企业绩效考核的误区有哪些

1、企业绩效考核的误区有哪些企业绩效考核误区 概念不清晰 听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道（什么）是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效方案，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的状况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行洗脑，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。 定位不明确 绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的状况都不同，所以在实行管理时应当有自己的

2、目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出精确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体状况结合起来。 观念难更新 在变化日益猛烈的今日，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断（学习）新的理论，探究新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时

3、候，很多人照旧停留在所谓德能勤绩的时代。拿德来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能依据对方的行为来推断。但是，人类是擅长伪装的，依据行为推断出来的和实际的状况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惊流言日，正是王莽礼贤下士时， 假如周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道? 太追求完善 人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完善，或者追求流行的绩效考核方法。依据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作

4、用的关键行为，从而无法对员工的行为改进供应指导。此外，企业力图将考核表设计得完善，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。 民主化陷阱 在制定绩效目标的时候，应当是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种宠爱追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的看法要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的看法，又要断然拒绝他们

5、不合理的想法。 6 指标难确定 指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是依据医生治愈病人的数量来考核。这明显不会有效，由于治疗癌症的医生，永久不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。假如单由人力资源部来设计，（其他）部门可 能会说人力资源部并不了解实际状况，做出来的考核表不符合实际。假如听取他们的看法，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越

6、好。考核表不行能这样设计，也不能劝告他， 最终究竟该怎么办? 标准难确定 绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。假如标准太低，这样的考核不会有什么意义，由于谁都可以达到。 假如标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有消逝过一次重大交通事故，但是有一个司机平常表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢?假如是第一位员工更好，后者就会不满意， 他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。假如后一位员工更好，前面的员工就不满意，平常表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把

7、以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。 绩效考核存在问题 (1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面确定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙劳碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽视了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。 (2)宽严倾向。宽严倾向包括宽松和严格两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的缘由主要是缺乏明确

8、、严格、全都的推断标准，考核者往往依据自己的人生观和过去的阅历进行推断，在评价标准上主观性很强。 (3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在平均水平的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。缘由之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;缘由之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信念和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是模糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。 (4)近因和首因效

9、应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的状况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以近代全，只是对最终一阶段的考核。首因效应是指考核者凭第一印象下推断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在确定程度上影响考核的得分。 (5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于阅历、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等。凭个人好恶推断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解任凭地考核。

10、在考核他人时，很多人都会受到个人好恶的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻留意自己的每一个推断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以订正。另外，接受基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于削减个人好恶所导致的考核误差。 绩效考核存在问题解决方法 1、制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由（专业）人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体状况共同争论、制定。在绩效考核中，要尽量接受客观性的、与工作亲热相关的考核

11、标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能任凭解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法全都。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观看并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必需以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避开凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效

12、应等所产生的问题。 2、选择科学合理的考核方法 选择考核方法的原则是，依据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公正地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制支配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，简洁发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题;序列法和强制支配法可避开上述问题，但在全部员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正;关键大事法有助于关怀评价者确认什么绩效有效

13、，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。 3、选适合的考核人员，并对其进行必要的培训 假如人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又担当具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观看到员工工作的主管担当，甚至由最了解员工工作表现的人担当。一般状况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是由于直接经理在观看员工的工作绩效方面处在最有利的位臵，而且这也是他应当担当的管理责任。但是，直

14、线经理不行能对下属的全部工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种状况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。 对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避开晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于削减上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者熟识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，把握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中简洁消逝的问题、可能带来的后果，以避开这些问

15、题的发生。 4、公开考核过程和考核结果 绩效考核结果必需公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要准时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及看法，制造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其缘由、（成果）与问题及改进的措施进行准时、有效的沟通，并在此基础上制定员工将来事业进展方案。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素养的提高，实现组织进展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 5、设臵考核申诉程序

16、 考核申诉产生的缘由，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的把握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公正。因此，要设立确定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要留意敬重员工个人，申诉处理机构应当认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的缘由。假如是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行劝告和关怀;假如是组织方面的问题，则必需对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提