市场链变革课件

1、 市场链变革革最近，海尔尔首席执执行官张张xx与管管理学者者胡xxx谈海尔尔进行了了6年的的市场链链变革实实验、国国际竞争争力、产产权纷争争以及中中国企业业家的“苦苦累” 市市场主义义及其工工具化 胡胡：海尔尔的市场场链按照照当初所所说的110年的的说法已已经进行行了6年年，您觉觉得流程程再造的的实质是是什么？ 张：从从企业的的角度来来说，我我希望把把企业打打造成一一个让到到这里来来的人不不再感到到工作是是一件非非常枯燥燥的事，是是迫于压压力在干干，而是是感到他他自己能能够体现现自身的的价值。其其实我自自己一直直在想，企企业结构构不管怎怎么复杂杂或者怎怎么高级级，如果果说到家家的话还还是人。有

2、有时候就就是简单单的一个个事实，比比如有的的人说“我我就是累累死我也也乐意，因因为我在在这儿心心情很舒舒畅，”或或者是“我我觉得领领导不错错，我愿愿意跟着着他干”，这这些人就就会在企企业干下下去。但但有的人人说我觉觉得在这这儿工作作很舒服服，待遇遇也不错错，但我我就是不不愿在这这儿干，因因为我不不开心。所所以，我我希望能能够把这这个企业业打造成成一个平平台，每每个人来来了之后后能够有有自己的的一个发发展空间间。根据据他这个个空间，自自己来给给自己做做规划，但但是要把把他自己己的想法法和规划划同企业业的发展展结合起起来，这这是非常常困难的的地方。 有些企业，像麦当劳、肯德基，整体上可以是个巨无霸

3、，但是具体到一个店，可以做到非常有活力。这就非常不简单。现在500强的排名，我注意了一下，好像流通业在往上走，像沃尔玛、可口可乐，其实戴尔我也认为它不是从属于制造业，它就是服务业，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起来的话，那么很重要的就是对市场的反应速度。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。我们搞的与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。从开始到结束，用10年的时间能不能完成，实际上也是一个问题。原来我们一开始提出来10年目标，大家好像觉得非常遥远，肯定没问题，现在看来也未必。 胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是吗

4、？ 张：对，对。 胡：如果10年的时候未能如期完成，您的意思是接着弄？ 张：当然，可以这么说。你必须要完成，如果完不成，也要再做。当时为什么要定10年呢？因为从那时候起到2008年，我们设想，可能已经入世好几年了。如果你到那个时候还完不成的话，可能就没有很强的竞争力，企业能不能生存就是一个问题。如果不能如期完成，我可以再继续做下去，但企业就很难有什么大的竞争力。退回几年去大家都不认为入世对我们这个行业会有很大的影响，但是现在看，制造业很多都已经不行了；流通业，外国这些大连锁进来之后，国内也倒了很多的企业。中国企业和人家比起来，还是没有什么优势可言。所以归根结底还是人嘛。如果每个人都非常充满激情

5、，非常有活力，我认为任何事情都没有什么了不起。 胡：但是这个东西基本上很难说有一个明确的标志，就是到什么阶段，你可以说我基本上已经完成了再造？ 张：我们所说的完成，是一个框架的完成。比方说我们前5年是在做组织框架的完成，这个实际上已经做完了。把原来整个的组织结构都打碎了，建立一个市场流通的平台，然后有一个制造的平台。在这种情况下，再造的优势主要是物流这一块。现在我们的物流应该在国内算是做得比较好的。这块不光是成本的降低，在市场上犯的错误也减少很多。就像12月26号会上我说的，包括库存、应收账款都得到解决，我们现在就是现款现货，库存也被降到最少。很多企业就是在这两方面吃的亏。现在，最爱说流通制约

6、制造。有些流通企业给你提出非常苛刻的条件。但我们也有我们的原则，在一定程度上，我们可以接受它们的条件，但是超出一定底线我们就不接受。可是不接受我们就经常被它们制约，它们就不进货。不进货就算了。但是过一段时间它们还要进我的货，为什么呢，毕竟我的产品在市场上还是有竞争力，而且我不可能光是靠你一家。 所以这只是一种框架的搭建。5年了，把这个框架搭建起来，但它还要不断地再完善。但是后面的5年，从2004年开始做的，就是希望能具体到每个人。如果说到2008年完成，只不过意味着每个人对他自己的目标都非常清晰，对自己的发展空间都非常清晰，而且他愿意为他的发展空间去创造一个新的需求或者发挥他自己的一些作用。但

7、是不是可以做得更好那就另当别论了。现在，到每一个人这个框架还没有搭建起来。 胡：从已经过去的6年来看，主要的难点是在什么地方？ 张：主要的难点，大概可以分成两段吧。一开始那一段，大概可能有3年左右的时间，高层不接受。我们集团内部，到本部长这一层，算是比较高的。他们对这个比较抵触。他们曾当面向我提出一个问题：如果把物流、商流、资金流都整合起来，跟集团原来的要求就不一样了。集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了。那我们的作用在哪儿呢？他们感到，我这一个本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在我好像要受制于人了。财务要拿出去，虽然财务人员还在这儿干，但他不归属我管，人力不归我管。

8、那我这儿还有什么事儿呢？所以本能地感到我好像没权了。特别是采购这个权利，里面还有一些说不清的东西，总归都是有好处的嘛。所以一开始抵触。我说的5个月销售连续下降，其实就是非常具体的体现。经过差不多3年时间，一开始可能是被迫的，被逼的，我没办法，你要求我这么干我就这么干吧，到了第4年第5年，我就已经开始感受到，有很多人，包括当初反对的人也说，幸亏我们当时搞了，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业已经垮掉了。 从2004年以来我觉得就没有抵触情绪了。他们都认同这条路应该是对的。但是下面的一个问题就是，原来不愿意干，现在愿意干了，但是怎么样干成，成为大问题。比如我们有一个副总在兼着家居本部的本部长

9、。他前些日子说现在这么弄的话我觉得更难干了，如果我提的目标达不到集团的增长线的话，那么我就过不了关；但是如果我提得太高的话，还是过不了关，因为必须要提出来用什么资源来支持达到这么高的增长。关于提出目标的依据，我们所要的，就是有必要的资源来支持，而且要把这个目标分解到每个人身上去。他一分解就分解不下去了。过去的分解是全国销售多少多少，分到北京是多少多少，哪个店又是多少多少，但是北京要完成的销售额这么多，店又这么多，那么谁来保证这个店一定能达到这个数呢？如果说这个店去年卖了100万，你说今年要达到200万，凭什么去年就提高不上去呢？如果不落实到每个人的话，即实行SBU把每个人变成竞争主体，根本没法

10、做起来。如果他说落实到某个人，接下来就要问，这个人的上下游支持不支持他？因为在市场链概念中，每个人都接受别人的服务，同时又服务下一道工序，下一道工序就是他的市场。那这一串起来就是一个系统，所以干部定指标就很难过得去。我觉得得我们的的中高层层，从原原来的不不接受、抵抵触，到到现在接接受、也也愿意干干了，这这是好的的，但出出现一个个问题，就就是干不不下去。这这个干不不下去呢呢，有组组织结构构问题，当当然也有有中高层层的思想想认识问问题。现现在还没没有一个个成熟的的模式可可以套进进去说，我我就可以以这么干干下去。我我们整个个集团也也是在摸摸索这件件事，一一步步往往前推进进。胡：您说要要做下去去，过去

11、去讲过要要搞信息息化、预预算、“人人码”、“物物码”，这这跟这种种一直贯贯到底的的思路有有什么关关系吗？张：其其实过去去所说的的跟现在在说的有有一个非非常大的的不同。有有些地方方好像差差不多，但但是现在在和原来来最大的的不同就就是信息息化这一一块。过过去，比比如说，总总部定了了一个什什么事，下下达到了了北京，北北京又下下达到了了西单，很很具体的的，比如如西单今今年要卖卖多少。西西单就报报上来了了，我们们会和西西单沟通通，大概概的工作作就是如如此。但但这个事事有时可可能完不不成，有有时可能能提供的的资料不不对。反反正到了了年底，你你应该完完成1000万，但但实际只只完成了了80万万，800万就8

12、80万了了，那也也没办法法。但现现在必须须用信息息化的手手段把每每天要完完成多少少显示出出来。这这点我认认为不光光是海尔尔，所有有中国企企业都存存在非常常大的差差距。包包括在国国际市场场上做得得很好的的国际化化企业，到到中国来来也碰到到了同样样的问题题。比方方说很多多的欧洲洲公司、美美国公司司，它们们都做得得不错，但但到中国国来了之之后有问问题了。为为什么呢呢？它们们信息化化这块做做不上去去。很简简单，比比如一个个人在商商场卖的的产品，因因为不是是条码扫扫描，不不是即时时显现的的，你就就要问他他卖了多多少。他他是根据据量来提提成的。卖卖了5个个他说卖卖了100个，你你没办法法知道。他他给你虚虚

13、报。外外国公司司也没办办法。过去是是一级一一级报数数，很可可能最后后如果搞搞不好就就变成一一级瞒着着一级，一一级糊弄弄一级。这这在中国国的政府府司空见见惯，企企业也是是司空见见惯。很很可能当当你发现现这个数数不对的的时候，已已经不可可弥补了了。所以以我们现现在要求求必须是是人单合合一。每每一个人人和每一一个定单单必须合合到一起起。就是是说每个个人都有有一个定定单，每每个定单单也有有有人来经经营。这这就碰到到难题了了。信息化方面面，我们们从20002年年开始一一直在咬咬定条形形码条形形码条形形码。你你必须给给我贴上上码。每每个产品品都有码码，每个个人都有有码。这这台产品品，如果果我发现现它有问问

14、题，就就可以查查出来这这台产品品所有的的人码。一一个人要要是有问问题我也也会查出出他所有有的产品品码。这这到现在在还在往往前推进进，其实实很难，为为什么呢呢？因为为国内环环境不支支持你。你你自己把把产品贴贴上码了了，到了了商场不不扫描。扫扫描器原原来都很很贵，最最早的时时候是770000多块钱钱。我要要给你配配扫描器器我都配配不起。现现在就比比较好一一点了，可可以用 HYPERLINK t _blank 手手机，手手机带着着扫描枪枪。这些些具体的的问题，外外部环境境不支持持你也没没办法。胡：这个“物物码”是是容易理理解的，即即给你的的每个产产品都贴贴上条形形码。这这个“人人码”，是是指你给给每

15、个员员工也分分配一个个条形码码？张：每每个员工工。如果果是制造造系统的的话，只只是对着着某个工工位定码码，而不不是对人人，因为为人有时时候可能能要流动动。某个个人是什什么时间间在某个个工位上上干的，不不管换了了多少人人，我都都会根据据条码，找找出在相相应时间间内是谁谁在这个个工位上上干。所所以实际际上也相相当于一一个人的的条码。胡：那那就等于于说海尔尔将来每每个产品品、每个个人都会会有一个个惟一的的码？这这样你的的工程量量会很浩浩大。张：对对。这是是国外现现在也在在质疑的的一个问问题。就就是要做做到这一一点的话话，成本本怎么可可以处理理得了？我们觉觉得如果果不搞信信息化的的话，成成本也没没有少

16、多多少。产产品从生生产线上上下线的的时候必必须要扫扫描，市市场上出出了问题题，如果果我们的的维修工工全部配配齐扫描描工具的的话，他他就可以以在到人人家家里里去维修修时直接接一扫产产品条码码，有关关信息就就会传回回来。而而原来的的情况是是我们还还要再去去查，这这是谁干干的，是是怎么回回事。220044年我们们开始往往前推进进一步，扫扫描之后后，比如如某台冰冰箱，如如果是焊焊接坏了了，那么么焊接有有一个编编码，他他只要扫扫这个码码，我们们就能查查到究竟竟是哪个个人在焊焊接工位位上出了了问题。胡：您您曾说过过，海尔尔的目标标是成为为全球化化的企业业，世界界级的企企业，但但是它现现在的基基础无法法支撑

17、世世界级的的规模。怎怎么打造造这样的的基础？一靠信信息化，二二靠预算算。信息息化的切切入点是是扫描取取数，每每个人有有“人码码”、每每个物有有“物码码”，这这两个码码最终都都必须和和定单码码一致。那那么预算算的切入入点又是是什么？张：对对于中国国的企业业，预算算相当于于一个目目标。目目标肯定定是具体体的数。过过去我们们也是这这么做的的。比如如集团总总的目标标是100个亿220个亿亿，分解解下去，最最后你这这儿多少少，他那那儿多少少，讨论论几次，最最后定下下来，就就这么去去干。但但是这样样的预算算没有什什么东西西去支持持它。所所以我们们现在一一开始就就要求预预算是成成系统的的，所定定的目标标一定

18、要要有竞争争力，没没有竞争争力的目目标定了了也没有有什么用用。然后后就是看看靠什么么资源去去支持目目标的实实现。再再有就是是奖惩制制度和成成果之间间怎么挂挂钩。我我们已经经不允许许把预算算变成一一个简单单的数，比比如说今今年一定定要完成成多少。从20004年年开始，我我们的干干部最头头疼的就就是流程程图的要要求变了了。基本本的要求求一如既既往地是是把“定定单信息息流”作作为带动动物流和和资金流流运转的的中心，也也就是说说，只有有在市场场上获取取了有价价值的定定单之后后，物流流、资金金流才开开始围绕绕着定单单运转，物物流把产产品送达达客户，资资金流从从客户那那里回笼笼资金。这这个叫做做“核心心流

19、程”。但但是我们们现在对对干部说说：这只只是正确确地做事事，我还还要求你你做正确确的事。你你必须把把四个方方块给我我画出来来。第一一个叫“战战略目标标”，战战略目标标后面一一定是“业业务报告告”，这这个业务务报告实实际上就就是资源源，你用用什么资资源来完完成你的的战略目目标。后后边第三三个方块块是内部部审计，比比方北京京完成11个亿，分分到大中中电器是是多少，国国美电器器是多少少都说了了。内部部审计就就会问你你，大中中今年要要完成这这么多，去去年为什什么完不不成？你你今年要要完成这这么多，你你的产品品在哪儿儿？服务务系统在在哪儿？电话系系统到底底支持不不支持？这一关关过了之之后才是是IT的的流

20、程。其其实到了了这一步步就具体体到了每每一个人人，实现现了我们们所说的的SBUU。预算的的问题，我我们主要要是对高高层，要要他们画画出战略略计划、业业务报告告、内部部审计和和IT管管理这四四个方块块。这四四块对他他们来讲讲，是很很难过的的一关。胡：您所说说的高层层指的是是各本部部吗？张：对对，但本本部对它它下面的的部门同同样要做做这件事事情。只只不过是是不同级级别而已已，但都都是这个个思路。我我自己的的体会，这这样的事事情在中中国企业业很难做做。中国国企业不不像外国国的企业业，经过过泰勒的的时代，然然后经过过马斯洛洛的那套套理论，逐逐渐发展展到了今今天。中中国人即即便现在在生活水水平提高高了，

21、也也没有人人家那个个素质。企企业也是是这样。现现在中国国企业最最大的问问题是，你你还没经经过那样样的阶段段就突然然发展得得很大。德德国的一一个经理理见了我我对我说说：像你你这么干干的话就就是累死死也不会会干好。为为什么呢呢？“在在我的企企业里，定定战略是是我的事事。但一一旦定下下来之后后，怎样样把它执执行到位位，有成成形的系系统一定定会给我我做到。而而你既要要考虑战战略决策策对错与与否，同同时又要要考虑怎怎么样使使每个人人都把战战略做对对，后者者本不应应该是你你做的事事。”他他说得不不错，但但是这对对中国企企业就是是大问题题。依我我看，像像中国企企业家的的这种干干法，外外国人不不会干。原原因在

22、什什么地方方？第一一，这样样做太累累。客观观上讲，企企业家已已经到了了比较细细的地方方了。微微观管得得太多，宏宏观很可可能会失失误。两两者很难难兼顾的的。第二二，已经经做到很很大的规规模，再再想做到到那么细细，也不不可能实实现。所所以我想想，中国国企业搞搞那些大大的并购购也许是是出于这这种想法法。已经经不太好好做了，我我就干脆脆通过并并购一下下子解决决。其实实，我们们倒也做做过一些些合资，虽虽然没有有那么大大的合资资企业，但但是我感感到，如如果你自自己没有有力量的的话，人人家一定定会欺负负你，不不会做得得很好。胡：您是不不是认为为中国缺缺少一种种整体的的企业管管理系统统？张：我我觉得中中国到现

23、现在为止止并没有有一个企企业管理理的思想想，也没没有一个个自己的的企业管管理模式式。美国国有美国国的企业业管理办办法，日日本有日日本的企企业管理理办法。你你甭管是是好还是是不好，有有问题还还是没问问题，它它们都会会在各自自的范围围里进行行操作。还还有一点点，中国国企业的的外部环环境不行行。和欧欧美企业业以及日日本企业业比较起起来，两两个方面面差距很很大。第第一个是是信息化化体系，外外部很难难支持。第第二个是是企业的的诚信问问题，这这其实是是非常头头疼的。在在美国和和欧洲做做生意，我我只要查查你的诚诚信记录录，好我我就和你你做，不不好我就就不和你你做。在在中国你你却要靠靠自己的的一种判判断，甚甚

24、至靠你你的直觉觉。这个个非常危危险。分分供方就就是这样样，在外外国一定定非常重重视信用用。在中中国，有有些分供供方一开开始也是是非常好好的，你你给他免免检。但但后来发发现，只只要你给给他免检检，他一一定糊弄弄你。他他一定把把好料换换成坏料料。这在在国外是是不可想想像的，在在我们这这儿就司司空见惯惯了。有有一个美美国非常常大的公公司最近近找到我我们，他他说我把把在中国国的采购购全部交交给你们们吧，我我在中国国雇佣的的采购人人员我都都不知道道开除几几拨了。来来了一个个一看，过过几天他他就糊弄弄我，就就吃回扣扣。再换换一个还还是照旧旧。他说说我现在在已经完完全丧失失信心了了，没办办法管理理这些人人。

25、我就就把整个个采购这这一块完完完全全全给你，你你帮我做做了算了了。我觉觉得，中中国的经经商环境境，信息息化的程程度可以以再往上上上，但但是诚信信的问题题，可能能会导致致整个中中国的工工业都会会出现问问题。胡：再再造以后后“三个个流”的的效果会会不会造造成有些些部门的的效益上上升，而而另一些些部门的的效益下下降？您您刚才说说到物流流做得比比较好，那那么商流流、资金金流是否否可以一一样评价价？张：问问题倒不不是说这这个上升升那个下下降，现现在的矛矛盾在于于怎样在在一个共共同的目目标下协协同地来来做。这这个很难难。我们们一开始始对商流流、物流流、资金金流进行行整合的的时候，当当然有点点矫枉过过正，就

26、就是每一一笔业务务都都划划到相关关的平台台。这是是因为下下边过去去各自作作为法人人在做的的时候，出出现过一一些问题题，所以以必须要要加以调调整。可可是这样样一整合合又变成成只有各各个平台台自己说说了算，资资源独享享，导致致出现霸霸王条款款。这就就有点造造成一统统就死的的感觉。虽虽然旧式式的问题题没有了了，但是是活力也也丧失了了。所以以20004年开开始强调调，平台台与平台台之间都都是市场场关系。我我们形象象地说，物物流啊商商流啊都都应该是是飞机场场，而本本部、事事业部是是航空公公司。航航空公司司服务态态度好不不好，和和靠服务务怎样拉拉到更多多的客源源，那是是航空公公司的事事。但是是飞机场场如果

27、不不给航空空公司提提供跑道道，或者者提供得得不及时时，或者者候机厅厅服务得得不好，那那是飞机机场的问问题。所所以大家家要各自自把自己己这一块块来做好好。比如冰冰箱本部部，冰箱箱这一块块在国内内、国际际上的竞竞争力能能够站到到什么位位置，那那是本部部自己的的事。你你就像一一个航空空公司一一样，和和国际上上其他的的一些冰冰箱公司司竞争，这这好比航航空公司司之间的的竞争。但但是飞机机场，航航空公司司只能是是用我们们的。后后来又发发展到如如果你认认为这个个飞机场场不好的的话，去去找外边边的也行行。而飞飞机场认认为航空空公司不不好，也也可以找找外边的的产品。比比如说，出出口这块块，由海海外推进进本部负负

28、责，如如果它认认为在外外面定牌牌，会做做得比海海尔的产产品本部部更好，那那它就可可以问这这些本部部，能不不能做到到外面那那么高的的竞争力力，如果果做不到到，我就就不要你你们的了了，要外外边的。这这对本部部、事业业部的压压力就非非常大了了。当然然这些目目前还在在推进过过程中。现现在难就就难在没没有一个个可以仿仿照的模模式，只只能自己己在那儿儿不断地地摸索，有有的时候候会比较较困惑。胡：也也比较孤孤独是吧吧？张：那那是。这这个孤独独倒不是是怕别人人说什么么，而是是有的时时候一下下子会有有一种没没有方向向的感觉觉。因为为有的时时候你想想得很好好，甚至至构思了了很多办办法，但但效果始始终不理理想甚至至

29、还倒退退。这时时候会觉觉得非常常麻烦。包包括一些些大的并并购，人人家会说说，你自自己费那那么大劲劲干什么么，干脆脆找一个个大家伙伙一合不不就完了了。但我我始终认认为，并并不是那那么简单单。我们们也接触触过国际际上很多多公司，合合作的、合合资的都都有，但但是我觉觉得外国国人中国国人都是是一个样样。外国国人有了了问题也也会强调调理由，而而且强调调洋理由由比你土土理由更更厉害，更更富于理理性。上上个月我我到我们们的美国国、欧洲洲公司那那边去，我我们雇佣佣的当地地经理人人，他们们强调理理由很厉厉害。有有一个人人是从惠惠尔浦来来的，我我们说明明年一定定要在哪哪一个产产品上超超过它。他他就说那那不可能能，

30、惠尔尔浦多少少年了，海海尔才多多少年。我我知道惠惠尔浦的的数字是是什么程程度，海海尔是什什么程度度。我们们就和他他谈了一一天多。我我们说惠惠尔浦当当时还没没有成为为第一的的时候，那那个第一一比它要要厉害许许多。那那它为什什么可以以成为第第一呢？因为它它采取了了和那个个第一不不一样的的创新的的路径。我我们今天天如果永永远跟在在惠尔浦浦后面，不不要说超超越它，连连生存都都不可能能。我必必须创新新。如果果你完全全拿惠尔尔浦那一一套来，我我们也不不可能成成功。所以说说外国人人有时也也会强调调理由，另另外他也也会观察察你。如如果你自自己没有有一套成成熟的或或者有竞竞争力的的竞争模模式的话话，他不不会瞧得

31、得起你，而而且他会会制造很很多的障障碍。我我想无论论如何，海海尔自身身将来肯肯定也会会有一些些国际上上的 HYPERLINK t _blank 购并并啊，国国际上的的资本运运作啊，等等等，但但有一条条是我们们至少现现在还保保持坚定定不移的的，就是是必须要要建立一一种在国国际上都都具有竞竞争力的的管理模模式。没没有这么么一个管管理模式式，不管管和谁合合作，都都会很难难。因为为如果你你没有自自己的非非常有竞竞争力的的管理模模式或企企业文化化的话，和和国外的的大公司司一合作作，就只只好听他他的。但但他那套套文化也也未必在在世界上上一定是是最好的的。胡：我我觉得从从某种程程度上来来讲，您您的市场场链管

32、理理可以归归结为一一种评价价的方法法，或者者说薪酬酬的方法法。我现现在特别别想知道道海尔员员工怎样样领工资资？比如如一个普普通的员员工，他他的工资资的领法法可能是是以前国国内外的的企业中中都不存存在的？张：生生产线上上的员工工有一个个卡，这这个卡吃吃饭的时时候要用用它，同同时也可可用于查查阅他自自己的有有关资讯讯。在车车间里就就有一个个电脑终终端，往往终端里里一插就就会显示示今天他他应该干干多少，实实际干了了多少，干干坏了几几台。他他损失掉掉的这一一块对他他来讲他他应该承承担多少少钱，还还有他实实际得了了多少钱钱，这些些当天他他就可以以查阅出出来。而而且电脑脑里头很很重要的的一个项项目是质质量

33、，插插卡后会会显示出出来一个个人一个个月一共共干坏了了多少产产品，给给员工一一个警示示。电脑脑在显示示的时候候一定先先显示警警告，然然后员工工会看到到里边具具体的内内容。这这种方式式既不同同于有时时候中国国企业搞搞的简单单的计件件工资，又又不像国国外那种种计时工工资或是是别的方方法。我我们希望望通过这这个办法法显示出出员工自自己的能能力来。比比如他干干了10000台台，坏了了5台；而按照照他现有有的水平平，只能能不超过过1台。那那么员工工的问题题就出在在这4台台产品上上，他就就要来研研究。同同时他的的工艺员员或是其其他的设设计师都都要来研研究这个个问题。因因为有的的时候他他干坏了了不一定定是他

34、的的责任，设设计得不不好啊，工工艺不对对啦，等等等，都都有可能能。其他的的管理人人员，我我们按照照市场的的需要，分分为三大大经理，就就是型号号经理，即即原来的的设计师师；客户户经理，即即原来的的营销人人员；产产品经理理，即各各个产品品本部在在销售过过程中对对各种产产品提炼炼一些卖卖点、提提供一些些服务的的人员。这这三类人人完全跟跟市场效效果挂在在一起。这这个挂在在一起呢呢，中国国一些企企业也有有类似的的做法，比比如销售售出多少少得到多多少钱。有有些企业业虽然有有这种做做法，但但最后并并不成功功，很大大的一个个原因有有时候就就在于只只管结果果。比如如销售出出去一台台，就可可以得多多少钱，但但销售

35、这这一台对对我们的的企业是是否增加加了价值值，没人人过问，所所以有的的时候就就会降价价来卖或或者通过过大户一一下子把把产品弄弄出去，但但在商业业环节上上就挤住住了。我们现现在要求求必须能能够为企企业创造造价值，在在销售上上，我们们和别的的企业一一个最大大的不同同就是不不搞简单单的承包包制，而而是在所所有的产产品进货货和销售售完了以以后，先先算销售售人员造造成的损损失，最最后再算算利润。所所以，企企业的损损益表，一一般有收收入，有有成本，有有毛利，然然后再去去掉损失失，得到到净利。现现在把一一张企业业的损益益表变成成一张个个人的损损益表。把把损失提提上来，提提到收入入这儿来来。就是是说，收收入应

36、该该卖1000块，你你卖了880块，那那我首先先给你减减去200块。而而在一般般企业，我我叫你卖卖1000块，你你如果卖卖了800块，就就按800块来算算，这台台算是卖卖出去了了。现在在我们这这里不行行。你虽虽然给我我卖掉了了，但损损失了220块，这这是降价价损失，同同时你在在这个过过程中又又用了很很多促销销品，每每一台可可能算55块钱，就就给你算算5块；你还可可能给我我造成别别的损失失，有110块，那那我就给给你算110块。原原来在企企业的损损益表里里这一块块是放到到损失项项目中的的，现在在我先放放到上边边来。你你总共损损失了335块钱钱，我会会告诉你你，你给给我损失失了355块钱，虽虽然你

37、拿拿回了665块。有有时候拿拿回655块之后后可能还还有利润润，可能能是1%的利润润，但是是我就不不能承认认你这个个利润了了。你已已经给我我亏了。一一般企业业往往是是，你只只要给我我卖出去去，一台台多少钱钱，我就就给你提提多少钱钱。现在在我们是是经营的的概念。你你自己经经营这些些产品，我我给你一一共10000台台产品，你你必须给给我卖出出10万万块钱来来。你现现在给我我卖回来来是7.5万，就就不行。胡：您对三三大经理理都是这这套模式式？张：对对。一般般的企业业不会有有这个。一一般的企企业里，你你是销售售人员，我我只管卖卖一台提提多少钱钱。家电电行业有有些企业业突然倒倒闭是因因为什么么呢？很很简

38、单，就就是这样样一个道道理。你你给了我我10000台，假假定是卖卖一台赚赚10块块钱。我我本身能能够卖110000台，但但不，我我要20000台台。我要要20000台以以后这个个选择余余地就大大了，好好卖。我我卖掉110000台，每每台提110块钱钱，我就就拿到了了1万块块。这11万块个个人拿到到了。但但对企业业来讲，另另外那110000台放那那儿了，没没人管了了。要么么是库存存，要么么是应收收。销售售人员哗哗一下把把20000台都都发给人人家。反反正20000台台你给我我10000台的的钱，总总是能收收回一些些钱的，最最后就是是应收和和库存挤挤在这儿儿。他该该拿的钱钱他都拿拿到了，但但是企业

39、业完了，一一个大窟窟窿在那那儿，等等它发现现了再来来处理的的时候，已已经不可可能解决决了。就就是这么么简单的的一个道道理。所所以现在在你要110000台要220000台都可可以。但但是如果果你应该该要20000台台，你要要了10000台台，你把把它卖掉掉了，那那你等于于给我差差了10000台台。你要要了20000台台，卖掉掉10000台，那那里还有有10000台也也不行。销销售人员员的考核核，我们们定了一一些指标标，比如如库存是是否为零零啊，周周转天什什么的，都都在里面面。如果果你现在在还没有有卖掉你你要的货货，再要要的时候候，我的的计算机机系统根根本就不不支持，不不会给你你发货。这这就有点点

40、像一个个人就是是一个公公司了。胡：这这和海尔尔说的资资源存折折有关系系吗？张：基基本上就就是那么么个意思思。这跟跟真正的的损益表表有什么么不同呢呢，比如如库存，如如果超期期了，虽虽然在库库还没有有贬值，但但我的资资源存折折就视同同于你已已经给我我亏了。所所以我就就要给你你减这个个利。比比如说，一一台是1100块块，你给给我多放放了一天天，我给给你减去去1块钱钱，但是是你把它它卖出去去了，还还是1000块，虽虽然没有有贬值，但但是我视视同于你你已经给给我贬值值了，我我在你的的利润中中就要给给你减去去。胡：你你每个人人都要建建这样的的东西，计计算起来来会很复复杂的。张：很很复杂的的一个体体系。这这

41、个体系系不是计计算机运运作的复复杂，那那倒没关关系。这这点信息息量计算算机的存存储一定定是够了了。复杂杂在什么么地方呢呢？复杂杂就在于于到了每每一个人人这个目目标怎么么会这么么准确。这这到现在在为止也也很难解解决。就就是说，对对员工就就像要求求一个经经营者一一样，有有投入，有有产出。那那么他到到底应该该产出什什么？具具体一个个人，他他可能是是管着西西单，或或是大中中。西单单原来在在我们这这儿销售售量很好好，现在在销售量量不再像像原来增增长那么么大了。那那么给它它定多少少合适？到了大大中，它它原来可可能卖得得很少，现现在上升升得很快快。那又又给它定定多少合合适？如如果你一一刀切，就就是增长长20

42、%、300%，那那肯定不不行。这这是非常常难办的的一件事事。胡：这这种成本本会不会会高于您您实际获获得的利利益？您您在企业业内部如如果按照照这么细细的市场场机制来来操作的的话，至至少和原原来的那那套交易易成本理理论是完完全不一一样的。您您为什么么有信心心能够推推翻原来来经典的的那套关关于企业业机制的的说法？张：如如果不做做的话，可可能成本本反而会会更高。为为什么呢呢？因为为现在的的企业， HYPERLINK t _blank ERP系统你必须要上。中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企

43、业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你的钱就白花了。但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力

44、上的增加。胡：这这样的东东西可以以说是个个比较大大的实验验，而且且您说在在实验的的过程中中，也会会困惑，也也会迷茫茫。您觉觉得这个个实验成成功的可可能性大大不大？张：我我觉得应应该是大大。你要要我说出出很多理理论上的的根据我我也说不不出来，但但我坚信信一条：不管是是谁，都都希望得得到别人人的承认认，特别别希望得得到别人人对他价价值的肯肯定。其其实，每每个人的的潜在能能量有多多大都是是无法估估量的。问问题就在在于你可可能开发发不出来来。一个个普普通通通的农农民合同同工，他他也非常常希望把把他的名名字变成成铅字。如如果企业业真能开开拓这么么一个空空间的话话，我想想员工都都会把他他们身上上你想像像不

45、到的的能量给给释放出出来。但是大大企业最最大的问问题就是是它往往往忽略这这些。它它往往感感到某个个产品就就是某个个人开发发的，一一开发出出来全盘盘皆活了了。别人人的力量量都会忽忽视掉。当当然你不不能否认认，开发发师、设设计师的的能量比比别人要要大几倍倍。但你你也不要要忽略了了那些能能量小一一点的人人。问题题不在于于谁能量量大和能能量小，问问题就在在于怎样样使它们们都发挥挥出来。我我看再没没有什么么别的更更好的办办法。原原来那种种组织结结构，一一级管着着一级的的话，很很可能最最后变成成一级糊糊弄一级级，因为为上级根根本管不不过来。而而且信息息化时代代不像过过去信息息不对称称，现在在不仅是是对称了

46、了，有时时候可能能是反过过来的不不对称，人人家知道道的信息息比你更更多。其其实我觉觉得管理理学上转转来转去去，什么么X理论论、Y理理论、ZZ理论，最最后还是是人性的的问题。到到底是性性本善呢呢，还是是性本恶恶呢，还还是别的的什么？我觉得得没有什什么本恶恶本善的的问题，就就在于你你造成什什么样的的环境，员员工就会会成为什什么样的的人。胡：当当然您的的出发点点是通过过把人变变成公司司的经营营者，以以图开拓拓他们的的能量和和潜力，但但反过来来说，你你这种市市场链一一环咬一一环，每每个人都都会算自自己的报报酬，是是不是也也可能造造成人际际关系的的紧张？和您原原来的设设想适得得其反？张：有有可能。会会造

47、成我我就是为为我的市市场提供供服务，把把自己的的一摊弄弄好就行行了。有有的时候候也可能能造成损损害了别别人的利利益，不不管出于于主观还还是客观观原因。这这种情况况实际上上现在就就已经出出现了，是是我们下下一步要要想办法法来解决决的。就就是说，我我把你那那块挖过过来，我我损害你你了，对对我来讲讲是很好好的，但但是总体体上完蛋蛋了。已已经有这这个问题题。胡：那那是不是是说市场场链也存存在着一一些副作作用？张：对对。我们们现在自自己也在在考虑它它和团队队精神之之间怎么么来处理理。胡：等等于有一一些新课课题？张：对对。胡：您您的“三三个彻底底主义”是是基于一一种什么么样的出出发点？张：这这主要是是为了

48、使使市场链链更往前前推进一一步。比比如说，目目标上彻彻底的第第一主义义，当时时搞了市市场链之之后，目目标到了了每一个个人身上上，大家家都会找找出种种种理由强强调，我我的目标标应该再再低一点点。像中中央空调调，前几几年我们们刚进去去的时候候，算是是中国的的空调企企业第一一个进入入这一领领域的。它它的空间间非常大大，第一一年就增增长了2200%。但很很难界定定这2000%是是大是小小。比起起我们的的传统产产品，增增长是非非常大的的。负责责中央空空调的就就觉得这这个2000%大大得不得得了，第第二年再再增长1100%就不错错了，也也很高了了。这就就带来一一个问题题。中央央空调可可以和冰冰箱比增增长率

49、，冰冰箱才增增长300%、220%，我我比你厉厉害多了了；冰箱箱又会说说，我的的量多大大啊。我我提出彻彻底的第第一主义义，就是是要海尔尔人和市市场比，必必须争第第一，不不到世界界第一，咱咱先瞄准准国内第第一。这就是是为了推推动市场场链，市市场链的的前提就就是战略略目标，战战略目标标如果没没有竞争争力，其其他的所所有东西西都没有有竞争力力。彻底底的成果果主义，也也是在做做市场链链的过程程中，发发现一些些问题，有有的人会会把经过过他加工工或处理理过的一一些数作作为他的的成果，而而不是真真真正正正在市场场上的成成果。所所以用成成果主义义要求每每个人都都对着市市场，每每个人都都为用户户创造价价值。比比

50、如说，设设计人员员，我们们叫型号号经理，本本来以开开发了多多少新产产品、多多少产品品投放了了市场、赚赚了多少少钱来考考核成绩绩。现在在不行。要要看你为为用户创创造了多多少成果果。你开开发了110个新新产品，每每个新产产品赚了了10万万块钱，你你是赚了了1000万。你你完成了了1000万的任任务，但但是不够够，为什什么呢？因为一一个产品品不应该该卖得这这么少，它它应该卖卖得更多多，而且且销售速速度应该该更快。按按照这样样的考量量真正界界定一个个成果，你你拿一个个总体上上完成的的可能比比较好看看的数来来说就不不行。这这一下子子就改变变了设计计人员的的做事方方式，很很多型号号经理就就要考虑虑了，我我

51、怎样更更少地投投入，更更大地产产出。而而且这个个成果要要放在市市场上检检验。如如果你这这个产品品虽然赚赚钱，但但在市场场上没有有多大的的竞争力力，或是是没有给给对手形形成什么么压力的的话，那那就不能能够算成成果。胡：您您提到在在做市场场链的过过程中也也遇到一一些新的的课题，但但给人感感觉海尔尔对做市市场链的的信心是是很坚定定的。这这是不是是可以理理解为，您您有创造造海尔式式管理体体系的想想法？因因为您刚刚才讲到到，就管管理办法法而言，美美国有，日日本有，但但是中国国没有。是是不是推推动市场场链跟您您的这个个想法是是有关系系的？张：倒倒没有想想到这层层去。主主要原因因是我们们和许多多国际上上的大

52、公公司接触触过，我我们和每每一个公公司接触触都要想想办法学学习它内内部的管管理。我我们发现现，许多多传统的的大公司司其实内内部并不不是非常常有活力力，官僚僚主义也也很严重重。只不不过它们们现在的的某些产产品可能能利润率率很高，掩掩盖了这这些不足足。比方方说，有有的美国国大公司司有266个层级级，可能能有十几几万人。到到了最基基层，没没有人会会感觉到到上边注注意他。他他就是个个螺丝钉钉，无人人理睬，所所以他就就缺少一一个出口口来发挥挥自己的的能量。另另外从管管理理论论上来讲讲，过去去的理论论可能也也支持不不了今天天的信息息化时代代这样的的快速变变化。我我们倒不不是要为为中国创创造什么么理论，我我

53、们更多多地还是是觉得可可能只有有用市场场链的办办法才能能应对跨跨国大公公司的竞竞争。凡是和和国外大大公司讲讲到市场场链，那那些非常常知名的的大公司司的领导导者或市市场人员员都非常常感兴趣趣。到洛洛桑去讲讲的时候候，已经经过了吃吃饭时间间一个小小时，听听讲人的的提问还还在继续续。最后后会议主主席说再再不吃饭饭下午的的会就要要接上了了，这才才停下。听听讲人都都是EMMBA学学员, 全部都都是大公公司的经经理，他他们提出出很多很很多问题题。从他他们提出出的问题题来判断断，他们们遇到的的困难和和我们现现在遇到到的是相相似的。当当然他们们更多地地想知道道海尔具具体是怎怎么操作作的，员员工个人人的目标标到

54、底怎怎么定，损损益表到到底怎么么做法。他他就希望望你这次次告诉我我，我回回去可以以马上实实行。从从这个侧侧面来看看，我自自己也树树立信心心了，觉觉得一定定会行。不不是说我我一定能能做到，而而是这个个方法的的方向一一定没有有错。胡：您您没有仿仿照物，可可能您在在创造一一个别人人要仿照照的海尔尔的独特特体系。张：如如果要这这么说的的话，就就是现在在别人还还不好仿仿照。原原因在什什么地方方呢？我我这一套套方法可可操作的的非常细细的东西西还没有有。不像像日本推推行全面面质量管管理体系系，它有有7种工工具，有有表格、直直方图什什么的。这这套东西西我们还还不行。后后边几年年主要想想解决这这个问题题。做到到

55、后面，不不是说给给别人怎怎么看，而而是为了了实现一一个目的的，即每每进来一一个新员员工，经经过几天天的培训训，他马马上就会会按照既既定程序序来做。或或者说，在在市场链链的链条条上，他他进来那那天马上上就知道道自己的的上家是是谁，下下家是谁谁，我应应该提供供什么服服务，我我应该接接受什么么样的服服务。海海尔离做做到这一一点还差差着很大大的距离离。胡：这这是不是是说今后后几年您您可能要要把市场场链变得得工具化化？张：对对。你说说的这个个词很确确切，真真的想把把它做得得工具化化。就像像全面质质量管理理，它已已经是工工具化了了，全世世界都可可以来学学。但是是，当年年戴明提提出质量量管理、 HYPERL

56、INK dex.shtml 发明戴明环的时候，没人注意。戴明环在世界上推广不开，但日本人把它变成在世界上可以实际操作的一套东西，就完全不一样了。现在我们这个还有点像戴明环一样，更多地是一种设想和一种框架。胡：假假定说海海尔能够够在这方方面取得得进展，那那么在您您心目中中这种中中国式的的管理体体系的特特点会是是什么样样的呢？张：现现在说中中国的管管理体系系，好像像是没有有个定型型吧。文文革以前前是照搬搬苏联。到到文革的的时候一一切都砸砸烂了，什什么都没没了。文文革以后后的话是是承包制制，但承承包制最最后宣告告失败。改改革开放放以后把把农村的的联产承承包责任任制搬到到工业企企业来，我我在工厂厂也搞

57、过过这个东东西。那那就是拼拼设备，拼拼人力，拼拼产量，不不管质量量。最后后设备也也完了，质质量也完完了，所所有的管管理都完完了，最最后还是是要退回回来。工工厂的情情况，跟跟农村肯肯定是不不一样的的，因为为生产单单位不一一样嘛。农农村就是是一个家家庭，城城市它是是一个大大生产。胡：在在那之后后，中国国的管理理体系没没有太大大的进展展？张：我我觉得确确切说不不是进展展，而是是在徘徊徊。承包包制不行行了之后后，可能能国家希希望通过过一些管管理法来来带动全全局。先先后推出出什么“马马胜利管管理法”啦啦，什么么“步鑫鑫生管理理法”啦啦，层出出不穷的的这些管管理法。但但结果都都不灵。它它们就像像减肥药药一

58、样，可可能看着着当时好好像有点点效果，但但是最终终不行。减减肥药永永远不可可能减肥肥，只有有通过自自己的强强身健体体和锻炼炼才能减减肥。胡：最最近在管管理方面面您在看看什么书书？张：最最近看的的比较多多的就是是平衡计计分卡。胡：是是打算在在海尔引引进这个个东西吗吗？张：我我在参考考这个平平衡计分分卡。我我觉得有有些方面面对我们们市场链链还是有有一定的的帮助。它它是从财财务指标标开始，到到客户关关系，到到内部流流程，再再到学习习和创新新。再一一个就是是预算管管理。国国际上也也有一些些类似于于我们的的这种思思路，也也会把它它们拿过过来。海尔的国际际化路径径胡：您您觉得海海尔目前前能说是是代表着着中

59、国制制造企业业国际化化的一种种模式吗吗？如果果是的话话，这种种模式有有些什么么特点？张：现现在倒是是有很多多种国际际化路径径，如果果海尔要要是算一一种的话话也可以以吧。我我觉得我我们有点点像在走走日本和和韩国一一些国际际化企业业所走过过的道路路。类似似于本田田、 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank HYPERLINK http:/ HYPERLINK t _blank 三星星、 HYPERLINK t _blank HYPERLINK http:/ 三洋和 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank HYPERLINK c

60、hnology/digi/digi_dc/manufactor/2004-10-26/84.html 松下这些些企业。这这些企业业基本都都是靠自自己先形形成非常常强的竞竞争力，然然后再来来向海外外扩张。现现在也有有一些中中国企业业的购并并有点美美国企业业的做派派，但是是我觉得得我们跟跟它们不不太像。因因为我们们自己还还不够强强大，如如果购并并一个国国际化的的公司的的话，文文化的融融合会很很难。胡：我我觉得海海尔在国国际化方方面与本本田和三三星这样样的企业业有共同同的特点点，如果果还有些些不同是是表现在在什么地地方？张：如如果说不不同的地地方，我我们和它它们有差差距。比比如说本本田和三三星，都都