人人都是班组长课件

1、、国投塔山煤矿在班组建设中全面推行全员管理的做法与成效以班组建设为抓手，推行全面全员管理 人人都是班组长建立安全生产长效机制，国投大同能源有限责任公司简介 经营范围为：煤炭投资、电力开发及综合利用。公司的主要任务是建设经营大同市南郊区塔山煤电一体化项目，是塔山煤矿和塔山电厂的安全责任主体。投资约25亿元将原南郊区塔山煤矿扩建为年生产能力240万吨的矿井，新建240万吨洗煤厂和2135MW煤矸石综合利用电厂各一座。公司的经营宗旨是：以规范的现代企业制度和先进的科学管理思想构建精干高效的现代化企业，以一流产品和服务，获得最大的经济效益和社会效益，为我国的能源工业发展作出应有贡献。公司的发展目标是：

2、依托煤电一体化优势，通过管理创新、制度创新、技术创新和资本运作，不断提高企业经济效益，把公司建设成为在省市有实力、有影响的一流公司。国投大同能源有限责任公司是由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭公司与南郊区大同云峰资产经营有限责任公司合资组建的有限责任公司。公司成立于2004年8月26日，在大同市工商局注册，注册资本金22245.21万元人民币。SDIC目 录1.3.4.5.前后对照新班组建设之抓关键要素，创实效新班组建设成效新班组建设在企业的重要性2.角色转换轮值班长制SDIC国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区面对这种状况，国投大同塔山煤矿如何开展班组建设？2011年1月，针

3、对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织全矿开展了“班组建设抓什么”，“班组长管理怎么管”，“员工积极性怎么调动”的学习讨论。国投大同塔山煤矿对煤矿行业标杆白国周模式进行了分析和思考，最终的结论是白国周模式非常好，但在国投塔山不可复制，也不适应于国投大同塔山煤矿新企业、新人员的现状。白国周班组依靠的是白国周班长个人勤恳、负责的工作态度以及积累了二十多年的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足，能达到白国周这样管理水准、管理经验的班组长寥寥无几。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能不符合现代组织依靠模式、体系、机制的运作理念，要用

4、系统的力量补足个人胜任力不足的情况，确保管理的可靠性和稳定性。在这种思考下，国投大同塔山煤矿决定放眼全国，整合专家资源为自己量身定制并提供班组建设系统服务。最终，塔山煤矿选择了与国内专业班组建设机构北京八九点管理咨询公司合作，共同研究、推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设”实效工程。合理定位，开展新班长建设SDIC 企业千条线，班组一针穿，班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。班组建设需要在审视企业发展战略与现状的基础之上进行系统思考，将班组建设纳入到组织运作的系统中，而不是割裂地看班组建设，就班组建设论班组建设。新班组建

5、设定义新定位：一项使命工程、系统工程新哲学：动车组原理，人人都是动力引擎新逻辑：潜能激活比技能培养更重要新内容：能力建设占30% ;管理模式建设占70%新推进：以人本激活取代考核、检查SDIC新班组建设与传统意义上班组的不同旧班组 依靠班组长、个人作用 制度管理 控制管理 文化两张皮 以考核代管理 以处罚代管理 让员工更听话 讲究人的控制新班组 全员、团队修炼 持续创新、卓越无止 标杆管理、知识管理 文化管理、人本精神 用学习的方法做管理 以激励的方法作管理 员工担当创新的责任 激活人性的潜在能力SDIC 新班组建设的目标思想引领品牌建设理念进阶技术加速综合统效 以实现和谐主张和科学发展观企业

6、的生根发芽。真正实现全员管理、精细化管理的文化到班组、班组实践核心价值观的文化生根工程，并在这一核心价值观指导之下，创作全新的管理哲学、管理文化、管理模式。因此，我们把班组建设当作责任工程、使命工程来抓。 将班组模式案例化、模式化、简易化、生动化、品牌化 导入组织修炼理念 升级组织运作思维、提升组织创新效率 导入现代管理模式 创造组织创新发展加速器效应 实现 夯基础、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实绩综合统效的成果SDIC新班组建设主要理论体系 2010年12月，矿组织班组长在阳高参加班组长培训全员参与、 全员管理 全员改善 全员精进 学 安 和 习 全 谐 型 型 型 赛马机制 荣誉机制

7、 分享机制 轮值机制 评议机制 透明机制 活力机制SDIC班组建设是全员参与的组织变革工程切割组织中不同层次的任务目标创文化 建标杆 造模式 塑员工 创标杆 出实绩 高层谋局 中层搭台 基层建设启动企业先启动人启动人先启动精神SDIC14 1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知 企业利润配合上司协助同事指导下属 班组长职责班组长的定义 1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院SDIC班组长的定义15 (1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴

8、熟。 (2)目标管理能力：具备使PDCA这一循环不断地周而复始的能力。 (3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维。 (4)组织能力：使部门运作达到1+12的效应。 (5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。(6)倾听的能力：善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更 多的事情。（7） 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（8） 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。（9） 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。（10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。（11）控制情绪的能力：当

9、你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。（12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。（13）概念化能力：把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。班组长的素质要求SDIC161 对现场管理干部的十项要求： 1.1 热爱自己的职业 1.2 走动式管理 1.3 运用合适的教育方法 1.4 保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地板两帮顶板设备工具质量、安全、效率、现场 1.6 积极动手、

10、主动报告 1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”)1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“）1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要，干起来次 要，忙起来不要！ 2 现场管理的要点2.1 导演和啦啦队长 2.2 乐观积极 2.3 实事求是 2.4 合理分配工作 2.5 用人不疑 2.6 认真倾听 2.7 维护下属的自尊 2.8 称赞下属 2.9 关心下属 2.10 为下属制造机会 2.11 言行一致 2.12 让出荣誉“新官”如何上任 3. 改变思想3.1开展工作（3

11、.2.1 分析形势 3.2.2 变革慢行 3.2.3 早出成绩 3.2.4 吸取失败的教训） 3.2 明确自己的职责任务 3.3带人先带心 班组长的基本要求SDIC班组长的素质和能力要求素质要求：人品正、技术精、能力强。能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不 断提升管。 理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和 自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励 、 教练、创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。SDIC 班组长角色认知一、班组在企业中的地位和作用 班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论

12、什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括服务产品。二、班组管理的原则和要义 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。三、班组管理的五项内容 1、人：即对员工的管理。 2、财：班组成本核算、资金流向等。 3、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。 5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。 四、班组管理十大原则 1、以价值观为

13、核心的原则； 2、关注利益的原则； 3、自我管理的原则； 4、以人为本的原则； 5、全员参与的原则； 6、刺激超越自我的原则； 7、诚信的原则； 8、鼓励创新的原则； 9、实现利益和谐的原则； 10、注重细节的原则。SDIC实现职工技能水平提升 通过轮值和相关的专业技术知识学习，建立标准化操作制度；推行标准化操作，是保正安全生产的前提。 实施后员工的操作技能水平有所提高，已取得成效。以绝活交流提高员工素质，我们的工程质量得到明显提高、员工素质明显提升，依托各种例会这个平台，在今后的工作中逐步改善，提高员工操作技能。轮值 机组司机支护工皮带司机排水工顶部支护帮部支护第一轮李明刘根民杨国军彭永峰刘

14、金桂恩玉军郭文奇周士民第二轮李明刘根民彭永峰杨国军刘金桂郭文奇恩玉军周士民第三轮李明周士民刘金桂刘根民恩玉军彭永峰杨国军郭文奇 通过各工种的轮值，例如刘根民原来只会顶部支护，现能进行帮部支护；彭永锋原来是一名农民工，现在能操作顶部、帮部支护及排水、皮带司机；我区有50多名原本是农民工，现在都是煤矿掘进专业的操作能手。推行新班组建设导入轮值机制SDIC各个班组提前排好轮值班长表，一是让大家清楚自己担负的使命，提前做好心理准备，找相关技术人员了解情况，回家做好资料准备，促进学习专业知识。让员工都学会在会场上具有表达能力。国投大同塔山煤矿掘进区运用轮值机制导入轮值班长制SDIC班组建设学习平台平台

15、各工种要求掌握的内容不同，简单的采用每日一题比较合适，专业性较强的知识的，我们采用每周一题的方式，尤其机电专业的题材，要通过专业星期六的培训才能实现让员工逐步掌握知识。23国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC 第一 教练 非亲 家长 团队 领袖以特有的人格魅力引领团队方向以制度的严谨性规范团队管理品质以布道者的精神牧养团队灵魂以专业的技术和责任传授岗位技术以非血缘关系的亲情促进团队和谐 班组长对下属的五个角色SDIC双重角色之在员工面前的五大角色：勇于向下承担责任-个人魄力和魅力提升自我心智行有不顺 反求诸己责任心智岗位就是责任，让责任成为习惯团队心智利己先利人，达己先达人学

16、习心智不断学习、不断改善、不断超越主动积极变被动为主动，操之在我自我激励、自我超越 没有失败，只有结果追求快乐 、逃避痛苦注意你所想要的，而不 是你所恐惧的，享受一切过程员工赢，我才赢意识透过给予别人力量来展现自己的 力量，员工的荣誉才是我的荣誉；以员工荣为荣执行力当一个人思想和行为一致时就可以产生极大的 力量班组长职业心智SDIC初期运行轮值班长的效果 初期运行： 从2011年7月导入轮值班长制，运行一个月发现，谁参与轮值班长谁主动积极工作，比如，工作面有浮煤能主动进行清理，不能发挥班组长的职责，之所以形成这样的结果，说明他们不懂生产工艺和操作流程，没有组织协调能力，缺乏煤矿专业知识，无法评

17、定本班组其他员工的工作标准及质量要求，因而，提升职工的业务素质和安全技能及质量标准等，是我们下一步工作的重点。具体规划： 为进一步实现班组成员提升管理水平，必须提升员工的素质，具体规划为：以明确“三大员”的职责，围绕管理既培训，培训既管理；学习工作化，工作学习化，开展“每日一题”“每日一问”，围绕以实践为师，开展班后会进行相互工作评定，提升员工的技术技能，是我当前工作的重中之重。SDIC轮值班长必备的条件 1、 要想进行担当轮值班长必须进行安全培训， 提升员工安全素质，培养班组成员安全技能，具体实施举措：（1）学习本种岗位操作规程学习，规范习惯性违章，确保自己按章操作。（2）导入 轮值学习委员

18、班前进行每日一题，班队长次日把每日一题变为进行每 日一问进行考评，形成长效学习机制。（3）轮值安全委员组织风险预控，按照日常作业流程进行分段危险源辨识。培养员工的安全技能，和安全意识。 2、要想进行担当轮值班长必须熟悉施工标准，各自根据工作实际写出工作流程，通过班后会评议，把不规范的操作行为纠偏。 3、要想进行担当轮值班长必须熟悉评分标准，班后会轮值班长给每位员工进行评分，提出每日一星提名，然后集体评定。 为人人都是班组长创造基础条件导入三大员学习业务素质、安全技能、组织管理。SDIC轮 值 安全委员班前风险预控实现国投大同塔山煤矿掘进区1、班前开展风险预控，负责开展安全隐患分析、安全管理改善

19、活动，建立班组安全管理制度组织。2、井下隐患排。3、收班会收的案例，负责班组“管理视窗”看板的维修和更新，日常工作的督察和指导。实现全员抓安全的目标！23组织编写事故案例轮 值 学习委员班前每日一题实现国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC学习小组(或学习委员)职责负责组织和策划学习型早会和晚会、例会的召开、组织“每日一题”或“每周一题”活动开展设置日程学习活动，案例收集整理，产出学习园地看板维护和更新，挖掘员工的特长和绝活，并组织绝活员工开展内部分享。实现全员学习的目标！人人都是班组长轮值提升管理能力运用：日常工作分配比如看护电缆、看护扫煤器、清理机尾浮煤等因为工作性质不同的

20、工作，不进行轮值会造成员工有意见，通过轮值实现换位思考，有助于让大家感觉都在同一平台上，实现班组和谐。而且进一步让员工了解辅助工作需要的时间、工作强度，有了这些基本常识，担当轮值班长时，安排工作才能有管理基础SDIC每个人都有表现和表达的欲望分享是低成本的快乐体验团队成长源自团队学习分享机制是团队成员不停与环境互 动、与他人互动的行动指导思想， 是实现心理体验与行为体验双重升 级的成功模式；是大道至简的促进 个人成长与团队发展的有效“习学 ”模式。人人都是班组长分享提升表达能力 通过班前、班后会模式，让每一个员工担当学习委员进行每日一题，每日一问、每日一案例、被评为每日一星进行绝活分享，可以锻

21、炼员工的表达能力，同时分享后由全体成员进行补充、评定实现团队向个人学习，个人通过团队进行提升，同时让团队了解个人性格，实现能找到最佳相互沟通的方法，担当轮值班长便于开展组织工作，提升自我表达能力，提升组织能力。国投大同塔山煤矿掘进区SDIC你争我赶 创先进小组人人都班组长赛马机制比学赶帮超赛生产任务、赛安全、赛质量、赛学习 通过对每天评出的学习之星、安全之星、质量之星、进步之星、及其班组相互比赛，实现对人深度激活、促进荣誉激励和自我价值实现，是发掘能本，激发潜在工作热情和进取心的外在驱动机制，提升大家参与能力，体验平等的内在心理与行为修炼，促进员工积极进取，努力工作，为自己创造个人影响力，提升

22、自己在团队中的地位。国投大同塔山煤矿掘进区SDIC人人都是班组长荣誉机制赋予成就感优秀员工 团队 班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，以荣誉产出绩效。国投大同塔山煤矿掘进区SDIC运用：日常工作分配比如看护电缆、看护扫煤器、清理机尾浮煤等分 享 平台 日常分享学习，案例分享，每日一题，绝活员工分享等。 个人与团队学习 以标杆为师 以实践为师 以分享为师 以问题为师国投大同塔山煤矿掘进区SDICSDIC国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区实践深度培训与考核通过星期六专业的培训才能实现让员工逐步掌握知识。透 明 化 管 理工分上墙国投

23、大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC案 例 管 理 法 案例管理法本身的价值： 案例管理法有助于宣扬班组精神 案例管理法有助于学习班组经验 案例管理法有助于解决班组问题 案例管理法有助于规避班组风险 案例管理法运作的价值： 实现班组全方位积极正向的沟通 实现更有效的心理认同 实现班组成员紧密凝聚案例卡国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC目视化看板国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC案例名称师徒关系的重要性案例类型安全案例提交人梁过兵案例陈述10月21日早班，掘进二队标准化新工人闫某，在10215工作面吊挂断面喷雾时，单人攀登人形梯进行作业，被身

24、边工作的李某看到，李某及时喊住正要登上梯子的闫某，并对其进行教育，李某身为老工人有着丰富的井下做工经验，他对闫某说：“井下作业施工要求相当严格，你这样的上梯子吊挂喷雾是存在一定的安全隐患的，记住，不安全不作业的道理，干啥都要从安全的角度出发”边说边扶着梯子，还一个劲提醒闫某小心手脚，注意安全。事后，李某在下班的班车上给了闫某一本“安全手册”并嘱咐闫某多看看，多了解“三大保护”等安全知识，明白安全意味着什么。案例提问1、建立师徒关系起到了什么作用？2、你认为李某是不是有点小题大做了？改善计划计划利用业余时间对新员工进行安全意识的提升，建立师徒关系进行跟踪指导，做到人人都是安全员。信息反馈 案例运

25、用（例一）国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC个人与团队学习以标杆为师以实践为师以分享为师以问题为师学习型班组建设的特点：学习型组织问题式学习在线式学习联想式学习教练式学习跨界式学习标杆式学习阅读式学习个人学习的7个快捷键 团队凝聚力由于我们班组人员比较紧张，工作繁忙，平时员工之间沟通交流的机会少，时间久了，一旦工作上出现问题了，就容易出现误会、矛盾。员工工作态度比较散漫，影响团队协作能力，现在我们充分利用班前、班后会和业余时间的学习、交流，将工作中的问题“晒”出来，互通看法，消除误会、矛盾，增进感情，大家的关系融洽了，许多问题得到合理的解决。 通过轮值实现了相互理解各工种的

26、苦与累，都能得到感受。团队凝聚力增强班前会、调士气、保安全、促生产、创高效实践班前会管理模式管事案例化：通过案例说事，引发大家的深思，进而明白某个道理 ，解决某类问题。管人具体化：不要空洞说教，让员工摸不着头脑，不知如何纠正。说事形象化：用图片、图表、录 像，或是幽默的语言等。沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使他们敞开 心扉，畅所欲言。说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命令，减少员 工的博弈和对抗心理。人本管理工具：案例管理作用解决设备缺陷的难点去创新提高设备检修的质量去创新改变班组管理的模式去创新营造班组和谐的氛围去创新降低检修设备的成本去创新推进检修设备的工艺去

27、创新班组从哪几个方面去创新如何实现有效创新？打破思维障碍，重塑思维习惯 （思维定势、权威定势、从众定势）持续学习，坚持不懈改变班组管理的模式去创新交流分享，合作创新勇于尝试，实践创新事事可创新时时可创新“创新无处不在，创新无小事人人可创新有效创新 各工种要求掌握的内容不同，简单的采用每日一题比较合适，专业性较强的知识的，我们采用每周一题的方式，尤其机电专业的题材，要通过专业星期六的培训才能实现让员工逐步掌握知识。学习形式与方法士气委员组织开展班前士气调动实现国投大同能源有限责任公司国投大同塔山煤矿掘进区SDIC士气委员的职责 负责组织策划和谐早会和晚会的召开，组织员工进行文化的提炼，挖掘整理班

28、组内体现和谐文化案例，好人好事，班组文化手册，班组“文化长廊”看板的建设和更新，班组对外稿件的组织和宣传。实现全员和谐的目标！49一、 人力资源的特点及分析（一）人的定义: 社会关系的总和（工业心理学）（二）人的需要 第四章 员工管理50需要 动机 行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。 动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。 行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。（三）人性理论 第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪

29、，由美国的泰勒提出。它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。51第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能”的管理意识。 第四章 员工管理52（四）人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。 人力资源有四个周期，即开发期、培育

30、期、成长期和成才期。第四章 员工管理53二、人力结构原则 （一）老、中、青结合原则（二）各种专业相结合原则三、“管理，始于教育，终于教育。”1、新员工的教育训练 1.1 指导新员工有以下基本步骤: 第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新第四章 员工管理54 1.2 新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他2、在职人员的训练与学习 2.1 在职人员的训练与学习PJF PJT（ON JOB TRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能

31、力。 运用OJT指导部下时的注意事项： （1） 由基础到应用 （2） 从简单到复杂 （3） 让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5） 不停地关心、鼓励第四章 员工管理552.2 培养员工的要点 (1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养 (3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争意识 (6) 注重员工心理素质建设 (7) 理论与实践相结合 3、教育训练的重点 3.1 个别辅导时的注意事项 (1) 说明辅导 (2) 咨询辅导 (3) 挑战辅导 (4) 刺激辅导 (5) 答疑辅导 第四章 员工管理563.2 集中指导时的注意事项

32、 (1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识 (3) 借用集体的智能 (4) 提高集体的自豪感和自尊心 4、培训准备 4.1 制作训练预定表 4.2 分解操作 4.3 准备所有的资料和道具 4.4 准备操作训练场所 第四章 员工管理57第四章 员工管理 5、培训的阶段 第一阶段策划和准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 第二阶段说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加58第四章 员工管理 第三阶段让学员做 让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明

33、再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白 第四一阶段观察教导后果 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好 6、培训的方法 6.1 长作业的教导法 6.2 在嘈杂车间的教导法 7、培训效果的确认 8、多能工的训练591、设备、设施的分类和定义 （1） 设备 （2） 计测器 （3）工装夹具 （4） 工具（螺丝刀、板手等） （5）样板或样品2、设备的使用、点检、保养 使用、点检、保养之间的关系内容形式发生时期频度使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期

34、记录点检记录规定的时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定期记录保养记录第五章 设备、设施管理603、管理程序 3.1 台账登记 设备管理台帐 承认:_ 作成:_设备名称管理号机器编号清洁周期点检周期维护周期点检路线点检规格备品第五章 设备、设施管理61 3.2 编码管理 所属类别 使用部门 流水号 3.3 制作日常点检、保养的指导书 3.4 制作点检记录表 3.5 点检担当者第五章 设备、设施管理62 检查项目检查内容评价备注组织管理责任者明确吗？组织图操作者确定了吗？具备资格了吗？现场标识 培训履历保养担当者明确吗？是否具备资格？业务分担表 资格证明标准文件有设备操作指导书吗?操作指导书

35、是否按指导书操作?现场观察有日常点检指导书吗?日常点检指导书有定期点检指导书吗?定期点检指导书有设备厂家提供的使用说明书吗?使用说明书管理系统有设备管理台账吗?管理台账台账有管理责任者吗?业务分担表设备管理台账是最新版吗?调查确认修订情况设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表设备的工程能力掌握了吗？能力调查表设备的加工精度是充分且必要的吗？精度测定记录设备管理检查表63 续表 检查项目检查内容评价备注异常时对应规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件有书面的故障处理文件吗？程序文件设备故障有记录吗？故障记录表有无采取再发防止对策？故障记录表辅材备品有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单辅

36、材备品的购买周期明确吗？采购交期表辅材备品有进货检查吗？检验记录有无进行安全库存管理？标志和记录设备管理检查表64设备点检记录表 年 月 点检后：Ok填O、NO填X。异常报告途径：点检者 班长 队长 区长名称种类编码序号点检及点检项目点检周期 月 日 （初次点检日期）12345678910111213141516171819202122232425262728293031点检者印组长检印65 一、定义 （一）质量：一组固有特性（3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度 （二）质量管理(3.2.8) 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动质量策划(3.2.9) 质量控制(3.2.10) 质量保证(

37、3.2.11) 质量改进(3.2.12)质量管理的一部分，致 质量管理的一部分， 质量管理的一部分， 质量管理的一部分，力于制定质量目标并规 致力于满足质量要求 致力于提供质量要求 致力于增强满足质定必要的运行过程和相 会得到满足的信任 量要求的能力关资源以实现质量目标第六章 质量管理66二、标准与标准化 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。（一）根据生产要素来区分 组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则 操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸 生产类标准（作

38、业指导书）、管理类标准（程序文件） 5S标准、ISO14000标准、平面布置图等 人 员设 备材 料方 法环 境标准第六章 质量管理67（二） 标准的执行 1、 标准是最高的作业指示 2、 班组长现场指导，跟踪确认 3、 宣传揭示 4、 发现标准有问题时的做法 5、 不断完善 6、 定期检讨修正 三、问题的把握与改善（一） 问题意识 所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异。 下图为问题的结构示意图 问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。应该变成如何应有状态做什么实际变成如何实际状态此差异就是问题第六章 质量管理68（

39、二） 问题的发现 问题发现表部门: 姓名:今后想进一步提高的方面(问题)问题发生的原因(5W1H)解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目 的是 否有 问题问 题何 在人 或组 织的 问题地 点或 场所 的问 题时 间或 时期 的问 题方 法的 问题第六章 质量管理69（三） 解决问题的步骤 1 、问题的明确化 2 、问题现状的掌握 3 、目标的设定 4 、界定问题发生的原因 5 、原因分析、证据调查 6 、针对原因的对策、方案的拟定 7、 对策的可行性分析 8 、对策的实施 9 、效果的掌握 10、标准化第六章 质量管理70四、P、D、C、A “PDCA”循环是质量管理专家戴

40、明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”。 （一） PDCA的含义 P（Plan）策划。 D（Do）执行。 C（Check）检查。 A（Action）调整（或处理）。 现在的水平更高的水平目标的水平AAPPCCDD第六章 质量管理71五、新QC七种手法（一）亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资料，通过汇总并按其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。（二）头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如某个不良问题），广开

41、言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。（三）关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。第六章 质量管理72（四）系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想的途径。（五）矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确问题的方法。（六）过程决策程序图法 为了完成某个任

42、务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时，预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达成的一种方法。（七）箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。第六章 质量管理73（八） 新七种工具的简要说明手 法类 型简 图亲和图法头脑风暴法关联图法按应用形式分： 多目的型 单一目的型按结构分： 中央集中型 单向汇集型 应用型主题12374568第六章 质量管理74续表系统图法 构成因素展开型 方法展开型 宝塔型矩阵图法 L型 T型 X型

43、Y型 C型过程决策程序图法箭头图法ABCABc第六章 质量管理751、现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。第七章 现场管理76优秀团队的条件基 本 要 求评 价很好好一般勉强很不好54321（1）各方面都很精简，没有”人浮于事”的损失（2）扁平化组织上下级距离很短（3）开放式的透明度高，没有背后小动作（4）有适应变化的弹性（5）工作的展开、信息的传达非常迅速（6）事务的决定以多数一致为中心（7）对员工能够量才使用（8）尊重现场和第一线的意见，吸纳渠道健全，对现场授权（9）在组

44、织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用（10）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用现场自我评估表一77 组织活性化原则基 本 要 求评 价很好好一般勉强很不好54321（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重（2）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重（3）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重（4）能够迅把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应（5）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论（6）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论（7）班组是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样

45、化的成员结构 合 计现场自我评估表二782、生产活动的6条基本原则 后工程是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加价值的工作 积极对应变化3、现场的日常工作（QCD） 3.1 现场的质量管理 3.2 现场的成本管理 3.3 交货期 3.4 现场实际作业应把握的内容 3.4.1 生产作业计划是否明确合理； 3.4.2 生产计划(工作计划)与实际困难； 3.4.3 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3.4.4 人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气； 3.4.5 员工的工作技能（能力、速度、程度）； 3.4.6 缺料、设备故障等引起的停产时间； 3.4.7 不良发生的原因及

46、对策，不良品的善后处理； 3.4.8 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；第七章 现场管理79 3.4.9 生产是否正常，能否完成生产计划； 3.4.10 工作方法是否使用，是否存在浪费，有无可改善之处。3.5 基本方法 3.5.1 经常深入生产第一线； 3.5.2 确保各项信息资源迅速接受、传达、实施； 3.5.3 了解生产能力(单位时间产量)； 3.5.4 注意员工的精神状态、情绪、工作表现； 3.5.5 利用秒表等工具进行时间研究。3.6 注意事项 3.6.1 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）； 3.6.2 通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工； 3.6.3 对员工应

47、明确说明这样做的原因及必要性； 3.6.4 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简； 3.6.5 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。第七章 现场管理80工作联络单管理编号发行区主题：受理区内容事项：性质急、一般回答要、不要纳期 月 日做成批准发行时间 年 月 日担当部门担当者批准 处理过程： 对策：对策状况判定：OK/NG确认者：对策实施日期 年 月 日 备注：类别、通知、依赖、联络814、作业日报的管理 作业日报通常有以下的作用： 管理工具； 方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 帮助管理者掌握现场的实际情况。5、现场管理的实施方

48、法 决定重点管理项目第七章 现场管理825.1 班组长一天的工作记录时 间内 容 上班至10：001、提早10分钟上班 2、晨会3、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认4、测定机器等精度确认 5、现场巡视10：0012：006、给上司报告生产状况等 7、后勤事务的处理8、把握某段时间的生产实绩 9、出席联络会10、对于指示事项的实施状况检查 11、作业12、品质和异常的情报收集和反馈13、跟组员问候 14、设备关闭的确认13：0015、参加午休的活动16、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。17、作业训练状况的确认，作业训练的实施18、实施现场巡视 19、把

49、握某段时间的生产实绩20、对于揭示事项实施状况的检查 21、作业22、品质和异常的情报收集和反馈 23、异常发生的时候对策、处理下班24、勤务关系的处理、检查25、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告26、轮班传达事项的确认下班27、下班时的处置28、晚会835.2班组长一周工作(组装部门) 项 目内 容1、现场教育的实施2、出席生产率提高会议3、提案审查4、周报做成5、试作展开说明会议6、出席各种研修会7、出席突发的各种会议8、与技术员检讨9、员工的培养、指导第七章 现场管理845.3 班组长一月工作（组装部门）项 目内 容1、出席生产率提高会议2、作业设定的返工3、总结月报4

50、、安全巡视（课内）的实施5、出席安全会议6、各种辅助材料的申请7、出席联络会8、提案的审查9、勤务管理的实施第七章 现场管理855.4 班组长一年工作（组装部门） 月项 目内 容1-2反省年度方针和目标3接收新员工4制定年度方针和目标5审定评价6-7全国劳动安全周8-9公司内技能比武大会9-10全国劳动卫生周间10审查评价（年终）10职务能力评价11品质月间12节假日休假的指导每月标准的修正第七章 现场管理866、生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量

51、具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。生产准备状况调查表 序号编码名称物料构成计测器类治工具检查规格书作业指导书包装材料工程能力不足项目其他进行状况确认进行状况精度确认进行状况零件成品进行状况外箱内包材无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未完无未完无未完877、抓住重点 影响程度重要次要第七章 现场管理888、晨会制 晨会是指利用上午上班的前5-10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。8.1 晨会的内容 8.1.1 发出号令，集合人员 8.1.2 人员报数点到(通过报数声音确认人员精神状态) 8.1.3 总结昨天的工作 8.1.4

52、 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 8.1.5 公司指示事项的转达 8.1.6 人员工作干劲的鼓舞 8.1.7 宣布作业的开始第七章 现场管理899、5S管理 9.1 5S的含义 5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。其中：整理：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品；整顿：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零；清扫：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境；清洁：

53、将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化；修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。第七章 现场管理909.2 5S的推行内容概要目 的活动例整理 发生源对策 层别管理 没有无用品、多余物品 尽可能减少半成品的库 存数量 减少架子、箱、盒等 清除无用品，采取发生源对策 明确原则，大胆果断清除无 用物品 防止污染源的发生 推进文件编排系统 空间的确保和扩大整顿 有效、整齐地保管物品 做到必要时能立即取出需 要的物品 决定正确的存放布局，以 便充分利用空间场所 在提高工作效率的同时创 造安全的工作环境 高功能的保管和布局 创造整洁的工作环境 创造高功能的（质量、效率、 安

54、全、）物品存放方法和布局 彻底进行定点存放管理 减少寻找物品的时间第七章 现场管理91续表清扫 清扫、点检 环境的净化 为维护机械设备的精度，减 少故障的发生 创造清洁的工作场所 形成能早期发现设备、环境 的不完备，及时采取措施的 体制 通过高功能要求的清洁 化，实现无垃圾、无污垢 维护设备的高效率，提高产 品质量 强化对发生源的处置对策清洁 “一目了然”的管理 标准化 创造舒适的工作环境 持续彻底地整理、整顿、清 扫，以保障安全、卫生 强化公用设施的维护和管理 努力使异常现象明显化并通 过观察进行管理修养 培养良好的习惯 创造有规律的工作环境 创造能博得客户信赖的关系 创造纪律良好的工作场所

55、 培养各种良好的礼节 养成遵守集体决定事项的习 惯第七章 现场管理9210、看板管理10.1 看板管理的含义 看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管管理方法。看板样式1方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸管 理 信 息 栏X X 科第七章 现场管理93看板样式2员工月度考核栏百花园每月之星公告第七章 现场管理94看板样式3生产管理看板组织机勇图新品信息New！管理栏主体生产进度表缺件一览表设备管理表公告通知告示人员去向表姓名去 向 机加光学表面包装修理检查第七章 现场管理95第七章 现场管理11、安全生产 11、1、安全生产五大原则 A、生产与安全统一

56、的原则； B、三同时原则：新建、改建、扩建的项目，其安全卫生设施和措施要与 生产设施同时设计，同时施工，同时投产。 C、五同时原则：企业领导在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全。 D、三同步原则：企业在考虑经济发展、进行机制改革、技术改造时全生产方面同时规划、同时实施、同时投产。96E、三不放过原则：发生事故后，要做到事故原因没查清，当事人未受到教育，整改措施未落实三不放过。 11、2事故系统要素 A、人：人的不安全行为、安全素质（心理与生理；安全能力；文化 素质）； B、机：机的不安全状态（设计安全性；制造安全性；使用安全性）； C、环境：环境不良； D

57、、管理：管理欠缺。11、3、安全组织保障原理 A、 综合管理体系统 B、专业人员保障系统 C、安全经济投资保障机制第七章 现场管理971、如何进行协调 所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。 （1）要有高度的自信心 （2）避开拒绝的锋芒 （3）要有灵活多变的策略 （4）要解决他人拒绝时提出的理由第八章 信息沟通与协调981.1 理想的表达方法基准要点注意事项理解他人注意他人心态 考虑他的性格使其心情轻松不使他人感到压力、不安与紧张有使他人了解的心理准备保持和谐气氛，不

58、要只顾表达自己的意见为引发他人的兴趣及关心不要使他人产生防卫的心理须表达热情与诚意不要情绪化须符合他人的理解程度掌握时机适当考虑正式探讨主题的适当时机话题内容不宜操之过急措辞适当不使用艰涩难懂的言词配合问题性质及当时的状况进行沟通措辞内容须段落分明语调不宜过急避免语意双关的言词不宜涉及不必要的理论言词不用不符合他人程度的言词避免语焉不详结尾明确目的状况目的及目标均须明确须简洁适度有明确的层次及要点具体表示必要程度应状况之需，可加入经验之谈表达方式力求客观事实与意见须有区别其他确定及预估他人可能会产生的反应留给他人发问时间适当运用表情及手挚99 1.2 理想的倾听方法 基准要点注意事项理解他人态

59、度要亲切毫无拘束心态全神贯注倾听他人语意尊重他人的人格努力维护他人的立场控制本身的感情积极表示关心尽量消除主观意识不要一味坚持个人立场努力了解他人的心理避免感情用事适当的倾听方式注意言词的真义及弦外之音努力掌握话中要点与条理发问时须时适当不明了时须予以确定不可喋喋不休抢话说态度谨慎，不宜戏虐嘲弄尽量不夹杂批判及否定的言词不宜贸然断定是非其他需要时，可采取“随声应和”的方式需要时，可夹杂幽默的语气不可中途打断他人的话题第八章 信息沟通与协调100 1.3 理想的沟通方法 心理准备 确定目的 预估他人的态度，想出适当的应对措施 分析问题 选定适当的时机及场合 预先听取相关人员的意见 能令他人产生好

60、感 表示亲切的态度 彼此均应保持舒畅心情 表示诚心与善意 注意倾听他人言词的内容 尽力保持能与他人站在共同的基础上 可适当表达幽默的言词 以建设性的心态互相接触 不宜被他人的观念及立场所拘束 对他人所表示的事实与意见应坦诚接 适当改正自己的观点及意见 纳 尽量保持公正的态度 仔细听出他人的想法及情报 适当地发问5W1H 掌握时机，诚恳表达个人的意见，对他人 注意倾听，体会他人的感情借以 言词不作贸然地否定或批评，不轻易提出 产生共鸣，不宜过早表示认同 忠告与建议 不宜争辩 尽量避免说服的言词及态度第八章 信息沟通与协调101 力求体会与本身意见不同的 不得有盛气凌人的态度 他人意见 不得有卑躬