际证明明，集团团公司

42、是是否和怎怎么样才才能创造造价值的的问题是是应该进进行研究究的问题题。什么是价值值创造或或者增加加价值，以以及如何何评价价价值创造造或者增增加价值值？要回回答这个个问题应应该从企企业的利利益相关关团体入入手。企企业有很很多的利利益相关关团体，它它们对企企业有基基本的，但但是可能能是不同同的利益益要求。如如果一个个企业能能够给它它们提供供超过基基本要求求的价值值，那么么就是说说这个企企业有了了价值创创造或者者增加价价值。如如何分配配增加的的价值是是企业的的决策，一一般地说说是取决决于企业业的经营营目的或或者对哪哪一个利利益团体体更加重重视，同同时也要要考虑如如何分配配才能将将企业未未来的收收益最

43、大大化。但但是大多多数情况况下，企企业都把把股东利利益的满满足作为为企业经经营的目目的和增增加价值值分配的的重点。由由此我们们可以知知道，如如果要评评价价值值创造或或者增加加价值，需需要先了了解企业业的基本本经营目目的或者者最重要要的利益益相关团团体是什什么。有有了这个个问题的的答案，自自然就有有了评价价集团公公司价值值创造能能力的方方法。在各种有关关集团公公司或者者多元化化公司的的研究中中，集团团公司战战略（CCorpporaate-levvel Strrateegy ) 是是关注的的重点。因因为集团团公司战战略关系系到公司司应该进进入什么么行业，以以什么方方式进入入，以及及集团公公司应该该

44、以什么么样的结结构和方方式影响响自己的的子公司司。在美美国和英英国，大大规模和和多元化化一直被被认为可可以降低低风险，但但是采用用这种战战略的公公司突然然被认为为是购并并的理想想对象。在在19779年，美美国幸福福5000家大公公司的销销售额占占有了美美国国民民生产总总值的660%，但但是这个个比例到到19991年已已经降低低到了440%。许许多公司司通过改改变集团团公司战战略和结结构、裁裁减集团团公司人人员和降降低多元元化的程程度来增增加股票票的市场场价值。在在德国，许许多管理理者认为为简单和和集中可可以获得得比规模模和多元元化更好好的效益益。南韩韩和日本本公司在在东南亚亚金融危危机中所所遇

45、到的的问题也也从一定定程度上上说明不不相关多多元化发发展和错错误的集集团公司司管理体体制会导导致什么么样的结结果。 从九十十年代中中期开始始，我国国企业，尤尤其是东东南沿海海地区的的企业在在多元化化和集团团化方面面也遇到到了严重重的问题题，导致致了资产产结构和和资本结结构的严严重恶化化。虽然然我国政政府采用用了“抓大放放小”的政策策，但是是越来越越多的人人对大企企业能否否产生好好的效益益持怀疑疑的态度度。正是是在这样样的背景景之下，集集团公司司或者集集团公司司战略的的问题就就成为当当前我国国企业管管理，尤尤其是企企业战略略管理领领域中最最值得研研究的问问题之一一。 在对集团团公司或或者集团团公

46、司战战略的研研究中有有三个问问题是特特别值得得研究的的，一是是集团公公司战略略；二是是集团公公司的作作用；三三是哺育育优势。一、集团公公司战略略企业战略一一般可以以分成三三个层次次：集团团公司或或者公司司级战略略，经营营级或者者竞争战战略和职职能级战战略。其其中集团团公司战战略主要要涉及了了集团公公司或者者多元化化经营公公司的根根本和长长期的决决策。这这些决策策主要与与建立和和管理资资产组合合有关，包包括：（11）公司司应该进进入什么么行业或或者说将将自己的的资源投投入什么么行业；（2）公公司应该该进入多多少行业业；（33）公司司应该以以什么方方式进入入所要进进入的行行业，独独资、控控股、参参

47、股、合合资或者者战略联联盟；（44）公司司的资源源应该如如何在所所进入的的行业中中进行分分配；（55）公司司或者说说集团公公司应该该影响或或者控制制自己的的子公司司。（1）、进进入什么么行业的的决策。八十年代初初，美国国的西屋屋公司跟跟着她的的老竞争争对手，做做出了进进入金融融服务行行业的决决策。结结果这个个错误的的决策使使西屋公公司的总总经理PPaull Leego失失去了他他的工作作和声誉誉；中国国的巨人人公司原原来在电电脑软件件行业的的发展很很快，但但是在受受到盗版版打击的的情况下下，没有有经过认认真地选选择就进进入了保保健品行行业和房房地产行行业，结结果“巨人”倒下了了。许多多企业的的

48、实践表表明，盲盲目进入入不相关关的行业业，是导导致企业业集团或或者多元元化公司司资本结结构恶化化的主要要原因。集集团公司司或者多多元化经经营的公公司的投投资失误误和资本本结构恶恶化，将将会给其其下属其其他子公公司增加加负担或或者减少少对子公公司的支支持。（2）、进进入多少少行业的的决策在七、八十十年代的的美国企企业和九九十年代代的中国国企业都都出现了了不同程程度的过过分多元元化的趋趋势。广广东太阳阳神集团团原来是是一个集集中于保保健品行行业的非非常成功功的企业业，但是是在九三三年以后后的三年年时间里里先后进进入了超超过二十十个行业业，结果果主要行行业的发发展受到到影响，而而新进入入的行业业又发

49、展展不起来来。经过过二、三三年的艰艰苦调整整，现在在太阳神神集团才才开始稳稳定和重重新进入入了新的的发展时时期。但但是许多多同一时时期采用用盲目、过过快和过过分多元元化战略略的企业业，却已已经因为为资本结结构的严严重恶化化而回天天乏术或或者不复复存在了了。过快快或者过过分多元元化经营营的企业业，往往往会出现现资源和和管理能能力的不不足，从从而导致致子公司司的大面面积亏损损。（3）、进进入方式式的决策策。即使一个企企业所做做的行业业进入决决策是对对的，其其所采用用的进入入方式往往往可以以在很大大程度上上决定进进入的成成功的程程度，甚甚至成功功与否。四四川长虹虹集团是是我国电电视机行行业的龙龙头企

50、业业。从119955年开始始长虹集集团就准准备进入入空调行行业，但但是她选选择了自自己投资资建厂的的办法而而没有采采用收购购的办法法。结果果长虹集集团不仅仅在技术术、生产产、人力力资源和和市场等等许多方方面投入入了大量量的资金金，而且且是在两两年以后后才正式式将产品品推入市市场。如如果长虹虹集团注注意到当当时空调调行业已已经出现现了严重重生产能能力过剩剩而采用用购并的的办法，那那么可能能不仅可可以实现现低成本本进入、高高速度的的进入，并并且可以以降低空空调行业业的竞争争强度。实实际上在在进入新新的行业业的时候候，任何何企业都都有许多多进入方方式可以以选择，每每一种方方式都有有自己的的优势和和劣

51、势，企企业要能能够审时时度势选选择合适适的方式式才可能能获得更更高的成成功率。（4）、资资源分配配的决策策。一旦企业采采用了多多元化的的战略，那那么集团团公司或或者集团团公司的的决策就就有了资资源分配配的内容容。在我我国的许许多集团团企业中中，资源源分配是是根据“马太效效益”来进行行的。越越是规模模大、效效益好的的子公司司就越是是容易获获得资源源，哪怕怕她所处处的行业业已经成成熟或者者没有发发展潜力力了；相相反，越越是规模模小、效效益低的的子公司司就越是是不容易易获得资资源，哪哪怕她是是处在新新兴行业业。这种种分配办办法所导导致的结结果是不不该投资资的还在在继续投投资，而而应该扶扶持和发发展的

52、子子公司却却因为资资金不足足而无法法发展。那那些过快快多元化化的集团团公司，必必然会出出现严重重的资源源不足，因因为他们们在还没没有“金牛”企业的的情况下下，就匆匆忙建立立了许多多“坏孩子子”企业，结结果许多多“坏孩子子”企业就就会因为为“营养不不良”而夭折折。组合合管理技技术是集集团公司司资源分分配决策策的主要要工具。（5）、组组织与控控制的决决策。多元化的公公司或者者集团公公司就是是通过建建立和管管理“资产组组合”来间接接创造价价值的，但但是如果果她不能能够有效效地管理理和控制制自己所所建立的的“资产组组合”，那么么结果可可能就恰恰巧相反反。一个个通过纵纵向多元元化发展展而建立立的集团团企

53、业，本本来的目目的是通通过纵向向一体化化降低成成本或者者增加产产品的市市场竞争争力，但但是她却却采取了了分权的的组织结结构和以以财务控控制为主主的控制制方式，其其结果可可能就会会造成上上、下游游子公司司的矛盾盾而增加加产品成成本或者者影响产产品的销销售。而而另一个个企业采采用的是是不相关关多元化化战略，但但是她却却采用的的是集权权的组织织结构和和战略控控制的方方法，结结果是各各个行业业性的子子公司根根本无法法在自己己所处的的行业中中按照行行业的特特点制定定战略和和进行有有效地竞竞争。集团公司战战略就是是应该回回答或者者指导企企业在上上述方面面做出正正确的决决策，但但是国外外或者国国内许多多多元

54、化化经营的的企业根根本就没没有这样样的战略略，或者者不能够够在需要要的时候候正确回回答上述述五个方方面的问问题。本本书的目目的就是是要帮助助企业管管理者更更加有效效地正确确地回答答上述问问题。二、集团公公司的作作用多元化经营营的公司司通常包包括二个个部分：一是许许多行业业性的和和可以独独立运作作的子公公司；二二是在这这些子公公司之上上的公司司总部和和若干职职能部门门。我们们把包括括若干职职能和参参谋部门门的公司司总部称称为集团团公司。对对于多元元化经营营的公司司或者集集团来说说，集团团公司负负责制定定集团公公司或者者集团的的战略决决策，包包括决定定进入什什么行业业，重点点支持什什么行业业；采用

55、用什么方方式实现现行业进进入；采采用什么么样的组组织结构构；任免免子公司司的经理理或有关关的人员员；确定定资本预预算和投投资决策策的程序序以及建建立什么么样的公公司文化化等。集集团公司司或者公公司总部部还要面面临恶性性收购和和股东的的压力。在相当长的的一段时时期，西西方企业业管理学学界和企企业界关关于公司司总部或或者集团团公司应应该扮演演什么样样的角色色存在着着对立和和模糊的的看法。集集团公司司一方面面要减少少规模和和层次，但但是另一一方面又又要发挥挥协同共共用的效效果和建建立核心心竞争力力；一方方面突出出主业，另另一方面面又要保保持增长长的速度度；一方方面要增增加各个个行业性性公司的的经营权

56、权，另一一方面又又要管理理战略联联盟和全全球化的的网络；一方面面要平衡衡资产组组合，但但是另一一方面又又要增加加资源的的集中度度。如何何能够使使集团公公司或者者集团公公司能够够有效地地实现上上述要求求，是目目前西方方管理学学和战略略管理领领域的研研究重点点。公司司的高层层管理者者非常关关心这个个问题，他他们的责责任就是是要改进进公司总总部的表表现；公公司的股股东关心心这个问问题，他他们不是是消极和和被动的的角色，他他们关心心自己的的资产；子公司司的经理理们也开开始关心心这个问问题，他他们往往往是“坏父母母”的受害害者。越越来越多多的人认认为母子子公司的的关系不不仅是产产权关系系，同时时也是市市

57、场的关关系，子子公司有有权选择择更能够够最大限限度增加加自己价价值的集集团公司司。事实实上，只只有在集集团公司司被推向向了资本本市场之之后，集集团公司司的价值值问题才才成为“热点”。在过去的三三年中，我我国有关关大型企企业集团团的研究究主要集集中于母母子公司司的关系系，包括括集团公公司应该该采用集集权还是是分权的的管理结结构；母母子公司司集权与与分权的的具体内内容，或或者母子子公司的的主要职职能是什什么。这这些研究究所得出出的结论论基本上上可以概概括为：母子公公司应该该以产权权为纽带带；集团团公司与与子公司司是否采采用集权权或者分分权的方方法应该该根据战战略的要要求决定定；集团团公司的的主要职

58、职能应该该包括战战略决策策、重大大投资决决策、资资产管理理、财务务管理、主主要的人人事任免免和可以以共同提提供的服服务等。但是对集团公司战略的研究重点却没有因此而放在集团公司的作用或者角色上。实际上，集团公司战略的核心问题应该是集团公司或者公司的总部价值创造的方式和作用的大小。在我国对大大型企业业集团的的研究中中，还没没有注意意到公司司总部或或者集团团公司有有正反两两种不同同性质的的作用。一一方面集集团公司司可以创创造价值值，而另另一方面面它也可可以损害害或者降降低价值值。简单单地说，集集团公司司或者公公司总部部的运作作是要发发生成本本的，如如果集团团公司活活动所创创造的价价值不能能超过成成本

59、，那那么就会会降低价价值。如如果集团团公司的的管理特特点与其其采用的的战略不不匹配，那那么就会会摧毁子子公司的的价值。实实际上从从集团公公司的决决策可能能产生的的影响来来看，其其运作成成本是微微不足道道的。例例如，一一个错误误的购并并决策所所造成的的六个月月价值损损失可能能远远超超过一般般公司总总部几年年的运作作成本。相相反，如如果集团团公司任任命一个个好的子子公司经经理可能能创造的的价值可可能超过过集团公公司一年年的运作作成本。我我国企业业和管理理学界从从来没有有象西方方那样重重视对公公司总部部或者集集团公司司作用的的研究，很很可能是是因为我我们一直直认为集集团与子子公司是是母子关关系，因因

60、此子公公司怀疑疑集团公公司的作作用，尤尤其是存存在的理理由是“不道德德的”。三、建立哺哺育优势势其实我们已已经深入入到了一一个更基基本的问问题：集集团公司司存在的的理由是是什么？这是现现实中许许多多元元化经营营的公司司所面临临的问题题。从一一般的意意义上说说，只有有当子公公司在集集团公司司“怀抱”中比独独立地存存在有更更好的表表现，也也就是说说集团公公司所创创造的价价值超过过其运作作的成本本的情况况下，集集团公司司才有存存在的理理由。对对于某一一个具体体的集团团公司来来说，只只有当她她的“怀抱”比较其其他集团团公司更更能够使使其子公公司所创创造的价价值，这这个集团团公司才才有了真真正意义义上的