管理的基础 管理者的角色认知.讲义标准范本终稿

1、管理的根底/管理者的角色认知主讲：陈荣钦 老师台湾 管 理 者 角 色 认 知中层主管的特点中层主管面临的工作挑战中层主管角色定位中层主管管理职能與目标企業所面臨的環境變化與趨勢(1). 外部大环境变化竞爭対手低价产品介入市场订单价格逐批下滑石油高涨，汇率变动大客户下单慢交期快客户经常变更/中止订单造成不便(2). 内部环境/资源变化产销/产线不平衡不是爆单就是无单，不是加班，就是无薪休假小单、样品单、插单、急单、砍单库存多、不良品多、抱怨多、取消多、呆帐多跨部门难整合，冲突大本钱上涨：材料、人工、运输、水电、环境污染、废水处理等M型社會成型富者越富(二)且高資產人士因為生財有道，財富累積速度

2、也高於一般人，根據Cap Gemini預估，他們的財富以每年6%的年增率累積，目前大前研一所謂M型社會的現況，未來也有可能因中產階級消失轉為L型社會。精品風潮理由二資料來源：Merrill Lynch & Cap Gemini-World Wealth Report 2006高資產人士累積財富快速(20032010年)全球高資產人士財富總值(兆美金)非洲中東拉丁美洲亞太區北美歐洲(3). 企业经营的未來趨勢正确的观念一流的管理优越的技术電腦監控與生產自動化成功中层管理人员特征责任感强能影响他人开拓进取上进心强思维敏捷创新力强情商EQ高教导能力强组织力强协调力强一、中层主管的特点 特点一：很强的

3、執行力 中层主管的职业素养在于执行能力 特点二：业务和管理 一把抓 抓业务还是抓管理？ 中层主管必须有良好的管理又必须是业 务带头人 特点三：创新和守成 创新怕对既定的规那么造成冲击，守成怕失去竞争力？中阶管理者的能力需求常常反省上司如何看你 自动报告你的工作进度复命 让上司知道 对上司的询问，有问必答，而且清楚 让上司放心 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 让上司轻松 接受批评，不犯二次过错 让上司省事 不忙的时候，主动帮助他人 让上司有效 毫无怨言地接受任务 让上司圆满 对自己的业务，主动提出改善方案 让上司进步 1.作为下属的中层主管 三、中层主管角色的正确定位 做为下属，职责之一

4、就是辅佐上司了解上司处境主動請求協助完成任務 随时提供详细记录资料完整的提出方案有了请求委婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终 上司有了好主意时要表示敬意向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求的态度遇有工作困難應即時回報，並共同谋求对策口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时间追踪你的工作主动、积极配合上司的工作目标、行程方案、而切勿怠慢，侵占上司的时间 中层主管间的矛盾是最让人头疼 一点小小事情扯来扯去 一件重要事情踢来踢去 本位主义，只关心本部门的利益 其他部门为自己做的都是应当的2.作为平行关系的中层主管 正确理解部门的价值 每个部门对实现组织目标均同等重要 各个部门都有獨特且不同的职能

5、 各个部门之间是平行對等的，互相依赖、依存与平行关系的协调相处 注重沟通与协调不用命令口气平常多协助同事解决困难以退为进，可以避开许多不必要的磨擦多检讨自己，少检讨别人，改变自己比改变别人来的容易吃亏就是占廉价以大团队利益为重，牺牲小我精神不轻易恶语伤人，令对方难堪平常注意关系的维护爱，要先付出，才能收到回报不吝啬称赞对方不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头指着别人时，另外三只指头正指向自己。 防止造成以下误区 当部属抱怨时，中层主管一起跟着骂，表示同情。作为中层主管随时考虑：公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做什么？团队的最大利益是什么？误区一： 作为中层主管和下属们沟通时，实际上没

6、有“个人意见，只有“职务意见。 误区二： 3.作为上司的中层主管 制订工作目标和方案 分解工作目标，帮助下属建立工作方案 绩效标准设定、评估和反响 通过他人达成目标在下属面前，中层主管有十大角色鼓励士气选择最有效的沟通渠道处理成员间的冲突帮助下属提升能力 发挥你的影响力去鼓励、沟通、处理冲突，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队 别把它当作是人力资源部的事别等下属“实践出真知 员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是70%与你有关。 定律：要鼓励他人前，一定要好好鼓励自己 定律：鼓励先需要有重要而且明确的目标 定律：鼓励效果很短，要持续不断地鼓励自己已及别人 定律：每天前进一小步 定

7、律：认同赞美自己、别人 定律：尽可能让大家共同参与有时机就参与 定律：跟自己竞争，跟别人竞争比别人各进步一点 定律：团队及组织归属感 定律：每个人都有被鼓励的引线导火索鼓励的定律勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属适当的时候为下属承担过失，但要说明自己的态度欢送下属提出意见、建议、欢送下属主动来沟通信任、授权但不失关心、了解、查核工作方法经常给予指导、培训工作再忙也要找下属沟通，倾听下属的心声，以改进自己的工作爱戴下属，但不要讨好下属对下属忠诚，绝不能“莫须有的罪名滥用权力惩罚下属不以个人嗜好偏护下属实事求是正确评价下属功过 主管和下属是绩效共同体准那么一： 明确的 成功，就是对

8、目标的实现，有了目 标，才有成功。 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标4.成功中层主管扮演的角色合作才能致胜 就是要把合作作为自己成功的前提 就是尊重差异 就是要设身处地，站在他人的立场看问题 就是发挥团队力量准那么二： 致胜 倾听是与别人沟通的第一要义 一个善于沟通的管理者，同时是一个善于表达自己的人 一个善于沟通的管理者，会逐步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言准那么三：无极限一个成功的人是离客户最近的人。 所谓“在客户身边并不是物理的距离，而是心灵的距离。你将客户放在心上，客户才会把你放在心上。 成功的主管把每一位为之效劳的人都视为

9、自己的客户，上司是自己的客户，下属是自己的客户，其他部门更是自己的客户准那么四: 在身边 追求卓越，就是做最好的，追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 追求卓越需付出比常人多许多倍的努力 追求卓越不是和自己的过去比，而是和客户的期望比准那么五：追求 四.中层主管的管理职能与目标1.管理的目标QDCPSM 品质 Quality 品质是企业未来的决战场，在剧烈的市场竞 争里，没有品质就没有明天交期 Delivery 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝， 满足客户的需求是企业成功的关键管理的目标QDCPSM 本钱 Cost 合理的本钱，既为企业赢得更多的利润，也 是产品具有市场竞争力的有力保障之一

10、產量 Production 產量是部门绩效的量尺，也是企业生存和开展 的根底，更是工作改善的标竿管理的目标QDCPSM 平安 Safety 平安生产，善尽社会责任，企业的永续经营必 须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的根底 之上士气 Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体 现，是取之不尽、用之不竭的珍贵资源 2.管理者的任务与工作 管理者的任务 维持工作的“ 即指依照既定目标、根据指导方针，有方案性 地执行任务，达成预期中的效果解决 当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且 予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已， 且使异常的局部恢复到“一贯状态管理者的根本工作 a.企业内的工

11、作性质：策略性工 作管理性工 作专业性工作事务性工作因应竞争环境变化或赢得竞争优势或满足客户所需之策略订定工作。指单位主管或部门主管所从事的工作，内容有方案、组织、指令、控制、协调、鼓励领导等。研发设计/会计财务/庶务管理/品质管理/推销等b. 管理者评价基准管理者奉献关键点效率提升本钱降低客户满意度竞争优势赢取工作工作是对他人产生价值的一种活动价值价值是对他人产生的一种奉献c. 中层主管之根底工作：协调方案指令管制组织管理的五项功能1管理职能覌念規划 (Planning)宣達战略与价值覌。訂立目标及達标的方法。组织 (Organizing)建立适当组织系統，建构应变机制。協調组织資源；指派人

12、員适当授杈。領导 (Leading)招聘、任用、培訓員工。指派、沟通、鼓励員工。控制 (Controlling)評估績效；修正行动方案；持續学習与变革。管理职能覌念近代管理：以方案、组织、领导、控制等为主要趋势，工作分配如下：管理階层計划組织領导控制高階28362214中階20353510基层152550103中层主管的日常工作 (現場主管每日面臨的問題)生产线作业员每日最关心的事是今天要生产多少？会不会又要加班？线上班长最关心的事是这个星期有几个作业员请假？本周又有多少人离职？如何安排加班以赶上进度，如何纠正作业员的作业疏失。今天是否能准時交貨?倉庫今天應該入庫的原料要延後三天!品質部反响又

13、被客戶退貨了!、日常生产工作的目标设定产量目标设定人员安排出/缺勤管理设备稼动安排、日常生产工作的进度控制每日生产日报表填写与统计人员工时效率统计与绩效检讨目标进度达成之检讨与补救、新进人员培训口授我先说给你听表演授我再做给你看查核你跟着我学，并做给我看，我看你做的对不对让其试作你重复做给我看、日常管理的改善工作品质改善QCC活动流程改善提案改善，流程分析与检讨，人力工时改善5S活动改善、人员之考核员工每月之绩效考核与奖惩提报、设备日常点检与保养开机前之点检与日常操作之简易保养企业推动各项改善制度活动TQM/标准化TQM推行组织(台灣某电子公司例) TQM全面品質經營管理委員會經營管理ISO推

14、行小組提案改善無線電事業部研發處資訊處人資處品保處總幹事營業貿易生產管理研究發展品質保證經營決策財務處環境管理推行委員會 CORRECTIVEACTIONGOAL SFTTINGZD/QCC表揚委員會教育訓練委員會消費電子事業部通信電子事業部COQ部門別機能別只要做就對了Just Do It把事做對Do It Right做對的事Do the Right Thing把對的事做對Do the Right Thing Right第一次就把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right th

15、e First Time and Every Time主管以身作則，每一次都要把對的事做對Do the Right Thing Right the First Time and Every Time From TopTQM要做对的事!績效評估表(中/基層主管考核表)評 估 結 果評估 項 目工作量(40%)完成工作量 /生產效率工作品質(15%)( 準確/ 精確 )可靠性 (10%) (執行力)領導力與積極性 (15%)(主動/自信/自發)配合性 (10%)(工作橫向溝通與配合程度 )創新能力(10%)主 管 評 語 與 意 見較差/不府合 低於一般 一般/尚府合良好/經常超 (1分) 要求

16、(2分) 要求 (3分) 出要求(4分)優秀/持續超出要求(5分) 員工姓名 : 工作職稱 : 部門 : 部門主管 : 考核期間 : 日 期 : 員工簽名 : 主管簽名 :、工作平安之管制工作环境与工作岗位之平安措施与检查、领退料之管制生产所需领料/退料之管制与督导，现场小仓库原物料之储放与管理。、产品之自主检验与成品出货之检验自主检验之安排与规定IQCIPQCOQCFQC质检工作安排与监督如何培养自主管理操作者的“三按、“三自、“一控要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、 自己做好标识加工者、日期品质状况等一控：控制自检合格率开展“三不

17、、“三分析活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。问题改善管理 问题 就是现状与目标产生差距，不知道 ，需要 知道 ，并且需要解决的事情。问题意识 是指对问题的 。问题差距问题的定义问题的看法课长：本课一向良好，没有什么问题B课长：本课人员与行政部助理经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题课长：本课在出货作业上偶而会有延误，主要是人手缺乏，如果多给几个人，应该即可解决课长：本课工作质量偶而发生異常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差课长：

18、本课不良率每月约在2，已成立改善小组，方案在下月底前可降低不良到1问题改善管理原因现象的分析现状的把握WhatWhenWhereHowHowmuch何事何物何时从何时起何处怎么样多少不好吗？问题呢？WhenWhereWhoHow何时好何时不好何处好从处不好谁做好谁做不好如何做好如何做不好这种差异何处出现？晨会管理晨会是指利用上午上班的前510分钟的时间，全体员工集合在一起，相互问候，交流信息和安排工作的一种管理方式 的场所活动发表的场所 的场所生产总结的场所 的场所培训教育的场所5S管理中文日文英文管理目标整理SEIRIOrganization整顿SEITONNeatness清扫SEISOCl

19、eaning清洁SEIKETSUStandardization素养SHITSUKEDiscipline and training科学布局，取用快捷洁净环境，贯彻到底時間管理时间管理是时间活用的技术。包括三方面的内容 做自己该做的事 通过一定方法有效利用时间 让时间过得有价值 有方案地利用时间 改变工作方式 挤出自己的时间 管理力與領导力領导與協调计巧人际關系之处理技巧管理者如何发挥領導力如何獲得成功晉五.领导与协调技巧学习重点何谓领导领导与管理的区别领导者的必备素质协调的时机与认识如何减少协调达成共识1.何谓领导管理与领导的定义领导的定义 领导是影响他人行为与思想的过程管理的定义 管理是通过他

20、人达成工作目标2.领导与管理的区别 领导和管理的区别 管理的对象： 领导的对象：人、财、物、时间、信息工程对象变动控制机能进行方式经常用语管理Management )领导Leadership )人、物、财、信息及管理系统低预算、规章、管制、职权命令、监督效率、系统、流程、标准1专精的专业技术中基层管理者必备的素质2精通各种管理方法3重视教育训练4精于创新及改善5良好的工作关系3.领导者的必备素质中基层管理者必备的素质3.领导者的必备素质6具有领导魅力的领导风格7具有团队协作的精神8勇于负责的态度9不断地吸收并使用新知识领导的五个类型1.1 不关心生产，又不关心员工_型 无所事事的管理者。1.9

21、 不关心生产，但很关心员工_型 乡村俱乐部型管理者，往往可能會被換掉。9.1 很关心生产，但不关心员工_型 生产推动型管理者，往往可能會被提拔。9.9 十分关心生产，十分关心员工_型 卓越团队管理者，既能取得出色績效， 又可得到員工全力支持。5.5 一半关心生产，一半关心员工_型 中庸之道管理者，任務常常無法完成， 員工也常常有意見。領导模式指揮式此方式指揮行為多而支持行為少，指揮者明确告訴属下目标或过程，指揮者已有完成目标设想，属下只負责執行。督导式此种方式是督导和協助，雖然仍処於主导地位，但开始徵求部属的意見进行双向沟通共同完成決策。協助式此方式特徵是傾聽、協助和讚美，适於有经验部属身上，

22、領导者属於輔助角色，以徵詢部属意見优先。授杈式此方式适用於能力強且負责敬业的員工身上，上司完全信任属下，且大局部处於輔助地位。 領导情境練習你是部门主管, 目前正与部属在开会，此时外面吵闹声音很大，以下为四种不同的领导作风： 指挥式、督导式、协助式、授杈式, 你会以以下何种话语来指示属下请外面的人小声一奌：A办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？(2)B请你现在到外面去告诉邻居张太太，请她通知外面的人到别的地方去，办好之后，回来向我报告。(1)C外面的噪音太吵了，请你去处理一下。(4)D办公室外面声音太大了，影响大家开会，你是否可到外面告诉張太太，请那些人到别的地方，这

23、样的做法你覺得如何。(3) 管理方格理论关心生产关心员工1.11.99.19.95.5 1 2 3 4 5 6 7 8 91 23 5 6 7 894对待员工的法那么主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、 尊重、激励、培育员工。 _有情的领导面对企业交付的工作任务时，应该严格要求按照企业的标准、规定，一丝不茍的完成。无情的管理有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，现代企业必须用制度管理团队。_管理的制度A、方案时工作前的协调协调的时机B、工作中事故发生后的协调4.协调的时机与认识注意遣词用语和倾听协调应有的心态4.协调的时机与认识使用5W2H明确双方的内容及意思站在对

24、方的立场考虑问题从公司利益的大局出发应用沟通技巧，善用沟通渠道用事实说话，防止感情用事组织内成员应建立职务意识 担任组织内分配的工作应建立“使命感，其使命感应与 企业的目标能结合5.如何减少协调达成共识制订工作程序与工作方法，标准工作运行的规定，使工作 运作“有规可循制订工作方案与目标 明确目标易于协调工作运行建立沟通渠道，学习沟通技巧六.人际关系之处理技巧学习重点人际关系的意义与重要性人际关系的本质人际关系的处理技巧1.人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人之社会关系、工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系构成组织之和谐乃促进团队绩效之根底人际关系的意义与重要性2.人际关系的本质人际关系的本

25、质人际关系的本质：真诚 接纳 互惠 认同 平等 平安感 3.人际关系的处理技巧了解部属关心倾听让部属参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人表里一致不耻下问上司对部属3.人际关系的处理技巧如何批评下属2 ：不以直接的方式给予批评对方的缺乏，而是以声东击西的 方式委婉地给予明示1 ：如果批评者先谦虚地成认自己也犯错误，再用暗示的方法 指出对方的错误，那么对方会很容易地接受3 ：直接批评对方的缺乏，会引起反感和不满。采取迂回的战 术，不仅能到达效果，也能给对方有个台阶可下4 ：暗讽不是针对人的批评，而是针对事的批评，这样对方才 易接受批评5 ：用典故或风俗来批评对方的错误之处，令对方容易接受批 评3

26、.人际关系的处理技巧尊重协助上司谨守分寸体谅上司的难处勿背后批评部属对上司只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报-汇报也是沟通要改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.人际关系的处理技巧3.人际关系的处理技巧互相尊重互助合作互相照应团队重于个人遵守团体纪律勿揭人之短勿争权夺利同仁之间七.管理者如何发挥领导力学习重点领导力的构成要素领导与部属的成熟度发挥领导力的技巧1.领导力的构成要素管理者的五类权力 权组织制定 权利益引诱 权惩罚威胁 权专业技能 权个人魅力1.领导力的构成要素管理者的影响力来自2)个人权力：个

27、人魅力 1)职位权力：法定权力1.领导力的构成要素管理者行使权力要把握下属的心理承受能力2权力内容的科学性和可行性1管理者权力获得和权力的行使是否正当3管理者权力的大小、权威的上下与被管理者的 心理承受能力成正比从管理者方面看1.领导力的构成要素管理者行使权力要把握下属的心理承受能力2下属对领导者的信任程度1被管理者的知识水平3被领导者与领导者的人际关系 人际关系好，心理承受力高，反之那么低从被管理者方面看1.领导力的构成要素影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。 特点二：影响力是一种自觉影响力有如下特点： 特点一：影响力是一种追随特点三：影响力是一种认同特点四：影响力是非制度化的1

28、.领导力的构成要素权力与影响力的差异来源范围大小方式效果性质职务权力影响力法定职位，由组织带来和规定受时空限制，受权限的限制确定，不因人而异以行政命令的方式实现，是一种外在的作用服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避强制性地影响2.领导与部属的成熟度指 挥 性 行 为支持性行为授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持四种不同的领导风格 下属的因素 下属的因素是指处在不同职业开展阶段和层次的下属具有不 同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应； 上司的因素 上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然， 看起来不同的领导者可能有某

29、种特定的领导风格，但是实际上，任何 一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方 式去带着下属完成企业的目标。2.领导与部属的成熟度决定领导风格的因素工作能力 是知识与技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度， 它可以通过教育、训练及经验的积累而获得。 工作能力强的人拥有足够的知识、技能和经验完成工作任务；工作意愿 是指在没有监督的状况下所表现出来的工作愿望。 它是信心和动机的综合体。2.领导与部属的成熟度了解下属的开展的阶段性工作能力指数工作意愿指数低工作能力高工作意愿局部工作能力低工作意愿高工作能力变动的工作意愿高工作能力高工作意愿阶段一 二 三 四了解下属的开展的阶段性2.领导与部属的成熟度工作能力工作意愿无能力无意愿有能力无意愿有意愿无能力有意愿有能力四种不同的领导方法2.领导与部属的成熟度2.领导与部属的成熟度案例分析问题：1小张大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到你部门做生产主管。2小林六年前中技毕业后应聘到你部门工作，因工作塌实、认真、负责而获得大家一致好评，半年前被提拔为机修主管。现在正在规划全公司的设备大修方案。3小王在你部门工作已有七年，但最近部门员工和其他部门一致反映他做事拖沓，和同事关系也很糟糕。4老李是去年因公司调整需要从后勤伙食房分配过来的老员工，在实际操作中有很多困难，你曾屡次提供他培训时机，希望提