企业经营成功案例

1、企业经营成功案例企业经营成功案例11/11企业经营成功案例企业经营成功案例那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广大花销者喜欢的全国着名品牌的呢?笔者经过数年的研究现将心得与大家分享。15年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获取多项産品全国销量第一、全国花销者心中的理想品牌、中国有名商标等荣誉。此刻，“娃哈哈”已作爲有名品牌众望所归。其成功运作主要受益於五个方面的掌握和控制：即经营理念吻合大衆心理是品牌成

2、功的核心;正确的産品市场定位是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的基础;一流的産质量量是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的要点。让我们逐一张开解析：一、经营理念吻合花销者心理是品牌成功的核心品牌说终究就是花销者心里对你的认同程度。中国有句老话：“得民心者得天下”。“什麽産品是中国老百姓最需要的?什麽样的産品老百姓买得起(乐得买)?什麽品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满意?”这向来是我关注的问题。最后娃哈哈把经营理念锁定爲：“千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他!”“娃哈哈”之因此能够成爲深受广大花销者喜欢的大衆品牌，正是因爲它恰到利处地表现出了“大衆”的确切含义它与花销者贴得很近很近，

3、真切做到了“想花销者之所想，急花销者之所急”。这，也正是娃哈哈获取成功的核心所在!一个拥有市场号召力的産品是不需要娃哈哈过多地爲营销手段呕心沥血的，它自己就拥有了市场牵引力与带动力。二、正确的産品市场定位是建树品牌的根本只有将産品进行正确的市场定位才能更吻合市场需求，産品也才能适销对路;而只有把産品做大、做好了，也才能産生品牌效应。到此刻爲此，娃哈哈的掌门人宗庆後自己向来坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去掌握变化无常的市场动向。有人把老总跑一线市场称爲“酷营销”的要素之一。爱因斯坦说过一句话：“真切难得的要素是直觉”。宗庆後向来是“随着感觉走的”，因此有人说宗庆後是“感觉派

4、”、“无招胜有招”、“大道无行”等。不论怎样说，抓住市场的真切需求，让産品卖得好、卖得火这才是要点!娃哈哈品牌的发展历程也正说了然这一点。1992年，当娃哈哈的少儿营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已无人不晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候，娃哈哈又合时地推出了果奶，并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。诚然当时广东一带同类産品很多，但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭藉娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生産的优势，加强质量、口胃和广告攻势。“甜甜的，酸酸的，味道好有营养”这首广告词歌唱遍了大江南北，新産品一上市就産生了惊动效应，很快风靡全国，迅速被广大花销者接受、喜欢。10年来，娃哈哈从娃哈哈果奶到

5、一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料，依照市场的发展和需求在不变中求变化，合时契合并当先市场，庄重经营。到此刻娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8%，“娃哈哈AD钙奶”几乎成了所有乳饮料的代名词。1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，上市到此刻向来高居全国八宝粥质量第一、销量第一。所谓的市场是动向的市场，必定合时改正品牌的定位。因爲花销者的需求偏好随时可能发生变化。因此娃哈哈後来又不失时机地相继推出了娃哈哈纯净水、特别可乐、娃哈哈纯牛奶、娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁等6大类三十几个産品品种，以满足各种花销者的不同样需求，并陆续获取成功，进一步扩

6、大了娃哈哈的市场份额，坚固了娃哈哈作爲中国饮料行业龙头老大的地位。在15年的企业、品牌成长的征战中，在激烈的市场竞争中，诚然娃哈哈也难免经历残忍的搏杀和惊心动魄的场面，所有幸的是娃哈哈向来是在以较高的速度顺利发展，娃哈哈称之爲“小步快跑”，这也正是娃哈哈一直秉着的市场决策原则。三、成功的广告宣传是确立品牌的基础娃哈哈一直侧重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：经济有效、成立品牌的个性。所谓有效是指抵花销者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用;而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与表现，如激情浪漫轩尼诗;浓烈甘醇威士卡;豪放狂野伏尔加;健康快乐娃哈哈。健康快乐，正是娃哈哈孜

7、孜以求、努力塑造的品牌个性。娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，之因此能够在短期内独占鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。至1998年，是娃哈哈纯净水进入市场的第三年头，娃哈哈拟定的销售目标是1996年的10倍。爲完成这一目标，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同样风格的歌手毛甯。广告语上升爲：“心中只有你”。新的合作收效同样惊喜!1999年，台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代言人。随着大范围的现场推行、广播电视报纸广告大密度流传、以及媒介对歌星的追踪采访、歌迷的歌曲点播，一时间，王力宏这首“爱你等於爱自己”娃哈哈广告歌曲，优美动听的旋律传遍了街头巷

8、尾。忽如一夜春风来，令人耳目一新。“明星歌曲策略”贵在惊动，更贵在坚持。在娃哈哈纯净水代言人这一表像的变化背後有一脉相传的东西，因此6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷起用名人的局势下，娃哈哈所一直坚持的“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵却日益突显出来，这一在花销者心中差异于衆多品牌的、鲜亮而清楚的品牌见解无疑成了娃哈哈难得的品牌财富。娃哈哈向来在努力加强与花销者的感情沟通：不论是“我眼只有你”的娃哈哈纯净水;还是“有好事自然特别可乐”的特别可乐都表现了娃哈哈産品极富亲和力的感情诉求。娃哈哈纯净水广告策略变与不变的典型意义不但在於它显着的广告收效，更爲重要的是表此刻娃哈哈广告创意和

9、广告战略上的整合性、流行性、连续性。这是産品生命力不断加强并得以连续的基础。四、一流的産质量量是保护品牌的保证质量是品牌的灵魂。娃哈哈之因此能够深得花销者的相信，成爲中国食品饮料中的第一品牌，産销量全国第一，同样与娃哈哈向来坚持“走质量兴企的道路，打造一流産质量量”的方向分不开。2001年7月，娃哈哈作爲2000年度全国质量效益型先进企业在京碰到表彰，这是企业继1998、1999年之後第三次获此荣誉。并因此被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”，此项奖是中国质量管理协会对连续三年获取质量效益型先进企业称号的8家企业做出的特别表彰。除此之外，娃哈哈还获取了：全国花销者心中的理想品牌、中国优秀产品

10、、全国用户满意企业等荣誉称号。若是你珍爱自己的品牌，那麽就千万不要忽视质量。否则，再好的産品包装和广告形象，也只能是无本之木，难以长远。五、强势的销售网路是品牌成功的要点中国幅原辽阔，东西纵横上万里，南北温差50度，人口是美国的4倍，法国的20倍。在这个辽阔的国土、巨大的市场，怎样才能创建全国有名的品牌?怎样能让全中国数以60万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的産品?若是此刻，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山山麓，东南的海南岛丛林，西南的青藏高原，你任意走进一间鸡毛小杂店，然後把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会高出三种，而恰巧娃哈哈即可能是其中的一个;在过去的

11、15年，让每其中国人都掏钱买过的品牌不会高出三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、有时。娃哈哈産品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因其实不是因爲娃哈哈有多富强，而正是因爲娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网路。能够说爲花销者供应便利是娃哈哈品牌竞争取胜的要点之所在。可口可乐中国的总裁曾惋惜道：“其他均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”娃哈哈网路建设的成功经验是：1、成立厂商双蠃的联销体品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什麽?怎样完成“最後一公里”的销售

12、?娃哈哈的领悟是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双蠃他才会帮你用力吆喝，必定先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。爲此，1996年始，娃哈哈第一次进行销售网路改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的结合销售系统上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家拥有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商结合销售系统，形成了富强的销售网路。娃哈哈拟定了保证金制度，每年开始，经销商依照各自经销额的大小先打一笔预付款给企业，然後每次提货前，结清前一次的货款。年关付给其高於银行存款利率的利息，并依照企业的效益给经销商必然比率的奖励，

13、实现了厂商两方利益高度一致，使经销商全心全意地销售娃哈哈産品。2、成立坚固有序的共用网路要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网路是远远不够的，诚然过去娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的系统来管理二批商,整个市场并没有做深做透，因此娃哈哈又开始了第二次网路改造，成立了特约二批商营销网路。布局合理、深度分销、加强送货能力、提升服务意识、顺价销售、控制了窜货。经过两次网路调整，娃哈哈推行了严格的价格系统和有序的网路序次。娃哈哈企业的营销网路获取了广泛延伸，网路平台更加庄重而完满。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们爲主体而搭建的销售网

14、路更是浸透到城乡的每一个角落，此刻娃哈哈的营销网路能够保证新産品在出厂後一周内迅速铺进全国各地万家零售店，同时与大江南北、沿国内陆广大花销者见面。这是娃哈哈与经销商共用的网路资源系统。3、与经销商共创品牌娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人，很多人对此难以想象。据称，三株企业鼎盛时，完成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子企业，在县、乡、镇有2000个做事处，各级行销人员总数高出了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员高出5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，是政策促成了千上万的大小经销

15、商与娃哈哈共创品牌的信心与行动。经销商变被动爲主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提升了对企业有忠诚度和对産品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提升了经营管理能力和市场开拓能力。因爲娃哈哈的厂商双蠃政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场进步行娃哈哈系列产品的开拓与保护，不断提升娃哈哈産品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈这其中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益富强，“娃哈哈”已经成功地创办了一个深受中国花销者喜欢的着名品牌。成熟的系统和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。聪颖的目标要点提示：SMART原则、目标公开)实质上，

16、摩托罗拉的绩效管理系统是依照平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来拟定。每年年初，摩托罗拉都会把企业总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来拟定绩效目标。拟定目标时平常都重申SMART(聪颖)原则：S(specific)是指目标要详尽;M(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;A(attainable)，是指目标是能够实现的，不能够定得太高而最后实现不了;R(relevant)，是指目标要跟企业的绩效和战略相关系;T(Time)，是指完成目标要有详尽时间限时。每个职工拟定的工作目标详尽从两方面下手：一方面是战略方向，包括长远的

17、战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括职工在财务、客户关系、职工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括职工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和解析能力、人力发展、过程管理法。在摩托罗拉，目标的拟定还是比较透明和公开的。大家经常依照企业的整体目标和部门的目标坐在一块谈论，最后就分配到每一个人头上。自己定好了目标今后能够跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和职工两方都需要对此目标表示赞成认同而且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每一个人的目标都能够让全企业的人分享到，比方我有什么目标大家都能够来看，我也能够看别人的工作目标，向对方学习，以便互相促进。摩托罗拉(中国)电子有

18、限企业人力资源总监邢林举自己为例，她要依照企业的战略方向和人力资源部的业务范围，明确拟定出自己的今年度目标以及业务评估标准。详尽项目不但包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此亲密联系地进行。多维的评估第一是360度评估，说得改正确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林讲解说，这是由于感觉同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实质的作用。因此最后形成了上司(由于推行矩阵式管理还包括非直接上司)、手下、还有自己的评估。自然，摩托罗拉不是不让同事来参加评估个人的绩效，而是单独就此成立了一个叫做相对绩效评估的方法，请来

19、和某个职工相关系的，主若是平常工作有交织、合作比很多的同事来评估，给这位职工打分。这样就摆脱了把职工限制于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反响其相对绩效。别的，摩托罗拉还有一项比较独到的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表此刻前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特别情况，比方有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会以致评估的误区，出现两种不良情况：一是职工绩效比较一般，但是老板很相信他;另一种是后加入团队的职工，成绩很好，但是没有与老板成立相信的交情。因此人力资源部的认真工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的职工进一步

20、解析，能够尽量防备评估偏差。与此同时，摩托罗拉在评估职工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的详尽谈论标准。这就是：高瞻远瞩(Envision)，包括战略思想、对行业发展动向的敏感性、创新意识;激情互动(Energize)，即成立与保持关系、指导、发展并领导自己的组织、富饶活力;高效贯彻(Execute)，包括计划与组织、结果导向、客户至上;英勇决断(Edge)，即英勇、决断、担当风险;别的再加上高尚操守(Ethics)，也就是敬爱别人、职业操守。这样多维方法和详尽标准两相结合，摩托罗拉最后将职工的业务表现划分为优秀、优秀、及格、不及格等五个品位，并依照他们目前所处的级别，参照市场的情况，恩赐相

21、应的薪酬激励和职位升迁。及时的反响(要点提示：季度考评、要点工作伙伴反响、绩效改进计划)摩托罗拉(中国)电子有限企业流传与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法领悟深刻。他曾在几家跨国大企业工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他企业每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评这样重视。诚然每一个职工都和自己的直接主管报告，沟通后还得研究可否要调整，需要据有各级主管们很多的时间和精力，但林财安以为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不能或缺的一步，能够保证职工真切将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。他说，季度考评还有一个目的是不希望职工跟经理们有什么惊讶之处。若是没有这个过程，到年

22、终总结的时候，职工会说我以为主管很满意我的表现，为什么最后谈论这么差。若是依照这个步骤去做，职工就会心里有数，并力求改进，经理也不会碰到手下过激的反响。绩效管理的执行就会变得更加顺利。为了使职工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还推行了要点工作伙伴反响体系。也就是职工在工作中自己认定联系亲密的工作合作伙伴，前提是互相比较相信、又互相没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间互相反响，互相推动工作进步。这种方式不是特别正式，比方经过平常的观察告诉对方哪些方面不足，也许是在哪些场合做得不太好。也许找个机会两个人出去吃一顿饭，任意聊一聊。也不需要把反响记录下来，倾听接受的程度取决于职工自己。对

23、于绩效落后的职工，摩托罗拉推行了绩效改进计划。经过这个计划，跟落后的职工一起解析原因，进行资源的重新分配和技术的进一步培训，帮助他们改进绩效。倘如有的职工还是达不到标准，发现他适合其他工作，就考虑给他更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国企业，很多落后职工经历过绩效改进计划后，绩效表现获取了特别好的提升。有技巧的沟通(要点提示：三明治对话)在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都特别重视和敬爱。企业里没有等级见解，没有什么拘束，创建了很平易的工作环境，职工从上到下积极参加的文化氛围特别好。职工能够很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都能够自由地提出来，很轻松地沟通，很愉快地谈论。林财

24、安说：我们不希望职工很害怕管理层，不敢说话。我们激励职工随时都能够当面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以够找上一级跨级沟通，能够找人力资源部一起来沟通，甚至能够直接找最高上司沟通。作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，一般职工由于绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是由于主管在讲话时伤了职工的心。林财安以为这不是企业绩效管理系统自己的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。有的经理人讲话时出发点很抽象，对方不了解，就感觉不愉快。有的经理人缺乏经验，平常特别发怵跟职工说，哪些地方做得不好，也许没有达到要求。而是等到实在没有方法的时候才张口，问题已经积聚成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时