企业绩效考核存在的误会是什么

1、企业绩效考核存在的误会是什么企业绩效考核存在（什么）误会 一、经理与员工进行绩效争辩的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效争辩的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。 二、绩效评估要做到客观，经理们必需拿出数字来支持自己做出的推断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。 三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是由于我们欠全部为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。 企业绩效考核的错误 可怕失败 在许多考核者中，往

2、往有一个固执的怀疑员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，由于他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上好看的既得利益。 当这一问题存在(它消逝在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。缘由可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以可怕影响的可能性无论是为自己还是为被考核者。 推断规避 很多人有一种天性，他们不情愿来扮演法官，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工将来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价看法时，这种状况更是简洁发生。 一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有关怀的。考核者必需熟识到假如让问题任其进展最终会比早期

3、检测和订正对员工的职业生涯造成更多的损害。企业或许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。 评估标准的不全都 不全都的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员7分，由于他/她不信任任何人都能得10分，然而，另一位经理可能赐予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增加员工的信念，并随之提升该员工的绩效。(假如绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的冲突，冲突和士气低落。) 绩效管理 在绩效考核实践中最常见的错误之一就是认为绩效考核是一个孤立的大事，而不是一个持续的评价过程。 雇员一般需要更多的反馈，而且他们需要的反馈比可以在年度考核后供应的反馈更加频

4、繁。尽管一年没有必要开展超过一次或两次以上的全面评价，但是，绩效管理应当被看作是一个持续的过程。 频繁的小型评估和反馈会议将有助于确保员工获得他们所需要的持续的指导，支持和鼓舞。 当然，可能有很多主管埋怨他们没有足够的时间来供应这方面的持续反馈。这是绝不行能的。主管的真正含义是什么?当他们说这是有关下属的监督和进展的事宜时，这些事宜比他们应当担当的其它事项拥有更高的优先级。 在这种状况下，该组织可能需要在其已经灌输给主管队伍的优先事项排序中，重新审查其优先事项。毕竟，那些没有时间来监督和促进其下属绩效提升的主管就像没有时间做饭的厨师一样，或是像那些太忙以至于没有时间看牙齿的牙医一样。这些都是没

5、有意义的。 假如绩效考核被看作是一个孤立的大事，那么，主管将以同样的方式来看待他们的职责，这是很自然的。正如所担忧的，员工可能会将他们自己的努力和承诺水平看作是某些与从前的考核相比需要提升和改善的东西。 企业绩效考核要素 第一、传递组织的价值观和文化。 员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但假如缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个特殊有力的工具，可以告知员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的.目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价

6、值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。 其次、监测战略和目标的执行状况。 有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要缘由不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可把握的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行状况，便于准时的实行措施，保证组织战略和目标的实现。 第三、发觉问题，（查找）组织的绩效改进点。 通过绩效评估，便于发觉组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去查找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 第四、公正合理的评价与酬劳员工。 绩效评估可

7、以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公正合理的绩效评价对组织内成员特殊重要。在此基础之上的酬劳可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。 第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。 绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推动、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平常不会主动、不太情愿去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理力气、沟通力气、方案力气、监控力气等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想方法改善工作方法以达成更高的绩效结果

8、。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。 第六、建立沟通与反馈的平台。 绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发觉问题，有利于组织内部的信息沟通。 第七、建立基础管理平台。 要提升绩效评估的客观性，就需要一切用数据说话，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推动，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理平台。 很明显，绩效评估的这些功能要想都发挥出来，那么对绩效评估系统的要求之高是显而易见的。不难看出，一个绩效评估系统在某些方面可能发挥很好的作用，但在其它功能上却不愿定有很好的表现。例如：绩效评估是希望建立一个沟