司办主管管理模块

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.司办主管管理模块第一章 管理的基础第一节 管理的基本概念管理的基本本概念主管的工作作，不在在于借个个人力量量以求达达成目标标，而在在于凝聚聚下属及相相关人员员的总体体力量，创创造能使使下属专心心完成工工作任务务、激发下属属能力与与意愿的的条件，让让下属达成成工作目目标，籍籍以实现现总体和和本部门门的目的的、目标标。主管应是上上级的最最佳辅助助者，当当工作中中出现问问题时，主管不是将问题推给上级，而应分析问题，思考解决方案，使上级只要对此方案作出是或否的判断。

2、管理是将人人、财、物物、时间间、信息息、系统统、客户户、市场场、组织织关系等等所有经经营资源源作经济济、有效效率、有有效果的的运用，以以达成组组织的目目的或目目标。主管的职责责 敏锐的的解读环环绕在经经营、部部门及组组织的环环境变化化； 为使经经营目标标、方针针、战略略正确，而而收集并并提供各各项信息息； 针对经经营目标标，制订订本部门门的目标标及策略略，积极极提供建建议； 积极努努力，使使经营目目标反应应于本身身的管理理活动上上； 积极主主动的要要求幕僚僚部门的的建议与与协助； 根据组组织的实实况与业业绩，进进行工作作上的改改善与改改革； 经常与与其他部部门或上上级主管管保持沟沟通与协协调；

3、 及时报报告工作作的进展展情况，使使上级能能正确掌掌握状况况； 塑造启启发性环环境，使使下属能感感受到提提升自己己能力的的意义； 培训能能力不足足的下属属； 建立使使下属能具具有工作作意愿的的人性化化环境； 主管本身身负责各各项工作作的决策策，并指指挥其执执行；主管的基本本心态 达成目目标的意意愿 突破框框架，打打破现状状 效率意意识 科学的的方法 健全的的判断 使命感感组织运作的的原则洽洽公司的的组织形形态及组组织架构构职能型部门门组织特征：依据据制造、技技术、销销售、财财务及人人事管理理等不同同职能而而区分的的部门组组织，不不仅符合合专业化化的需求求，且易易获得最最大利益益，尤其其是在中中

4、央集权权式的管管理控制制下，更更能发挥挥其优点点。问题点：随着规模的的扩大，控控制的范范围受限限制，而而组织多多阶层化化时，容容易发生生沟通障障碍及决决策缓慢慢等问题题；职能不同的的部门较较难设定定共通目目标，且且难以具具体化的的分担职职务及掌掌握企业业目标，容容易陷入入成为个个别职能能部门单单独目标标的状况况。因此此，职能能部门的的业务评评估，不不易以公公司整体体的观点点观察，各各个部门门的责任任追究也也较困难难；职能部门彼彼此间容容易发生生本位主主义和职职能部门门间协调调不畅等等问题；在此结果影影响下，具具有整体体经营观观点者仅仅限于高高阶经营营层的人人员，凡凡属职能能部门间间的协调调性工

5、作作，最后后均推至至经营层层处理，因因而增加加高层人人员的负负担，分分散了高高层人员员策略性性决策的的精力。公司组织架架构（图图）分公司/办办事处/联络处处的组织织形态及及组织架架构分公司：直直线幕僚僚组织优点：直线系统可可得到幕幕僚的忠忠告和建建议，故故可专注注于本身身主要业业务上；可保持组织织整体方方针的一一贯性；尊重幕僚的的建议及及协助可可避免独独断专行行之倾向向；直线部门活活动的实实际情形形，可透透过幕僚僚进行客客观的评评估；缺点：有时幕僚的的行为过过当，发发生越权权之事；直线系统有有时过分分依赖幕幕僚，或或有时反反而不运运用幕僚僚；幕僚有时成成为对实实际工作作并无助助益的空空谈家；分

6、公司组织织架构（图图）办事处/联联络处：直线组组织 优点：每人的权限限及责任任均十分分明确；命令迅速、彻彻底，不不易发生生错误；规律及秩序序易于遵遵守；经营上无须须庞大的的经费； 缺点：横向的联络络及协调调不够充充分；直线系统主主管，需需负担不不同性质质的业务务直线系统主主管，责责任的负负担易过过重；办事处/联联络处组组织架构构（图）组织运作四四原则职务的确定定：明确确组织内内的所有有成员隶隶属于何何单位，由由何人指指挥，担担负何种种职责，并并使周围围人员充充分尊重重其职责责；职务意识的的形成：由人所所形成的的组织中中的个人人，莫不不期待受受到上司司的适当当指导及及鼓励，因此而形成的职务意识，

7、成为激起达成组织目标意愿的主要因素，因此，主管应坚持与下属的相互沟通，实施适当的管理；职务认知的的统一：为达成成共同目目标，主主管须充充分与下下属交换换意见，以以统一认认识，并并使下属属形成坚坚定的职职务意识识；自主与创造造的发挥挥：主管管应授权权给下属属，使下属属有发挥挥创意的的机会，并并多给下下属自由由裁量的的余地，使使其能充充分发挥挥自己的的能力；岗位职责责任：分配配于该职职位的工工作，职职务内容容；职责：对职职务执行行结果所所负责任任；权限：该职职务在组组织内，可可以公开开执行的的权力，或或以此为为依据的的权力；（附司办各各岗位两两书）授权分辨自身工工作必须须保留的的部分，与与可授权权

8、部分，对对可授权权部分尽尽量给予予授权；授权时，应应充分掌掌握欲授授权的下下属的能能力、态态度，而而做相符符合的授授权；授权内容，尤尤其针对对工作成成果，应应与下属属充分确确认；授权后，尽尽可能认认可下属属的自由由裁量权权；对已授权的的工作，主管仍然负有责任；人事权、财财权不可可授权；司办业务的的管理目标目标金字塔塔集团使命集团目标安洽公司目目标销售公司目目标司办目标个人目标/经销商商目标目标制订原原则（SSMARRT原则则）Speccifiic 具具体的，有有针对性性的Meassuraablee 可以以衡量的的Ambiitioous 有进进取心的的Reallisttic 实际可可行的Time

9、ed 有时时间/期期限的目标设定的的基本考考量市场规模产品在市场场之占有有率产品在市场场之成长长机会竞品的市场场活动客户数季节指数区域性差异异新产品上市市促销企图心目标管理：比较去年同期前三个月趋趋势竞品比较司办目标设设定的流流程年度预算：每年110月份份，由营营销中心心制订次次年各产产品单项项全年目目标，销销售公司司将营销销中心目目标分解解至司办办的全年年整体目目标，司司办根据据此目标标分解至至分月、分分品项目目标并反反馈逐级级反馈；月度目标：每月220日，司司办主管管根据淡淡旺季指指数、本本区域特特性及司司办月度度营销计计划（驻驻区企划划拟订）针针对次月月的年度度预算作作出合理理性分配配，

10、并于于当天将将业务次次月个人人目标反反馈至营营销人事事部，且且于每月月25日日后之月月会中分分配至业业务个人人（业务务个人目目标之和和必须等等同司办办月度目目标）；经销商年度度目标：经销商商年度合合约签订订时间为为每年33月266日，签签订期限限为本年年度3月月26日日至次年年3月225日；司办主主管根据据司办全全年预算算，综合合考虑区区域特性性、营销销投入、人人力配置置等因素素，制订订经销商商分月、分分品项目目标，并并于合同同中确定定；经销商月度度目标：每月225日前前，司办办主管根根据目标标制订原原则及上上述各项项考量因因素将次次月司办办整体目目标合理理调整、分解至各经销商处，并以文本传真

11、确认（不可低于年度合约中签订之目标）；目标管理项项目销售（ABBC城市市达标指指标）达成率铺货率市场定期拜访客户关系促销执行同业动态店头执行不良品.帐款（销管管文件：应收帐帐款管理理）应收帐款逾期帐款坏帐报表业务报表看板专案追踪表表计划计划制定的的程序明确目标确定什么是是问题所所在；所欲达成的的目标；区分阶段目目标与最最终目标标；考量投入/产生。掌握事实描绘全貌、抓抓住要因因、不疏疏漏、不不做无用用功；运用“5ww2H”，汇集集重点事事实。针对事实做做考量有无遗漏，相相互间的的关联如如何；整理、区分分、评估估、推断断；列出计划架架构。制订计划方方案制订若干备备选方案案；运用“5ww2H”法则；

12、列出计划执执行日程程表；列出检查进进度的方方法。计划的决定定正确性、经经济性、迅迅速性、容容易性、安安全性；符合目标、方方针；决断和实施施的时机机。司办计划的的种类工作计划月计划上上月工作作总结及及下月工工作计划划，并列列出异常常状况（附附月计划划表）； 传递范范围：片片区经理理，销售售公司销销售部，部部门内部部（每月月28日日前）。周计划上上周工作作总结及及下周工工作计划划，并列列出异常常状况（附附周计划划表）； 传递范范围：片片区经理理，部门门内部（每每周六）。日计划时时间管理理，以重重要性、紧紧急性为为坐标，计计划当天天工作（坐坐标图）。销售计划（附附销管文文件）营销计划月提报营销方案工

13、作分配工作分配的的原则使公司主管管的意图图能让下下属正确确的理解解，接受受，且有有意愿积积极地去去行动；用自己的话话，充分分了解公公司上级级的意图图及下属属所具有有的条件件，实际际情况以以分配，不不可借上上级之名名“虎假虎虎威”或“照本宣宣科”，不可可规避责责任；避免下属的的关切与与意愿，引引起下属属接受挑挑战的举举意愿，如如可在司司/办内内部发起起工作竞竞争和相相互挑战战等；鼓励、信赖赖、期待待的心态态，并使使下属了解解。工作分配的的方式命令情况况紧急、特特殊，必必须严格格管制时时，主管需担负负命令内内容的一一切责任任，原则上，下下属不得得另行提提出建议议或加上上自己的的判断；请托一般般状况

14、，给给予下属属部分自自由裁量量的余地地，下属亦对请请托内容容负有相相当责任任，下属可提出出个人建建议以及及运用自自己的创创意；征询培养养下属，使使其产生生强烈意意愿及责责任感，与下属站在在同一起起点上；暗示能力力强，主主动工作作的下属属，启发发其积极极态度，下属对此内内容承担担责任，使下属了解解执行事事项的工工作概要要，以期期自动自自发的执执行；征求不可可勉强，超超出原职职务范围围，有危危险性的的工作时时，主管对内容容担负一一切责任任且需率率先带头头。控制控制的流程程 控制是是指为达达成目标标，透过过计划、标标准与绩绩效间的的比较和和研讨后后，所采采取的措措施，预预估可能能会发生生的问题题，预

15、先先采取处处置的方方法。 观察：调查、测测试、检检讨及接接收工作作进程报报告，为为控制的的前置手手段，需需有敏锐锐的问题题意识与与慎重对对待； 评估：招待状状况与计计划，标标准的对对比，及及原因的的探究，针针对事实实状况作作考量； 修正、指指导：修修正错误误，排除除阻碍，完完善条件件，指导导工作。二、控制不不足或过过当 1、控控制不足足或过当当的原因因： 控制手手段使用用频率过过多，过过少； 限制、指指导过于于专制、放放任； 沟通不不足； 主管的的不安与与意志动动摇； 主管对对计划的的松懈，标标准了解解不足； 主管的的观察力力迟钝； 主管对对下属不信信任。 2、控控制不足足的表现现 下属违违反

16、规定定； 工作延延迟； 工作效效率降低低； 浪费、勉勉强。3、控制过过当的表表现 降低下下属的自自主性，积积极性； 主管接接收的信信息减少少，没有有申诉或或提案； 缺乏朝朝气，阳阳奉阴违违； 工作流流于表面面，形式式； 掩饰错错误； 对上司司反感，只只讲表面面好听的的话； 成为依依赖型的的下属。司/办主管管的控制制工具与下属的沟沟通认真的态度度，注意意倾听；区别事实与与意见；不要让主观观偏见先先入为主主；确认模糊不不清的地地方；表达对下属属辛劳的的勉励；确实掌握问问题点所所在；按结论、理理由、过过程、意意见的顺顺序听取取。业务报表（见见报表管管理）看板（看板板相关文文件）协同作业（见见销管文文

17、件）工作稽核（见见销管文文件）下属的自我我控制 让下属属参与计计划拟定定，接纳纳其意见见想法； 工作推推动状况况的变化化及对应应，与下下属充分分沟通； 下达命命令时让让下属正确确了解； 扩大授授权，让让下属有自自主权； 中间单单位评估估； 培育有有能力，责责任心高高，问题题意识高高的下属属。协调协调的意义义 原则上上任何工工作，如如在事前前制订完完善的计计划，做做合理的的工作分分配，采采取必要要的控制制措施，则则工作必必能按既既定计划划顺利进进行，然然而，实实际上目目前主管管的大多多时间都都花费在在上述以以外的工工作上。 为找出出部门内内部、部部门之间间、上下下级间对对工作的的方向、方方针以及

18、及处理方方法与任任务分配配等观点点的一致致，或为为外部单单位的协协助与合合作所进进行的沟沟通，因因实施方方法的不不同，对对工作效效率影响响颇大，此此类管理理活动称称为“协调”。 协调，带带给部门门作业富富有弹性性及机动动性是主主管不可可或缺的的重要手手段。司/办主管管的协调调工作沟通一定定的沟通通方法心理准备确定沟通目目的分析问题所所在 分析对方，预预估对方方的态度度事先听取相相关人员员意见选择适当的的时机与与场地让对方产生生好感表示诚恳亲亲切的态态度尽量与对方方站在共共同的基基础上以建设性的的心态接纳正当事事实与正正确意见见 注注意倾听听 不不受对方方的观点点，立场场拘束 保保持公正正的态度

19、度仔细听出对对方的想想法及信信息适当地发问问5w22H不草率表示示认同，冷冷静思考考对方所所提意见见的理由由不宜急辩，不不贸然否否定或批批评避免盛气凌凌人或卑卑躬屈膝膝的态度度争取对方的的赞同阐明理由互相确认问问题的关关键针对提案分分析利害害及影响响意见对立或或结论方方向及目目的与我我方方案案偏离时时对事实再确确认归纳整理彼彼此意见见保持冷静保留重新对对话的机机会接受上级的的指点 2、会会议（附附销管文文件、会会议管理理办法） 主持会会议的程程序 会议议的准备备：准备备好必要要的资料料及数据据 预先先通知与与会人员员会议议议程 导入入议题：介绍议议题，并并说明相相关背景景及数据据。 引发发意见

20、：利用发发问方式式引起与与会人员员针对议议题的讨讨论意见见。 导向向结论：就与会会人员发发表的意意见与资资讯进行行归纳、分分析、将将有助于于解决问问题的意意见、观观点加以以确认。 归纳纳要点：针对会会议整体体讨论结结果加以以摘要整整理，并并做重点点回顾。 主持会会议的要要点 会议所所需的各各项准备备均已齐齐全 会议按按预定时时间举行行 请每一一位与会会人员都都发表意意见，不不使任何何人袖手手旁观，顺顺利推动动议程 自然诱诱导与会会人员讨讨论 讨论始始终不背背离主题题，并逐逐渐导向向目标 会议过过程中，不不强行说说数或使使用自我我本位的的言词 诱导与与会人员员倾听别别人的意意见 始终本本着公平平

21、立场， 同等对对待与会会人员 参会人人员发问问时，不不立即作作答，以以便于全全体与会会者共同同思考 讨论时时，言词词简单扼扼要 经常留留意作摘摘要归纳纳 有效利利用白板板及图表表 重要事事项无遗遗漏 与会人人员共同同归纳，完完成结论论 按预定定时间结结束会议议3、公共关关系协调调（见销销管文件件） 第三章章 下属属的培育育 主管是是否称职职，主要要是依据据其下属属的工作作成果来来评估，培培育下属属，提高高其工作作能力，是是主管责责无旁贷贷的责任任。 综前所所述的目目标、计计划、工工作分配配、控制制、协调调等功能能，皆在在于促使使下属能做做到自主主计划、自自主决定定、自我我控制等等。 主管的的一

22、切管管理行为为，从本本质上讲讲，皆属属于培育育下属的范范畴。 主管培培育下属属的首要要任何就就是：使使之具备备与现行行工作直直接有关关的知识识技能和和态度。 长期展展望，需需将下属属个人的的生涯规规划与组组织目标标相切合合，纳入入培育计计划，培培育出符符合未来来需求的的下属。 个个人能力力的培育育 培育下下属，最最重要的的是主管管于工作作场所，以以工作本本身为教教材，实实施培育育。 主管不不是企图图教下属属会什么么，而是是先使下下属从内内心产生生自我提提高的欲欲望，唯唯有下属属本人具具有学习习的意愿愿，培育育才能奏奏效。 主管需需认清下下属当前前所面临临的问题题是什么么，才能能引发他他的兴趣趣

23、与关心心，让下下属面对对工作与与责任、困困难与障障碍、培培育其成成为人才才，是培培育下属属的根本本。一、新员工工的接待待与指导导 1、迎迎接新员员工的准准备 查阅其其所拥有有的资格格、经历历及教育育训练记记录 准备该该岗位两两书 准备培培训材料料及用具具 2、态态度亲切切 自我介介绍 使其心心情放轻轻松 引导其其发问3、表示对对其个人人的关心心 对其其经历，所所关心事事项的面面谈 薪资资福利制制度，公公司各项项规定的的说明4、说明其其工作内内容 岗位位两书培培训5、介绍给给部门同同事 请同同事给予予新员工工帮助和和指导，简简要说明明各同事事工作内内容入职培训（飞飞翔工程程：新员员工培训训部分）

24、专人辅导追追踪指定专人为为其导怀怀对其学习，工工作进度度追踪定时面谈，鼓鼓励二、日常工工作中的的培育 1、发发掘下属属成长的的可能性性并激发发其动机机 通过直直接的指指导与接接触，掌掌握下属属的个性性与才能能 通过下下属的自自我分析析和评估估，掌握握其意愿愿和需求求 交办挑挑战性的的目标与与工作，让让下属展现现潜能 唤起下下属自我我成长的的自觉意意识 2、协协助下属属提高工工作能力力 主管以以身作则则讲给他他听，做做给他看看，让他他做做看看。 个别指指导，与与下属面谈谈其职涯涯规划、生生涯规划划，说出出自己的的规划让让他参考考，交办办需自我我提高的的工作。 让下属属自我评评估，并并告之其其主管

25、评评估的结结果。 3、提提供机会会让下属属发挥自自己的能能力 职务轮轮调及组组织改革革 授权，强强化其责责任 让其担担任内容容充实之之职务 4、使使下属感受受到完成成工作的的成就感感 绩效考考核与其其工作成成果直接接有关 运用公公司相关关制度进进行奖惩惩。下属的自我我启发自我启发意意愿强烈烈的下属属其特征征将被赋予的的机会和和工作，认认为是自自我成长长的一步步了解自己的的能力，明明确的自自我认识识不归咎于别别人或环环境有明确的人人生目标标，生涯涯规划不拘泥于自自己的想想法与经经验，积积极接受受他人的的意见与与想法缺乏自我启启发意愿愿的下属属其特征征缺乏上进心心，满足足于现状状对自己的能能力过份

26、份自信或或茫然无无知受过挫折，成成为退缩缩的想法法没有生涯规规划对环境不满满，认为为自己没没有问题题，责任任在于他他人主管对于下下属自我我启发的的协助尽可能提供供信息指导读书，推推荐好书书引介给上级级主管奖励、协助助其自我我学习给予参加公公司培训训的机会会让他自己思思考人生生目标，生生涯规划划部门内部其其工作经经验的共共享部门内部培培训，让让其准备备课件并并做讲师师下属培育实实务（相相关文件件）会议40+2协同作业团体活动 第第二节 团队能能力的培培育 组织是是个人组组成的集集合体，因因此主管管首先需需提高下下属个人人的能力力，同时时加以引引导，以以提高组组织的效效率。 个人能能力受到到团体的

27、的鼓励，经经常会发发挥出超超出原有有能力以以上的情情形，这这是团体体的力量量提高了了组织的的能力，即即“组织综综合能力力的激发发”。 所谓“组织的的综合力力量”，指该该组织具具有的综综合能力力，是达达成组织织目标必必备的解解决问题题的能力力，状况况适应能能力，这这种能力力是由组组织的成成员朝向向组织目目标，相相互分担担职责，充充满意愿愿，相互互推动才才能产生生。 为此，“启发性的环境”是所有管理活动的基础。一、组织效效率的提提高 1、何何事为对对象（组组织效率率化的对对象） 职务本本身、职职务执行行的方法法 工作场场所人际际关系 工作场场所团体体间相互互关系 组织整整体经营营政策 2、如如何效

28、率率化（组组织效率率化的方方法）变更组织织结构或或程序因因素的方方法 引进新新的作业业方式 规则、制制度变更更 岗位、组组织变更更改变组织织成员的的内涵及及人际关关系的方方法 组织成成员态度度及想法法的变动动 组织成成员人际际关系变变动 组织效效率化矩矩阵 组组织效率率化对象象职务个人相互关关系团体相互关关系经营政策组织的结构构性程序序面ABCD组织成员人人性面EFGH组织效率化方法 A：责责任明确确化 B：职职务功能能的相互互依赖关关系，项项目小组组 C：部部门间纠纠葛处理理 D：决决策系统统、组织织明确化化 E：授授权 F：塑塑造启发发性环境境，小团团体活动动的活性性化 G：协协调的有有效

29、化 H：共共识形成成，主管管人格磨磨练二、组织内内小团体体的对应应 1、小小团体的的类型 两三人人型：意意气相投投的两三三人结合合 小团团体内部部彼此相相互合作作，外部部可能形形成对立立 星型：核心人人物影响响，若干干人所形形成 网状型型：两三三人型的的复杂化化、相互互交织，因因无核心心人物，易易瓦解 对立型型：两个个团体彼彼此对立立，缺乏乏团队精精神，工工作中易易出问题题 孤立型型：离群群独处的的人物，易易成问题题人物，对对团队造造成不良良影响 2、小小团体的的对应方方法 主管的的态度：引起多多数下属属共同的的反应，并并持续存存在，可可形成对对主管态态度的团团体，如如果不被被肯定，很很可能产产生否定定主管的的小团