人力资本的解决方案

1、毕博管理理咨询人人力资资本解决决方案人力资本本解决方方案团队队二零零三三年六月月目录人力资本本管理的的目标客客户人力资本本管理对对客户的的价值我们的工工作方法法我们服务务过的客客户团队主要要成员毕博管理理咨询服服务的核核心行业业通信与媒媒体行业业金融服务务业零售/批批发行业业消费品行行业工业与航航空业汽车与运运输行业业化学及自自然资源源行业石油、天天然气行行业有线通信信行业无线及电电缆通信信行业媒体与娱娱乐行业业公用事业业银行资本市场场保险公司司房地产及及宾馆餐餐饮业消费品与与工业市市场联邦政府府州政府与与地方政政府高等教育育机构国际政府府机构医疗机构构非盈利机机构公共服务务事业电子行业业软件

2、业生命科学学行业高科技行行业目录人力资本本管理的的目标客客户人力资本本管理对对客户的的价值我们的工工作方法法我们服务务过的客客户团队主要要成员我们的价价值定位位我们的资资深专业业人员拥拥有深厚厚的行业业经验，在组织织架构重重建、绩绩效管理理、薪酬酬福利、变革管管理及系系统实施施等方面面有丰富富的项目目实施经经验我们在全全球拥有有超过5500名名的从事事人力资资本管理理咨询的的专业人人员，为为全世界界39个个国家的的客户提提供过人人力资本本咨询服服务。我我们全球球化的运运作模式式实现了了人才资资本的整整合我们的行行业解决决方案配配合R2i（快速投资资回报方方法）的的实施，能够降降低风险险，并能能

3、快速见见效我们重视视对于客客户的组组织及文文化的理理解，致致力于提提供高质质量的服服务，以以达到预预期的效效果持久的客客户关系系资深的专专业人员员全球资源源支持快速见效效的解决决方案我们的解解决方案案能显著著地提高高企业业业绩。每每一方案案的设计计中都融融入了价价值的创创造、商商业案例例的评估估和管理理可衡量的的成果我们的业业务模型型协作作成功建立持久久的客户户关系加大对全全球前220000名企业业的服务务投入提供一体体化的解解决方案案以满足足客户需需求确保大客客户1000%不不流失提供世界界级的解解决方案案创建并分分享能够够适用于于其它客客户的解解决方案案努力倡导导开放与与协作积极提高高市场

4、占占有率培育持久久的客户户关系，以获得得薪的服服务机会会共同识别别开拓新新市场行业细分分/关键键客户合作解决方案案及时开发发符合市市场需要要的解决决方案有效提供供销售和和项目后后评估的的工作支支持在全公司司范围内内推广解解决方案案的相关关知识，以便为为客户提提供更全全面的服服务保存知识识成果以以便再利利用保持在各各个解决决方案领领域的资资深能力力毕博管理理咨询是是企业业业务整合合专家完整的解解决方案案不同于其其他特殊殊功能领领域的咨咨询公司司，毕博博管理咨咨询提供供的是包包含企业业战略、业务流流程、信信息技术术和人力力资本的的完整的的解决方方案。企业战略略人力资本本业务流程程信息技术术企业战略

5、组织架构流程重整整信息策略系统策略系统管理毕博管理理咨询战略咨询询公司人力资本本调研公公司传统的管管理咨询询公司大型系统统集成公公司系统开发发公司人力资本本计划及及业绩评估估我们的市市场定位位追随型整合型人力资本本咨询服服务能力力的强弱弱解决方案案的范围围统治型领导型太和新华信北大纵横横和君创业业强弱广窄面对日益益激烈的的市场竞竞争，客户对人人力资本本方面的的咨询需需求，已已不仅停停留在战战略性的的规划层层次，而而需要将将战略规规划、流流程改进进进行实实施。依依托毕博博整体强强大的资资源体系系，我们们的团队队致力于于为客户户提供集集成的人人力资本本解决方方案，尤尤其是在在方案的的实施方方面，运

6、运用独特特的变革革管理方方法及强强大的系系统实施施能力，促使设计的解解决方案案能够得得以落实实并最终终给客户户带来实实际的收收益HewiittHayWatssonWWyaattMerccerHHRToweersPPerrrinAcceentuureKPMGGMcKiinseey我们提供供的服务务组织架构构设计-组织架架构的回回顾与设设计-公司治治理结构构岗位管理理及能力力素质模模型-变革管管理兼并后整整合-企企业文化化发展人力资本本管理人力资本本战略人力资本本诊断分分析人力资本本流程优优化人力资本本信息系系统软件供应应商评估估和选择择自助服务务技术的的应用互联网/局域网网架构的的搭建系统实施施

7、的支持持人力资本本评估与分分析流程优化化变革管理理项目管理理项目后评评估知识转移移绩效管理理体系薪酬福利利设计高层薪酬酬计划目录人力资本本管理的的目标客客户人力资本本管理对对客户的的价值我们的工工作方法法我们服务务过的客客户团队主要要成员毕博人力力资本解解决方案案框架人力资本本解决方方案总览览能力素质质模型组织架构构人力资本本管理信信息系统统变革管理理人力资本本战略人员配置置绩效管理理薪酬福利利人员发展展企业战略略信息系统支持流程流程 部门 C部门 B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责人事部日常工作月度工作.岗位职责人事部总监日常工作月度

8、工作.流程图薪酬体系.工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本本解决方方案总览览（续）组织架构构解决方方案组织架构构设计模模型公司治理理结构内部组织织架构法律法规规企业战略略绩效管理理信息技术术业务流程程提出要求求优化岗位位职责责奖惩影响响确定岗位位及职责责规范制定框架架制定和决决策限制细化化落实实限 制以职能转转向以流流程为基基础的架架构运作职责责授权公司总部部的战略略角色信息技术术运用虚拟化组组织公司总部部担任了了更强的的战略角角色决策制定定和组合合

9、管理职职责集中中化团队的授授权和战战略的清清晰沟通通相链接接从以部门门为中心心的架构构转向以以流程为为中心的的架构以流程来来进行人人员集中中管理通过流程程管理来来达成公公司目标标更扁平化化和分散散的组织织架构将运作的的职责授授权给战战略业务务单位/资产拥拥有单位位但通过平平衡分数数卡和绩绩效合同同来提高高责任度度(acccounntabbiliity)虚拟化组组织/业业务外包包确定核心心和非核核心业务务业务外包包适当的组组织规模模/减员员通过对信信息技术术的整合合管理，强化信信息技术术对管理理职能的的使能作作用，让让信息技技术为企企业创造造真实的的效益五大关键键的组织织变革趋趋势价值来源源核心

10、关键键的职责责我们是谁谁（公司核核心）模式1财财务控控股型模式2战战略控控制型模式3专专家介介入型模式4运运营介介入型由与客户户最接近近的业务务单位识识别低估估的机会会来创造造价值生成/强强制生成成规范的的管理模模式识别并购购候选人人我们是投投资公司司由与客户户最接近近的业务务单位创创造价值值还通过管管理各业业务单位位的链接接来创造造价值在业务单单位之间间的链接接中增加加价值，推动战战略日程程的进行行我们是一一家管理理共同体体的战略略领导者者业务单位位利用公公司专家家意见，做出关关键决定定来创造造价值通过专家家意见为为业务单单位提供供指导我们既是是管理共共同体的的顾问，也是它它的战略略领导者者

11、公司的专专家意见见和控制制创造价价值共同做出出关键决决定我们是所所有业务务单位的的关键领领导者公司总部部与业务务单位管管理模型型的主要要模型总部对业业务单元元的管控控模式采取任何何的组织织形式都都应与企企业的行行业性质质、产业业结构、企业文文化以及及发展阶阶段相适适应流程关注注点公司价值值理念架构特点点功能部制制关注于这类公司司相信总总部通过过积极和和深入地地参与操操作层面面的决策策制定工工作，将将会产生生显著的的价值促成运营.效效率.战略资源分配配大量参与与业务单单位的决决策制定定工作需需要公司司总部拥拥有一个个相当大大的人数数，业务务单位的的经理运运作的自自主性降降低。这个架构构常用于于单

12、一业业务、市市场稳定定和技术术发展变变化不大大的公司司，例如如雪弗龙龙和爱默默生电器器以及一一些处于于管制的的行业，如电力力行业公公司适用公司司矩阵式关注于这类公司司坚信公公司总部部专家参参与业务务单位决决策将会会提升业业务单位位的绩效效。总部部和业务务单位共共同对业业务成果果负责由于业务务单位需需要总部部专家的的支持，因此总总部的规规模较大大，对于一线线经理的的授权减减少。这个架构构常用于于业务单单位风险险较高以以及业务务单位之之间业务务界限比比较模糊糊的公司司，例如如,埃克森石石油和美美孚石石油等管理模式式促成运营.效效率.战略资源分配配运营介入入型专家介入入型管控模式式反映企企业自身身的

13、价值值理念和和流程管理模式式流程关注注点公司价值值理念架构特点点适用公司司战略协作作关注于价值的创创造在于于两个方方面：业业务单位位更贴近近客户；公司总总部与业业务单位位的联接接。公司司总部只只参与设设立公司司战略和和政策，创建和和实行严严格规范范的绩效效管理模模型来进进行管理理拥有规模模小而集集中的公公司总部部，这个模型型中，业业务单位位间的协协调非常常重要这个架构构适用于于业务性性质完全全不同的的公司，例如壳壳牌石油油、通用用电气、朗讯科科技等财务控股股关注于价值的创创造在于于投资于于正确的的公司，将正确确的人员员放在关关键的管管理岗位位上，并并创建和和实行严严格规范范的绩效效管理模模型来

14、进进行管理理公司总部部只有很很少员工工。下属的各各个业务务单位几几乎完全全独立运运作，拥拥有健全全的部门门设置，因此总总部不需需要设立立中央人人力资本本管理部部门或者者其他各各总部部部门。公公司核心心管理成成员只需需要参与与业务单单位的会会议来通通过一些些决策，而不必必参与这这些决策策的执行行适用于投投资公司司，如安安然和KohllberrgKravvisRobeertss &CComppanyy等公司促成运营.效效率.战略资源分配配促成运营.效效率.战略资源分配配战略控制制型财务控制制型管控模式式反映企企业自身身的价值值理念和和流程（续）优点消除组织织缝隙改进合作作与协调调缩短响应应时间增加

15、可信信度增强以客客户为核核心的概概念丰富工作作内容缺点经常需要要重新设设计设施施需要变革革传统的的部门文文化需要重新新研究传传统的纵纵向职业业发展道道路可能比传传统的功功能性组组织架构构成本更更高物流产品品开发客户关系系管理仓库的管管理财务管理理流程拥有有者执行委员会首席执行行官客户基础架构构和支持持流程项目管理理流程拥有有者流程拥有有者流程拥有有者流程拥有有者以流程为为中心的的组织架架构非正式以企业家家为核心心自然职责责灵活低效率职能式架架构类似活动动聚合功能卓越越，专业业型强不同功能能部门间间难以协协调矩阵式不同分类类的整合合提高整合合性和协协作性难以适应应多线汇汇报关系系水平式组织围绕绕

16、关键流流程进行行运作流程最优优化以为为客户增增加价值值失去了集集权化的的优势网络式内部和外外部供应应商和合合伙人连连接成网网络，整整合管理理为客户户提供价价值具有创新新性和灵灵活性难以转换换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被被认知，但功能能仍占优优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程程驱动运运营付款申请请与现金相相联系由于退休休引起的的招聘公司在不不同生命命周期采采用不同同组织架架构类型型运作职责责被授权权至各个个战略业业务单位位/资产产拥有单单位他们对自自己业务务单位负负有责任任和义务务业务流程程例如汇汇报关系系被简化化公司总部部与业务务单位签签订绩效效合同清晰定义义公司要

17、要求和协协议公司对战战略业务务单位予予以授权权外包采购维护集中服务务共享服务务分散服务务高低高经济价值值(业务和流流程的)集中服务务战略绩效管理理资源配置置共享服务务财务 法务人力资本本IT分散服务务项目新投资外包内部服务务服务交付付模式影影响组织织架构规模影响响提高公司司总体管管理能力力和运作作效率组织架构构管理效率率管理创新新建立统一一管理信信息技术术的核心心部门关键数据据通过信信息手段段统一处处理和进进行管理理建立集中中的服务务中心为为所有的的客户服服务通过技术术手段，理顺和和固化流流程，优优化企业业架构缩短业务务流程(单据传传递、信信息反馈馈等)处处理时间间减少不必必要的重重复性数数据

18、处理理工作信息传递递速度快快建立系统统科学的的企业经经营管理理和决策策体系在大量数数据分析析的基础础上进行行科学决决策，而而不是凭凭感觉只有对经经营业务务进行及及时的跟跟踪，才才能实现现资源的的优化利利用对实施项项目进度度和预算算进行有有效的监监控信息技术术的应用用影响组组织架构构设置核心岗位位基于发发展战略略和关键键流程设设置岗位的概概念：一一个“岗岗位”是是由许多多协调一一致的任任务所构构成的组组群核心岗位位基于战战略和关关键流程程设置岗位不等等于岗位位上的人人部门 C部门 B部门 A流程图流程流程 战略蓝图岗位岗位岗位岗位设置置中需要要遵循的的主要原原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既

19、要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不

20、到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人力资本本战略解解决方案案发展人力力资本战战略人力资本本战略的的考虑要要点包括括：公司需要要多少人人，怎么么样的人人？如何找到到公司需需要的人人才，是是通过招招聘还是是培养？怎样将个个人绩效效同公司司绩效挂挂钩？怎样激励励员工为为公司目目标而努努力？根据人力力资本战战略，设设计以下下企业人人力资本本管理体体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人人力资本本战略和和实施必必须与其其愿景、使命和和价值观观保

21、持高高度一致致才能实实现企业业的战略略目标愿景使命价值观战略目标标通过构建建核心能能力，企企业达到到制定的的战略目目标：愿景、使使命、价价值观战略目标标核心能力力人力资本本战略人力资本本管理体体系品牌管理理能力研发能力力市场管理理能力销售渠道道管理能能力客户服务务能力业务成本本控制能能力信息技术术能力惠普的战战略性人人力资本本管理案案例分析析人力资本本战略规规划吸纳能力力超卓、个性迥迥异及富富于创新新的人，承承认其对对公司所所做的努努力和贡贡献培养革新新的环境境著重长期期战略目目标而非非短期经经营效益益建立严密密、完善善的年度度战略规规划流程程人员配置置为员工提提供长期期的个人人成长和和发展机

22、机会员工全部部从内部部晋升，建立价价值观根根深蒂固的一致致企业文文化人员培训训不断提供供培训教教育项目目以提高高员工能能力在革新和和长期目目标上给给员工高高度自主主权绩效管理理个人制定定计划并并经管理理层批准准。业绩绩表现根据其其制定的的目标实实现情况况定期评评价注重激励励主动性性和创造造力的发发挥薪酬及激激励机制制具有一套套完整的的在同行行业中处处于领先先地位的薪薪水和福福利制度度惠普成员员共同分分享辛勤勤劳动给给公司带带来的成成功；根据业绩绩为成员员提供就就业安全全保障；为他们们创造一一个安全全、愉快快、完备备的工作作环境以以发挥他他们的多多样化才才能，并并对于他他们的贡贡献给予予肯定；帮

23、助他们们从工作作中获得得满足感感和成就就感愿景、使使命、价价值观战略目标标核心能力力人力资本本战略人力资本本管理体体系愿景我们坚信信真正的的力量并并不仅仅在于于技术，更在于于人们和企业怎怎样运用用技术去去实现他们的理理想、愿愿望、雄雄心和目标，以以及技术术怎样提提升他们们创新的能能力；我们因此此致力于于促成一一个技术术解放而而不是束束缚你的的力量的的世界，一个技技术是为为你服务务的世界界使命发明“有有用的”和“重重要的”价值观（惠普之之道）我们信任任并尊重重个人我们关注注高层管管理的成成就和贡贡献我们坚持持诚实经经营、毫毫不妥协协我们通过过团队精精神来实实现共同目标我们鼓励励灵活性性和创新新精

24、神行业性质质产品开发发和革新新至关重要必须预测测和满足足客户新新的需求求业务战略略提供高度度革新的的优质产产品(业业务建立立在十分分精确可可靠的产产品上)公司财务务增长，因此能能维持稳稳定的组组织结构构(如：没有裁裁员)领导风格格BilllHewwlettt、DDaveePacckarrd的“惠普普式”稳稳固地确确立了良好的基基本价值值观(对对个人的信任任和尊重重、坚决决地保持正正直、成成就感、团队精神神、革新新意识)组织权力力下放程程度很高高战略性人人力资本本管理的的全球最最佳实践践简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”

25、的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产

26、线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资本的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市

27、场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识人员配置置解决方方案不同级别别人员的的招聘与与任用渠渠道各有有不同中高级干干部普通员工工广告内部推荐荐猎头公司司广告人才市场场校园招聘聘内部推荐荐刊登统一一、有企企业形象象，针对对性很强强的广告告建立高级级干部人人才电脑脑数据库库与几家知知名度高高，信誉誉好的猎猎头公司司建立长长期关系系刊登统一一、有企企业形象象，针对对性很强强的广告告与大城市市人才市市场建立立合作关关系与杰出的的，针对对性强的的大学建建立长期期合作关关系建立总行行与分行

28、行资源共共享的人人才电脑脑数据库库企业在招招聘与任任用中通通常有其其基本原原则“能力优优先”原原则：对对于岗位位的招聘聘应首先先考虑胜胜任能力力，是否否符合对对于岗位位的具体体能力素素质要求求，其次次考虑资资历、经经历等次次要因素素“内部化化”原则则：由于于高级经经理必须须对公司司各个业业务运作作情况和和运作习习惯有所所了解，因此建建议高级级经理本本身即为为公司内内部成员员。“协作沟沟通能力力优先”原则：尽管高高级经理理的招聘聘由众多多能力要要求组成成，但是是团队合合作能力力和有效效沟通的的能力无无论在内内部组织织交流还还是外部部客户的的交流都都是至关关重要的的，因此此将作为为最重要要的两条条

29、评估准准则。“来自业业务”原原则：部部门协作作的实现现需要与与各个业业务部门门的沟通通，在实实施之初初，由于于本身业业务协作作流程尚尚不是十十分完善善，因此此建议高高级经理理直接来来自于各各个业务务部门的的抽调。示例：高高级经理理招聘录录用的若若干原则则对于高层层管理人人员的选选拔任用用需要确确定基本本的筛选选原则人员配置置原则根据员工工表现划划分出不不同区间间区别对对待找出在岗岗位上表表现最佳佳的200%员工工，给予予晋升的的奖励淘汰或转转岗最差差的100%鼓励中间间的700%，以以保持整整体团队队的活力力10%70%20%表现优良良不能胜任任不同表现现的员工工分布状状况人员配置置原则（续）

30、从实际工工作结果果和能力力表现两两方面进进行衡量量，决定定人员晋晋升、保保留或转转岗1分4分4分能力素质质业绩晋升转岗保留业绩指标标经营业务务利润预预算完成成率业务开发预算算完成率率开发业务务现金流流出预算算完成率率目标值实际值比值能力开拓创新新诚实自律律客户导向向团队合作作人员发展展行业知识识规划开发发能力分数分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7绩效管理理解决方方案战略性的的绩效管管理体系系把企业业的经营营战略分分解为可可操作的的方法和和衡量标标准。这这一体系系能够驱驱动操作作层和组组织层的的行为都都致力于于实现公公司的整整体绩效效

31、目标。平衡分分数卡就就是战略略性绩效效管理体体系的有有效工具具之一。战略层的的绩效贡贡献战略评估估平衡分数数卡战略反馈馈组织层的的绩效贡贡献员工发展展个人绩效效评估个人目标标设定薪酬体系系运营层的的绩效贡贡献计划与预预算基于网络络的绩效效报告目标与行行动计划划战略性的的绩效管管理体系系战略层面面:前瞻性-关注驱驱动价值值的主要要指标以以保障战战略目标标具有前前瞻性基于价值值的模型型-注重重在能力力和基础础设施方方面的投投资，以以实现未未来的财财务收益益集中-要要求管理理者集中中资源完完成指标标，以推推动战略略实现运营层面面:将业务单单元目标标与战略略目标紧紧密相连连把战略分分解为业业务单位位的

32、行动动根据战略略上的轻轻重缓急急安排相相应的预预算组织层面面:沟通-在在组织内内通过有有效沟通通，明确确各级经经理职责责和目标标把业务单单位、个个人目标标与战略略联系起起来提供学习习和改进进战略的的反馈机机制战略性的的绩效管管理体系系的绩效效贡献毕博平衡计分分卡的模模型是从从愿景、策略分分析得出出关键成成功因素素，然后后在此基基础上找找到关键键绩效指指针来指指导公司司运作的的一套体体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效 客户满意 内部管理 员工与学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & R

33、eview KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Ca

34、scade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee Mee

35、tingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior M

36、anagement Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized S

37、oftware ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep

38、 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Manag

39、ers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS Prototy

40、pePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Busin

41、ess Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment

42、of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software

43、ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steeri

44、ng Committee MeetingsWeeks战略行动愿景(Visiion)企业未来来发展的的方向？平衡计分分卡的价价值驱动动模型毕博平衡衡分数卡卡价值驱驱动模型型战略(Straateggy)企业需要要怎样的的战略来来达成这这样的愿愿景？关键成功功因素(CritticaalSSucccesss Faactoors)企业需要要做好哪哪些工作作，具备备哪些因因素来达达成这样样的战略略？平衡计分分卡(BSC)企业怎样样来衡量量部门与与员工完完成这些些工作和和达成这这些因素素的状况况？团队建设设高素质的队伍高效率的的产品开发发高质量的的管理体系系高效果的的经营活动动满意的客客户高盈利充足的现金流

45、量量提高员工工劳劳动生生产力财务绩效效客户满意意内部管理理员工学习/发发展为了满足足股东的的利益，我们怎怎样来获获得财务务上的绩绩效？为了达成成我们的的财务绩绩效，我我们该如如何面对对我们的的客户？为了满足足我们的的客户，我们必必须采取取什么样样的管理理程序？为了进行行有效的的程序管管理，我我们应该该如何持持续改进进员工的的绩效与与技能水水平？平衡分数数卡四大大维度之之间的关关系成为在美美国最顶顶尖的五五家欧洲洲银行之之一，继继续发挥挥现有的的组织架架构优势势及发现现新的新新市场机机会实现北美美地区的的最低税税前净资资产收益益率达到到9%，努力降降低成本本使收入入费用比比率达到到2000%，从

46、从而提高高银行整整体集团团的收益益水平通过提供供灵活的的产品、客户及及行业知知识方案案，超越越客户的的需求和和期望成为关键键客户的的“商业业合作伙伙伴”，与其业业务、行行业及需需求保持持紧密的的联系提供符合合行业标标准的高高品质客客户服务务愿景价值观因素名称称平衡分数数卡维度度1提供灵活活的核心心产品方案案清晰的价价值观客户多产品客户标准产品品内部管理理创新性方方案全球网络络内部管理理交叉销售售内部管理理核心产品品专家员工与学学习缩小技能能差距2重视目标标行业的的关键客客户客户理解解其对银银行的重重要性客户销售能力力内部管理理客户管理理内部管理理全球客户户信息和和呼叫管管理系统统员工与学学习3

47、领先的客客户服务务了解客户户需求客户提高服务务响应度度客户客户管理理内部管理理信贷交易易高效率率内部管理理全球客户户信息和和呼叫管管理系统统员工与学学习全球系统统项目协协调化员工与学学习4良好的品品牌/市市场形象象一致的市市场形象象客户协调不同同客户/行业的的营销活活动内部管理理行业研究究与战略略规划/定位员工与学学习保持内部部信息传传递的一一致性员工与学学习5提高利润润，优化化资产利用用重视收入入增长财务成本控制制财务风险管理理及基于于风险资资本回报报率的风风险定价价财务l平衡分数数卡/整整合的绩绩效管理理内部管理理执行委员员会员工与学学习战略目标标关键成功功因素名称考核频率 底线目前目标状

48、态其他公布的产品排名年度12125购买超过1个产品的客户比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度675675875.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3 weeks3 weeks2 weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度223营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0

49、%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入费用比季度147%147%200%净资产收益率季度5.5%5.5%9%拨备金比例季度53BP26BP25BP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Bolddedffiggureesbbaseedoonacuttalresuultss annd/or119999BBudgget= 做的的好的=需需引起起注意=严严重警告告内部管理理员工与学学习类别历史指标标历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标先行指标标先行指标标

50、历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标先行指标标先行指标标先行指标标先行指标标历史指标标历史指标标历史指标标历史指标标先行指标标先行指标标某欧洲银银行平衡衡计分卡卡设计示示例绩效管理理循环设定绩效效目标短期长期克服绩效效障碍奖励与指指导我们如何何设定方方向？我们鼓励励了正确确的行为为吗？我们进步步了多少少？什么是我我们的障障碍？我们想要要达到什什么？战略声明明客户营运服务需要采取取什么行行动？监控与评评估表现表扬承认平衡分数数卡异常报告行动计划划确认绩效效障碍人员技术企业流程程绩效管理理流程持续的学学习工作设计计/职业业道路规规划缺乏知识识分享缺乏必要要的态度度、技术和行为职责的明

51、明确度愿景使命 人员 技术企业流程程企业在完完善业绩绩指标体体系的同同时，应应把工作作重点放放在帮助助所属部部门优化化经营管管理的方方式方法法以提高高业绩方方面，而而不是仅仅仅用指指标作为为提高业业绩的唯唯一杠杆杆绩效管理理是战略略、业务务、预算算、考核核有机结结合的循循环体系系业务部门门利润预算算资金预算算管理部门门费用预算算资金预算算部门财务务类KPI战略及行行动规划划年度经营营规划公司预算算公司KPI年度营运运计划销售预测测销售计划划部门非财财务类KPI考核频率率每日每周每月每季度每年预算实际际执行情情况平衡分数数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算算绩效管理理报告体体系战略规划划部

52、门业务务规划绩效管理理沟通反馈修正执行个人绩效效与奖金分配配你的发展展目标是是什么？绩效期望望书期望望你存在些些什么困困难？定期的沟沟通和交交流反馈馈你做的怎怎么样？绩效期望望书评估估你如何实实现你的的目标？日常工作作指导和和监督行动动一个持续续不断的的过程一个界定定绩效、提高绩绩效、评评估绩效效的过程程包括对业业绩和能能力的期期望强调员工工的发展展和参与与个人绩效效管理工工作方法法优点缺点关键绩效效指标能力素质质模型可以量化化，对绩绩效结果果的判断断比较客客观只能细分分至部分分关键岗岗位单纯强调调指标的的目标值值，对工工作表现现重视不不足，对对个人职职业生涯涯发展缺缺乏指导导作用定性描述述，

53、可能能不尽全全面且比比较主观观组织对员员工绩效效提出明明确的行行为表现现要求员工明确确自己的的工作方方向及应应达到的的绩效表表现个人绩效效管理*对能力素素质要求求达成情情况的评评价对业绩指指标达成成情况的的评价个人绩效效指标建建立的主主要考虑虑因素对员工个个人职业业生涯设设计的考考虑*以关键键绩效指指标和能能力素质质作为主主要的考考核标准准岗位职责责的履行行状况绩效期望望书样例例样例薪酬管理理解决方方案薪酬哲学学的四大大要素能力素质质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值值指在企企业内的相对重重要性，应直接与其薪薪酬水平平相联系相关人才才市场的的相应岗位的供供求情况况与薪酬水平员工的量量化绩效效目标

54、应根据公公司整体体、部门门和个人的的关键绩绩效指标标来制定，而而员工实实现绩效效目标的程程度应在在个人薪薪酬中直接体体现出来来能力素质质是描述述员工怎怎样实现企企业和岗岗位本身身要求所要具具备的行行为要素素，其直接与与企业竞竞争力相相关，因而而也须与与薪酬挂挂钩基于绩效效的薪酬酬体系优势/劣劣势示例确保关注注公司整整体的绩绩效；确确保公司司个业务务单元的的效益营造公司司的竞争争氛围确保绩效效奖励的的资金源源与公司司增长的的利润如果个体体绩效与与整体绩绩效相差差较大，可能会会影响激激励的效效果将目标细细分至个个体的层层面增加团队队合作，鼓励并并奖励协协作行为为避免单独独的行为为提供了清清晰的个个

55、人绩效效考核方方案，如如果工作作性质缺缺乏相互互的依赖赖性，则则效果最最好是员工绩绩效的直直接驱动动力利于公司司局部目目标的实实现Nucoor总是利用用高一级级的指标标考核下下属部门门部门负责责人：NucoorRROE处经理：所所属处的的ROA计时员工工：整整个班班组的工工作质量量Emerrsonn Ellecttricc部门负责责人和部部门经理理部门产出出（如：销售）个人的目目标公司的整整体绩效效PepssiCoo每个员工工有3-5个业业务指标标同时还还有7个个针对员员工个体体的目标标年终奖基基于每个个业务单单位的绩绩效表现现公司业务单位位/团队队个人绩效关注注点薪酬战略略基于于绩效的的薪酬

56、体体系基于能力力的薪酬酬体系总体能力力级别一一总体能力力级别二二总体能力力级别三三总体能力力级别四四明白客户户的需求求和面临临的问题题负责解决决问题评估潜在在的客户户需求成为客户户所信任任的顾问问客户服务务发展团队队在团队的的绩效表表现中发发挥领导导角色带领团队队解决日日常问题题支持团队队不断达达成目标标能组织团团队解决决复杂的的问题客户服务务付总监监 477,7000付总监551,0000客户服务务总监447,7000生产总监监 511,0000销售经理理 633,1000生产经理理 588,2000区域经理理770,6600工厂经理理775,0000工资增长长42，000054，00006

57、6，000078，0000无增长Yr33Yr44Yr11Yr22工资增长长每个岗位位群的能能力素质质模型(588 能力力素质）必须受业业务战略略和核心心组织能能力的驱驱动薪酬区间间一个岗位位的整体体区间；每一类类能力表表现各有有一个子子区间个人薪酬酬评估每个个员工的的能力以以决定其其在薪酬酬区间的的位置薪酬战略略基于于能力的的薪酬体体系行业业务战略略所需的的主要能能力人才战略略薪酬战略略个人财务务服务私人银行行投资银行行分销提高员工工的分销销技巧固定工资资以及越越区销售售的奖励励建立与绩绩效挂钩钩的指标标体系并并给达到到/超越越绩效标标准的团团队给予予激励对能与客客户构建建良好业业务关系系，并

58、以以此获取取利润的的员工给给予补偿偿提供高额额的总体体薪酬以以吸引并并挽留稀稀缺的人人才运用高额额的激励励方案奖奖励绩效效表现最最优异的的员工内务工作作效率与个人构构建长期期、深远远的业务务关系业务开发发 具具备及及时、深深入的分分析能力力不同行业业的薪酬酬战略提供各种种工具、系统和和流程以以帮助员员工提高高操作效效率提高员工工的客户户关系管管理能力力发展员工工的特定定能力（分析能能力，谈谈判技巧巧，结果果预判等等）提高员工工的交易易成功率率并促使使利润最最大化的的能力不同形式式的薪酬酬组合Nucoor公司管理理层和部部门负责责人注重公司司绩效和和团队协协作PepssiCoo Frritoo

59、LLayy exxecuutivves公司ROE股票期权权（1/3奖金金）部门ROA现金奖励励（2/3奖金金）个人绩效效评估工资增长长公司绩效效股票期权权业务单位位绩效现金奖励励25 755 %个人绩效效评估工资增长长（0-12%）个人绩效效个人行为为/能力力奖金可为为基本工工资的22-3倍倍不同形式式的薪酬酬组合薪酬与奖奖励可由由固定收收入、可可变收入入和一次次性奖励励等构成成薪酬与奖奖励全面现金金薪酬一次性奖奖励固定收入入可变收入入基本工资资 (112个月月)固定奖金金 (X个月)午餐/交交通津贴贴变动奖金金 (平平均X个月)业务佣金金专项奖金金公司业绩绩异常好好突出的贡贡献其它特殊殊情况

60、岗位补贴贴强调整体体性薪酬酬包的设设计概念念，让员员工更能能准确地地理解企企业薪酬酬政策、结构与与侧重企业可考考虑多种种薪酬激激励方式式结合年终薪金金调整不同地区区薪金级级别行政专业业薪金级级别设制制固定落实到部部门落实到个个人浮动长期薪酬短期长期公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、奖奖励表彰企业需要要明确其其薪酬在在市场中中的定位位公司在市市场中的的位置薪酬市场场竞争压压力0100,0000200,0000300,0000400,0000500,0000600,0000700,0000123456789101112市场高位位市场中位位市场低位位RMB基本年薪薪岗位等级级样例最小值中位值最大