第三章规划企业战略和市场营销管理课件

1、第三章规划企业战略与 市场营销管理 第一节企业战略与战略规划 第二节规划总体战略 第三节规划经营战略 第四节规划和实施市场营销管理第三章规划企业战略与 学习目标对战略的概念有所认识，了解企业战略 的特性，明确企业战略的层次结构。了解“市场增长率市场占有率矩阵”。了解三种企业规划成长战略的内容。掌握市场营销组合的内涵及特点。 做正确的事比正确的做事更重要 彼德德鲁克 企业领导最重要的任务不外乎三 个：定战略；搭班子；带队伍 联想集团总裁:柳传志 做正确的事比正确的做事更重要 战略是眼光！战略是财富！ 战略是眼光！战略是财富！ 南京跨江发展战略规划： 南京规划了16条过江通道建设目标 南京三桥 南

2、京三桥 1968年9月30日南京长江大桥建成通车。 图为当时宏大的庆祝场面。 第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征（一）战略的概念 “战略”源于希腊语 Strategos，原意 是“将军”的意思。引申为指挥军队 的科学和艺术。 孙子兵法：将者，智、信、仁、 勇、严也。 安德鲁斯：决策模式。 魁因：一种计划。 安绍夫：总体战略 企业应该选择哪种类型 的经营业务。 经营战略 企业如何在这一领域里 进行竞争。第三章规划企业战略和市场营销管理课件 菲利普.科特勒： 公司需要有一个到达其目标的总 的计划，这就叫战略。 （加拿大）明茨博格： 企业战略“5P” ：计划、计策、模 式、定位、观念。第三章

3、规划企业战略和市场营销管理课件 迈克尔.波特对战略的定义： 战略是公司为之奋斗的一些终点（目标 ）与公司为达到它们而寻求的途径（政 策）的结合物。 他认为终点（目标）不是企业的盈利目 标，也不是企业的市场地位目标，而是 社会目标，是企业的使命。 第三章规划企业战略和市场营销管理课件 简介：迈克尔.波特（Michael E.Porter） 47年出生。当今全球第一战略权威，被誉 为“竞争战略之父”。第三章规划企业战略和市场营销管理课件 （二）战略的五要素 1、领域：在哪里开展业务？ 2、方式：通过什么方式达到目标领域？ 3、差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？ 4、发展顺序：战略举措的速度和顺序

4、应该如何？ 5、经济逻辑：靠什么取得回报？ 如果，若要对“战略”一词进行定义，我 这样表述可能较为合适： 战略主要涉及组织的远期发展方向和范 围，它应使资源与变化的环境，尤其是 它的市场、消费者或客户相匹配，以便 达到利益相关者的预期希望。第三章规划企业战略和市场营销管理课件（三）企业战略的特性 1、全局性：追求企业的整体效果； 2、长远性：追求长期发展的目标； 3、抗争性：迎接竞争对手的行动方案； 4、纲领性：采取的基本方针、重大措 施和基本步骤。第三章规划企业战略和市场营销管理课件二、企业战略的三个层次结构 第三章规划企业战略和市场营销管理课件三、战略管理的一般过程战略选择战略分析战略实施

5、战略评价战略选择战略分析战略实施战略评价案例：停刊股价表，商业日报遭华尔街日报击败 二次世界大战之后，美国两份最大的商业报纸商业日报和华尔街日报在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱，无分上下。然而，在一九五一年，商业日报决定停止刊登股价表，原因是它认为股价表很少有读者看，而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。案例：停刊股价表，商业日报遭华尔街日报击败 华尔街日报销量便从那时候起飞，部分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现在它的发行量达175万份。 而商业日报呢？只有1.7万份。 华尔街日报销量便从那时候起飞，部分动力来自公众 第二节规划总体战略一、认识和界定企业使命（一）认识和界定企业使

6、命的意义 彼得德鲁克说：“使企业遭受挫折的 唯一最重要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的使命是什么。” 实践证明，那些继往开来一代又一代走 向辉煌的企业，关键是有一个全体员工 共同高举的战略旗帜企业使命。 （二）对企业使命的理解 1、企业愿景（或企业宗旨） 是指企业长期的发展方向、目标、 自我设定的社会责任和义务。 2、企业使命 是企业愿景中具体说明企业经济活 动和行为的理念。第三章规划企业战略和市场营销管理课件 彼得.德鲁克的观点：对下列五个问题 的回答构成了企业的使命 * 我们的企业是什么？ * 谁是我们的客户？ * 我们为客户提供的价值是什么？ * 我们的企业将来是什么？ * 我

7、们的企业应该是什么？ 有时候企业愿景和企业使命互通的 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 索尼公司的愿景（使命）：为包括我 们的股东、顾客、员工，乃至商业伙 伴在内的所有人提供创造和实现他们 美好梦想的机会 Dream In Sony 柯达的愿景：只要是图片都是我们 的业务 通用电器使命：以科技及创新改善 生活品质，在对顾客、员工、社会 与股东的责任之间求取互相依赖的 平衡。 迪斯尼的使命是：“让人们愉快”第三章规划企业战略和市场营销管理课件 微软的长期使命是：“IATF您指尖 上的信息（information at your fingertips）” 中国移动通信：企业使命：创无限通 信世界，

8、做信息社会栋梁。 企业经营宗旨：追求 客户满意服务。 西南航空公司的使命是： “西南航空 公司致力于提供充满温暖、友好、自 尊和企业精神的最优质的服务。” 施乐的使命是：“我们帮助人们校对、 存储、再现、修改和发布资料信息， 以提高工作效率” 哈佛商学院的使命： “影响企业的实践” “在日益增长的全球商务环境中， 提高学生进行战略性与关键性 思考的能力” 英特尔公司：“在新型计算机行业中成 为芯片的一流供应商。” 新加坡住房与发展委员会：“通过一项 全面的公共住房方案，以可承受的价格 ，为新加坡人提供高标准的公共住房。” （三）界定企业使命 的参考因素1、企业的历史和文化2、高层领导当前的偏好

9、3、市场环境的发展变化4、企业资源5、独特经营能力（三）界定企业使命 的参考因素1、企业的历史和文化 美国强生公司的使命:“我们的信条”有 25条，(第一条：我们相信，我们的首 要职责是对医生、护士和病人负责，是 对母亲和所有使用我们的产品和服务的 消费者负责)被认为是长篇大论的代表。 小问题： 企业使命的陈述是长篇大论还是简短好？ 企业使命三要素 根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是：生存目的的定位经营哲学定位企业形象定位企业使命三要素 根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位（1）生存目的的定位对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题：企业的业务是什么？企业

10、未来的业务是什么？（1）生存目的的定位对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问松下公司的生存目的:作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足埃克森公司的使命强调“提供能源”哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动”松下公司的生存目的:作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人（2）经营哲学定位麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则（2）经营哲学定位麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁（3）企业形象定位IBM：电脑业的“蓝色巨人”百事可乐：青年一代的选择（3）企业形象定位IBM：电脑业的“

11、蓝色巨人”二、区分战略经营单位（SBU）（一）定义（二）区分SBU的主要依据 各项业务之间是否存在共同 的经营主线。（三）战略经营单位的特征 第三章规划企业战略和市场营销管理课件三、规划投资组合 是指如何把有限的资源、合理分配给 现状、前景不同的各个战略经营单位 ，是总体战略必须考虑的主要内容。 第三章规划企业战略和市场营销管理课件 波士顿咨询公司法经营业务组合分析法 -（波士顿咨询公司模式, BCGM ） 金牛业务（ Cash Caw ） 明星业务（ Stars ） 问题业务（ Question Marks ） 瘦狗业务（ Dogs ） 波士顿咨询公司法（一）市场增长率市场占有率矩阵 第三章

12、规划企业战略和市场营销管理课件波士顿咨询公司法纵坐标：市场增长率横坐标：相对市场占有率圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。波士顿咨询公司法各种类型业务高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太

13、多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。各种类型业务高增长、低竞争：“问题业务”制定对策(1)明星产品区战略 发展性战略 1、将保持和扩大市场占有率放在第一位，利润放在第二位， 2、设备投资率可以高于同行业水平， 3、对市场占有率高的产品，可以采取“4高”策略 4、要重视产品的差异化制定对策(1)明星产品区战略制定对策（2）现金牛产品区战略 维持性战略 1、控制设备投资、减少销售费用， 2、尽量延长产品的生命周期，以获得更多的利润， 3、进行市场细分，增强应变能力。制定

14、对策（2）现金牛产品区战略制定对策（3）问题产品区战略 选择性投资战略 通过全面分析决定是重点投资解决问题，还是撤退。制定对策（3）问题产品区战略制定对策（4）瘦狗产品区战略 撤退战略 1、逐渐撤退； 2、整合资源； 3、调整产品系列。制定对策（4）瘦狗产品区战略业务分类及其战略选择业务类型相对市场占有率销售增长率特点战略类型明星业务高高资金不足，中等利润和负债率发展性战略金牛业务高低利润率高、负债率低，资金有富余维持性战略问题业务低高利润率低、负债率高、资金不足选择性战略瘦狗业务低低利润率低、负债率高撤退战略业务分类及其战略选择业务类型相对市场占有率销售增长率特点战波士顿咨询公司法的优缺点“

15、波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。“波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。波士顿咨询公司法的优缺点“波士顿矩阵” 的重要

16、贡献 例子：柯达公司以前进入与核心业务毫 不相干的领域，如清洁制品和制药。后 来公司通过战略调整，重新专注于成像 制品市场，精简不相干业务以及加强技 术进步和新产品开发，使公司重新焕发 了活力。 (二)多因素业务经营组合矩阵多因素业务经营组合矩阵是波士顿组合矩阵的基础上发展的,是对波士顿组合单因素的修正和补充。多因素业务经营组合矩阵是对每项业务的评定，根据行业吸引力和实力两个变量系统进行综合考核。(二)多因素业务经营组合矩阵多因素业务经营组合矩阵是波士顿组（二）“多因素投资组合”矩阵弱中强 市 场吸引力大中小企业竞争能力弱中强 市 场大中小企业竞争能力 各 变 量市场吸引力市场大小年市场增长率

17、历史的利润率竞争强度技术要求环境等因素 各 变 量企业竞争能力市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉促销力生产能力等 各 变 量市场大小 各 变 量市场占有率 例子:2003年10月，波导投资1亿多元控 股跃进集团无锡车身公司。2004年推出 的新雅途轿车以最低价49万元上市之 后，市场上几乎没有任何的相关宣传， 产品知名度极低。在几番否认后，波导 终于在2004年8月正式宣布退出汽车业。 例子：2003年10月，奥克斯集团出资400 0万，将沈阳双马汽车公司纳入旗下，获 得SUV和皮卡等车种的生产许可。随后公 布进军汽车业的5年计划：于2008年累计 投资80亿、达到45万辆的设计能力,重

18、点 是大排量轿车。而时隔一年,占地3000亩 计划将其1/3土地留给轿车项目的奥克斯 新工业园空旷而平静，奥克斯于2005年1 月取消轿车项目，3月,宣布撤出汽车业。 专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托高杰塔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。 专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作四、规划成长战略（一）规划成长战略的思路 1、首先，在现有业务范围内寻找进一 步发展的机会。 2、然后，分析建立和从事某些与目前 业务有关新

19、业务的可能性。 3、最后，考虑开发与目前业务无关、 但是有较强吸引力的业务。第三章规划企业战略和市场营销管理课件（二）规划成长战略的内容 密集式成长战略 一体化成长战略 多角化成长战略（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（1）后向一体化（2）前向一体化（3）横向一体化（1）同心多角化（2）横向多角化（3）综合多角化第三章规划企业战略和市场营销管理课件1.密集性成长战略确定成长机会的有效工具- 产品/市场扩展方格(product/market expension grid )现有产品 新产品现有市场新市场1.市场渗透2.市场开发3.产品开发(多角化发展)1.密集性成长战略确定成长机会的有效

20、工具-现有产品 1. 密集增长战略(2) 市场渗透 市场渗透就是指企业采取各种营销措施在现有市场上扩大现有产品销售的策略。 1、使现有顾客尽量使用现有产品； 2、吸引竞争者的顾客购买本企业的现有产品； 3、争取现有市场上还没有购买本产品的顾客。1. 密集增长战略(2) 市场渗透1. 密集增长战略(2) 市场开发 市场开发是指企业采取一定的营销措施在新市场上扩大现有产品销售的策略。 1、在新地区铺设销售通路； 2、在新地区进行公关、广告宣传。1. 密集增长战略(2) 市场开发1. 密集增长战略(3) 产品开发 产品开发是指企业通过推出改进的产品，以适应顾客变化的需求，从而扩大产品销售的策略。 如

21、：在不改变产品基本性能的情况下，增加新的花色、品种、规格。1. 密集增长战略(3) 产品开发2. 一体化成长战略 条件：当企业在本行业有一定的发展前途，且有一定的资源进行一体化经营，并获得预期的效益。后向一体化：一体化企业的供应系统前向一体化：一体化企业的销售系统水平一体化：一体化本企业的同类企业2. 一体化成长战略 条件：当企业在本行业有一定的发展前一体化成长战略 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结 合），例： 杜邦公司购买油田前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 例：旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）例： 海尔集团的“休克鱼”战略 第

22、三章规划企业战略和市场营销管理课件一体化成长战略（Integrative Growth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长战略（Integrative Growth）竞争3. 多角化成长战略多角化成长：就是指企业尽量扩大其生产范围和生产范围，使企业的特长充分发挥，从而提高企业的经营效益，使企业能够持久发展的经营战略。多角化成长的方式: 同心多角化 水平多角化 集团多角化3. 多角化成长战略多角化成长：就是指企业尽量扩大其生产范3. 多角化成长战略同心多化战略所谓同心多化就是在原有产品的基础上，增加产品种类和品种。 优点：容易发挥企业优势、风险较小

23、。 3. 多角化成长战略同心多化战略所谓同心多化就是在原有产3. 多角化成长战略水平多角化战略所谓水平多角化就是企业利用原有的市场采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类和品种。 优点：熟悉消费者需求、充分利用市场资源。3. 多角化成长战略水平多角化战略所谓水平多角化就是企业3. 多角化成长战略综合多角化综合多角化,即企业以新业务进入新市场,开发某些与本企业现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。3. 多角化成长战略综合多角化综合多角化,即企业以新业务 第三节 规划经营战略一、经营战略的定义 是各个战略经营单位根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。 二、规划经营战略的

24、过程选择战略目标分析战略环境分析战略条件分析经营任务选择竞争战略形成战略计划 选择战略目标分三、波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略第三章规划企业战略和市场营销管理课件 企业如何做到成本领先呢？ A 、高科技 沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信 息系统进行了积极的投资：最早使用计 算机跟踪存货（1969年）；最早使用条 形码（1980年）；最早使用无线扫描枪 （1988年）。投资7亿美元的卫星电脑系 统。这些投资使得沃尔玛可以显著降低 成本，大幅度提高劳动效率。 B、规模经济 格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总 成本领先战略。微波炉在中国70%的市 场，世界市场的50%。 C、社

25、会化、专业化（业务分包等） D、组织结构的改革和有效的管理 E、基础架构 如地理位置、政府支持等 第三章规划企业战略和市场营销管理课件 有效的管理和顾客服务的典范： 2001年，2198.12亿美元 （销售额） 2002年，2465.25亿美元 2003年，2630.09亿美元 2004年，2879.89亿美元 2005年，3156.54亿美元 2006年，3511.39亿美元 2007年，3787.99亿美元 沃尔玛 沃尔玛 美国财富杂志公布的2007年世界 500强排行榜中，前10大企业分别是： 沃尔玛公司、埃克森美孚公司、 英荷壳牌石油公司、英国石油公司、 通用汽车公司、丰田汽车公司、

26、雪佛龙公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、 康菲石油公司和道达尔石油公司。 第三章规划企业战略和市场营销管理课件 “天天平价” 是沃尔玛卖场里最醒目的标签。 “薄利多销” 是山姆.沃尔顿给这个全球最强 悍的零售企业定下的祖训。第三章规划企业战略和市场营销管理课件 山姆.沃尔顿说： “制胜的关键是永远都要比竞争对 手更好地控制成本。” 第三章规划企业战略和市场营销管理课件 其创始人山姆 . 沃尔顿（1992年过世） 他总是开着一辆老掉牙的小货车；乘飞 机时所有人都不坐头等舱出差。和同事 住在一起。沃尔玛总部办公场所并不豪 华，没有几扇窗户，单调的灰蓝色墙上 挂着山姆.沃尔顿的照片和名言： “要成功，就要

27、率先变革。” “逆流而上；突破传统思想。”第三章规划企业战略和市场营销管理课件 在一张照片下有这样一个问题： “谁在与我们抢顾客？”后面有一系列竞 争对手的名单以及各个公司董事长的照 片。高度关注竞争、顾客和成本，这是 沃尔玛文化的一部分。第三章规划企业战略和市场营销管理课件 价格和服务是其赢得竞争的两个轮子。 有服务微笑培训班：必须露出八颗牙才 算合格。认为只有把嘴巴张到露出八颗 个人的微笑才能表现出最完美。 2004年1月1日沃尔玛南京新街口分店开 张，这是在华东地区的第一家营业网点 。新街口店的店长、总经理是张黎莹， 她的办公室没有任何装潢，很简单。第三章规划企业战略和市场营销管理课件

28、我们的服务宗旨 “所有同事都是在为购买我们商品的顾 客工作。衡量我们成功与否的重要的 标准就是看我们让顾客满意的程度。 让我们都来支持盛情服务的方式，每 天都让我们的顾客百分之百地满意而 归。” 山姆沃尔顿 保证满意 简单地讲，保证满意意味着竭尽所能让 您满意。修理、换货、或退款时，对您 说声谢谢并笑脸相迎。 “超出顾客的期望。这样，他们才会不 断光顾。” 山姆沃尔顿 日落原则 这条规则说明所有沃尔玛员工应该在 收到顾客、供应商或其他员工的电话 的当天日落之前对这些电话作出答复。 盛情服务 我们鼓励员工做到：当您步入我们的商 场时，要使您感觉到您是受欢迎的。我 们聘用那些愿意向顾客微笑、并看着

29、顾 客的眼睛，向离自己三米之内的每一个 人打招呼的员工，这就是我们所说的“ 三米微笑原则”。 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一 条执行。 第四节规划和实施市场营销管理一、市场营销管理的一般过程明确经营目标分析市场机会目标市场战略设计营销策略营销组合营销预算管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制市场细分目标市场市场定位 明确经分析市目标市设计营营销组合营销二、发展市场营销组合（Marketing mix）（一）市场营销组合的定义 是企业为了进占目标市场、满足顾 客需求，加以整合、协调使用的可 控制因素。第三章规划企业战略和市场营销管理课件（二）市场

30、营销组合的构成产品种类质量品牌包装服务保证价格折扣付款促销促进广告分销渠道覆盖存货运输营销组合目标市场产品价格促销分销营销组合目标市场（三）市场营销组合的特点 1、可控性：调节、控制和运用的因素； 2、动态性：营销手段因素受环境影响； 3、复合性：每一因素包括次一级因素； 4、整体性：营销因素相互影响、制约。第三章规划企业战略和市场营销管理课件讨论请您分析“巨人集团”成败的原因？讨论请您分析“巨人集团”成败的原因？巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职