广告公关人员绩效考核

1、6/6第12章 广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1广告宣扬方案按时完成率月/季/年度100%广告部2广告策划方案通过率季/年度100%广告部专业调查机构3广告投放有效率月/季/年度100%财务部4千人成本月/季/年度100%广告部专业调查机构5广告成功度月/季/年度广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据广告部专业调查机构6广告认知度月/季/年度受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构依据问卷调查的认知度评分计算得出财务部12.2 公关部关键绩效

2、考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1公关传播方案完成率年度100%公关部2公关策略目标实现率年度100%公关部3公关效果评估报告提交准时率年度100%公关部4大型活动组织的次数年度以公共关系传播为目的，有方案、有步骤地组织大型社会专题活动的次数公关部5危机公关处理认可度年度相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值公关部专业调查机构6媒体正面曝完次数年度在公众媒体上发表的正面宣扬公司的新闻报道及宣扬广告的次数公关部7品牌市场价值提高率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得公关部8企业美誉度年度大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位公关部专业调查机

3、构12.3 广告部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位广告部经理部门广告部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1广告宣扬方案按时完成率20%考核期内方案按时完成率达到 %以上2广告策划方案通过率15%考核期内广告策划方案通过率达到 %3广告投放有效率15%考核期内广告投放有效率达到 %以上4广告预算达成率10%考核期内广告预算达成率掌握在 %以内5千人广告成本10%考核期内千人广告成本不超过 元6广告效果评估报告提交准时率10%7广告成功度5%考核期内广告成功度评价在 分以上8广告认知度5%考核期内广告认知度评分在 分以上9市场占有率5%考核期内市场占有率提高 %以上1

4、0员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明1.广告效果评估报告提交准时率广告效果评估报告提交准时率100%2.市场占有率市场占有率100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.4 公关部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位公关部经理部门公关部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1公关传播方案完成率20%考核期内方案完成率达到 %以上2公关策略目标实现率15%考核期内公关策略目标实现率在 %以上3大型活动组织的次数15%考核期内组织的大型社会专题活动超过 次4公关费用掌握10%考核期内公关费用掌握在预算范围内

5、5公关效果评估报告提交准时率10%考核期内公关效果评估报告提交准时率在 %以上6危机公关认可度10%考核期内危机公关认可度平均得分在 分以上7媒体正面曝完次数5%考核期内媒体正面曝完次数达到 次以上8企业美誉度5%考核期内企业美誉度调查得分在 分以上9媒体满意度5%考核期内媒体满意度达到 分以上10员工管理5%考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.5 广告人员绩效评价方案方案名称广告人员绩效评价方案受控状态编 号一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作主动性和制造性，使员工的成果得

6、到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，提高部门和企业的分散力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透亮原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透亮度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发觉问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要准时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对

7、考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应当有事实依据，尽可能避开个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应当将提高绩效作为主要的目标。三、适用范围除了广告部经理以外的广告部的全体员工。四、考核时间广告人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最终2个工作日。每年进行2次综合考评，时间为每年6月底和12月底最终5个工作日。五、考核参

8、与者公司依据绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广告部的其他相关员工组成。 人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，把握绩效考核的标准和方法；预备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度掌握、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属生疏到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中消失的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。 全部部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打

9、分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的沟通沟通。 绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效遏制。（一）绩效沟通的目的 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效方案进行调整，使之越发适应公司发展的要求，越发适应环境的需要。 准时了

10、解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并赐予必要的帮助。 准时发觉并订正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人力量。 准时把握工作进展状况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。（二） 绩效沟通的内容 被考核者的工作进展状况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该实行怎样的措施扭转局面。 考核者实行何种行动来支持被考核者。七、绩效评估绩效评估依据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。 上级评估主要是针对员工的行为是

11、否符合领导的期望以及目标任务的完成状况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的挺直领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成状况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并依据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。 员工互评主要是同事之间针对员工的协调力量、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估依据员工互评表（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作状况进行评估。 自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者依据预先设定的绩效方案和指标对自己的工作目标完成状况进行评估。自我评

12、估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作看法，提高工作力量，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成果。八、绩效面谈在考核结束后，考核小组必需与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。（一）绩效面谈遵循的原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺当地进行沟通，就必需始终保持主动饱满的心情，建立一种彼此信任的氛围。 双向沟通，避开对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工说明清晰原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 优点和缺

13、点并重。员工的缺点和优点都是应当在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批判和惩处，而是找出问题的缘由并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。（二）绩效面谈的目的 对绩效考核达成全都的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必需进行沟通以达成全都的看法，这样才能制订下一步的绩效改进方案。 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工生疏到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工特别优秀，但在绩效

14、考核中仍旧存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应当在绩效面谈过程中指出的。 制订绩效改进方案和培训方案。在双方对绩效评估的结果达成全都意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进方案，并依照考核结果和培训需求商定培训方案。 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开头。九、考核成果与等级（一）考核成果绩效考核成果是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。上级评估分数上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数员工互评分数同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数绩效考核

15、成果上级评估分数60%+员工互评分数40%（二）考核等级依据考核成果的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。考核等级表等级分值说明S优秀90分（含）以上工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价A良好7589分工作绩效常常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格依据规定时间要求完成任务并常常提前完成任务；常常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评B尚可6074分工作绩效常常基本保持或间或超出职位常规标准

16、要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准C需改进5059分工作绩效基本维持或间或未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：间或有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准D不称职50分（不含）以下工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中消失重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准十、结果应用（一）作为绩效改进方案与培训方案的主要依据各级评估者和被评估者应准时分析评估中部分项目未达到绩效标准的缘由，并制订相应的改进措施方案。评估者有责任为被评估者实施绩效改进方案供应指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。（二）

17、与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金安排的挺直依据依据绩效评估结果，依照确定的程序和方法，转变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥主动性、主动性、制造性。（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据 一年中全部成果在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升资格。 对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参与人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内消失3次“D”的员工，做辞退处理。 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低

18、其工资等级外，还应在对其综合力量进行全面评估的基础上，向公司提出开除或降职处理的建议。 试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长1个月试用期，1个月后再进行综合考评，假如还没有达到“B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“D”者，不予录用。（四）计入员工发展档案，为制订职业生涯发展方案供应依据员工历次考核结果记入员工发展档案，人力资源部依据目前的员工状况，制订有针对性的培训方案，安排组织各部门员工参与培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。十一、附则（一）绩效评估表绩效评估表考核项目考核指标项目说明评分合计职业修养狡猾正直在日常工作中狡猾坦率，完明正大，为人正直，敢于坚持原则，廉洁自律节俭意识在日常工作中留意节省，不搞铺张铺张，自觉掌握费用，节省开销，合理利用公司各种资源敬业精神主动深化理解公司和部门各项政策和打算，对本职工作认真负责，能够主动担当工作责任管理力量组织力量合理、有效地调配各种资源，顺当启动各项工作并驱动各项工作任务顺当完成方案力量科学地制订和分解各种工作方案，保证工作方案得以实行执行沟通协调力量涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作流程遇到阻碍的状况下，能够准时了解处理并使工作复原顺畅专业力量专业技能能够依据要求处理本职位所需要的各项专