借力咨询-德邦成长背后的秘密

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.借力咨询，德德邦背后后成长的的秘密官同良 王王祥伍著著目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc421181043 目录 PAGEREF _Toc421181043 h 1 HYPERLINK l _Toc421181044 推荐序一 PAGEREF _Toc421181044 h 2 HYPERLINK l _Toc421181045 推荐序二 PAGEREF _Toc421181045 h 4 HYPERLINK l _Toc4

2、21181046 前言 PAGEREF _Toc421181046 h 6 HYPERLINK l _Toc421181047 上篇 脱脱胎换骨骨 PAGEREF _Toc421181047 h 8 HYPERLINK l _Toc421181048 第一章不寻寻常的成成长之路路 PAGEREF _Toc421181048 h 8 HYPERLINK l _Toc421181049 第一节 德邦邦简史（1996年-2010年） PAGEREF _Toc421181049 h 8 HYPERLINK l _Toc421181050 第二节 德德邦为什什么成功功 PAGEREF _Toc42118

3、1050 h 11 HYPERLINK l _Toc421181051 第二章 新起点点，新挑挑战 PAGEREF _Toc421181051 h 16 HYPERLINK l _Toc421181052 第一节 德德邦还能能走多远远 PAGEREF _Toc421181052 h 16 HYPERLINK l _Toc421181053 第二节 转转型迫在在眉睫 PAGEREF _Toc421181053 h 19 HYPERLINK l _Toc421181054 第三节 探探索与困困惑 PAGEREF _Toc421181054 h 23 HYPERLINK l _Toc42118105

4、5 第三章 牵牵手咨询询 PAGEREF _Toc421181055 h 28 HYPERLINK l _Toc421181056 第一节 咨询“很神奇奇” PAGEREF _Toc421181056 h 28 HYPERLINK l _Toc421181057 第二节 咨询公公司到底底能不能能用 PAGEREF _Toc421181057 h 30 HYPERLINK l _Toc421181058 第三节 正式牵牵手IBBM PAGEREF _Toc421181058 h 34 HYPERLINK l _Toc421181059 第四章 脱胎胎换骨（上上）：战战略、组组织、流流程 PAGE

5、REF _Toc421181059 h 37 HYPERLINK l _Toc421181060 第一节 战略：制定蓝蓝图，共共识路径径 PAGEREF _Toc421181060 h 37 HYPERLINK l _Toc421181061 第二节 组织架架构：从从“垂直管管理”到“矩阵管管理” PAGEREF _Toc421181061 h 40 HYPERLINK l _Toc421181062 第三节 流程：从“若有若若无”到“全面覆覆盖” PAGEREF _Toc421181062 h 44 HYPERLINK l _Toc421181063 第五章 脱胎胎换骨（中中）：驱驱动力、队

6、队伍 PAGEREF _Toc421181063 h 50 HYPERLINK l _Toc421181064 第一节 驱动力力：从“领导推推动”到“战略目目标牵引引” PAGEREF _Toc421181064 h 50 HYPERLINK l _Toc421181065 第二节 队伍：构建核核心竞争争力 PAGEREF _Toc421181065 h 60 HYPERLINK l _Toc421181066 第六章 脱胎换换骨（下下）：信信息化 PAGEREF _Toc421181066 h 72 HYPERLINK l _Toc421181067 第一节 打造以以客户为为中心的的信息系系

7、统 PAGEREF _Toc421181067 h 72 HYPERLINK l _Toc421181068 第二节 实现现用同一一种“语言”交流 PAGEREF _Toc421181068 h 77 HYPERLINK l _Toc421181069 第三节 实现业业务与IIT 融融合 PAGEREF _Toc421181069 h 80 HYPERLINK l _Toc421181070 第七章 进军快快递，二二次创业业 PAGEREF _Toc421181070 h 83 HYPERLINK l _Toc421181071 第一节 新格局局，新机机会 PAGEREF _Toc421181

8、071 h 83 HYPERLINK l _Toc421181072 第二节 坚定信信心启新新程 PAGEREF _Toc421181072 h 88 HYPERLINK l _Toc421181073 下篇 借力咨咨询的117条经经验 PAGEREF _Toc421181073 h 92 HYPERLINK l _Toc421181074 第八章 树立正正确的咨咨询观. PAGEREF _Toc421181074 h 922 HYPERLINK l _Toc421181075 【经验1】正正确理解解，准确确定位 PAGEREF _Toc421181075 h 92 HYPERLINK l _

9、Toc421181076 【经验2】务务实合作作，长期期共赢 PAGEREF _Toc421181076 h 95 HYPERLINK l _Toc421181077 第九章 想清楚楚自己要要什么 PAGEREF _Toc421181077 h 1000 HYPERLINK l _Toc421181078 【经验3】战战略清晰晰，咨询询才有结结果 PAGEREF _Toc421181078 h 1000 HYPERLINK l _Toc421181079 【经验4】项项目规划划：“磨刀不不误砍柴柴工” PAGEREF _Toc421181079 h 1055 HYPERLINK l _Toc4

10、21181080 第十章 选准咨咨询合作作伙伴 PAGEREF _Toc421181080 h 1111 HYPERLINK l _Toc421181081 【经验5】知知己知彼彼 PAGEREF _Toc421181081 h 1111 HYPERLINK l _Toc421181082 【经验6】遴遴选原则则和比较较标准 PAGEREF _Toc421181082 h 1177 HYPERLINK l _Toc421181083 第十一章 让咨咨询顾问问超常发发挥 PAGEREF _Toc421181083 h 1222 HYPERLINK l _Toc421181084 【经验7】融融化

11、咨询询顾问 PAGEREF _Toc421181084 h 1233 HYPERLINK l _Toc421181085 【经验8】咨咨询顾问问也需要要管理 PAGEREF _Toc421181085 h 1266 HYPERLINK l _Toc421181086 第十二章 要结结果，更更要方法法 PAGEREF _Toc421181086 h 1288 HYPERLINK l _Toc421181087 【经验9】2:11共建团团队，全全职跟进进 PAGEREF _Toc421181087 h 1288 HYPERLINK l _Toc421181088 【经验100】这样样 “榨取”咨询

12、顾顾问 PAGEREF _Toc421181088 h 1311 HYPERLINK l _Toc421181089 第十三章 管好好咨询过过程 PAGEREF _Toc421181089 h 1366 HYPERLINK l _Toc421181090 【经验111】里程程碑管理理与风险险管理 PAGEREF _Toc421181090 h 1366 HYPERLINK l _Toc421181091 【经验122】项目目的变更更、验收收与量化化评价 PAGEREF _Toc421181091 h 1422 HYPERLINK l _Toc421181092 第十四章 保证证落地效效果 PA

13、GEREF _Toc421181092 h 1466 HYPERLINK l _Toc421181093 【经验133】项目目落地，先先要思想想落地 PAGEREF _Toc421181093 h 1466 HYPERLINK l _Toc421181094 【经验144】周密密部署，持持之以恒恒 PAGEREF _Toc421181094 h 1499 HYPERLINK l _Toc421181095 【经验155】顾问问辅导+跟踪核核查 PAGEREF _Toc421181095 h 1533 HYPERLINK l _Toc421181096 第十五章 项目目经验，薪薪火相传传 PAG

14、EREF _Toc421181096 h 1566 HYPERLINK l _Toc421181097 【经验166】善用用“小白鼠鼠” PAGEREF _Toc421181097 h 1566 HYPERLINK l _Toc421181098 【经验177】定期期复盘 PAGEREF _Toc421181098 h 1588 HYPERLINK l _Toc421181099 德邦咨询项项目一览览 PAGEREF _Toc421181099 h 1622 HYPERLINK l _Toc421181100 后记与致谢谢 PAGEREF _Toc421181100 h 1655推荐序一中国人

15、民大大学教授授、博导导华夏基石管管理咨询询集团董董事长 彭彭剑锋在这么多年年的咨询询生涯中中，我见见过很多多企业。我我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模上不上、下不下的状态时，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不成千亿元级呢？就是当企业做到不大不小时，已经小有财富和社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。对于许多处处于中间间状态，度过了了一次创创业，解解决了基基本生存存的企业业而言，能否实实现从追追求单一一规模成成长到有有效规模模

16、成长、从从经营产产品到经经营价值值、从凭凭借企业业家个人人能力到到构建组组织能力力，从野野蛮成长长到文明明成长的的转型与与升级，是是中国企企业能否否持续做做大做强强的关键键。而这这场转型型与升级级能否成成功的关关键或主主要难点点，又恰恰恰在于于企业家家能否首首先实现现自我蜕蜕变和自自我超越越。这需需要企业业家本身身就有自自我变革革的意识识与不懈懈追求的的信念，而而不能依依靠他人人的影响响或进行行试图性性的改造造。对于20111年前前后的德德邦（全全称为德德邦物流流股份有有限公司司）来说说，它刚刚刚成为为行业老老大，风风头可谓谓一时无无两。而而尤其值值得庆幸幸的是，德德邦并没没有骄傲傲，而且且很

17、清醒醒，非常常清楚自自己还需需要持续续成长，但但自己又又缺乏这这种支撑撑持续成成长的能能力，所所以必须须要借助助咨询公公司的力力量。从从那时开开始，我我们就开开始了与与德邦的的紧密接接触与良良好合作作。在许许多次与与崔维星星董事长长的交流流中，我我从他身身上感受受到了一一种强烈烈的创新新精神、变革心心态、强烈的的危机意意识和自自我批判判的精神神。遇到危难关关头能够够绝地反反击的企企业家很很多，但但是真正正在企业业发展最最顺利的的时候，敢敢于直面面问题、敢敢于自我我变革的的企业家家就太少少了。真真正伟大大的企业业家绝不不是活不不下去的的时候绝绝地反击击、绝处处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识

18、是与生俱来的。发展越好的时候，危机意识越强。正如IBM前CEO彭明盛所言：“变革当趁好时光。” 看看到这本本书稿的的时候，我我非常惊惊喜。既既惊喜于于德邦短短短几年年，借助助咨询而而取得的的可喜成成绩，更更惊喜于于德邦能能够以如如此开放放和自信信的姿态态，向更更多的企企业同仁仁分享自自己的咨咨询经验验。对于于无数苦苦苦努力力却始终终无法实实现管理理突破的的企业来来说，对对于想用用咨询公公司却又又不敢用用、不会会用咨询询公司的的企业来来说，这这本书显显得既珍珍贵又难难得。 现代代管理咨咨询产生生于199世纪末末的美国国，直到到20世世纪200年代才才形成了了真正意意义上的的管理咨咨询队伍伍，如管

19、管理学教教授兼注注册会计计师詹姆姆斯麦肯锡锡于19926创创建的麦麦肯锡咨咨询公司司（以下下简称为为麦肯锡锡）。中中国的管管理咨询询行业形形成于220世纪纪的900年代，主主要是从从经济学学、管理理学等学学科的老老师带着着学生做做课题研研究开始始的。随着外外资管理理咨询公公司进入入中国大大陆后咨咨询市场场的逐步步形成，中中国本土土的咨询询公司如如北大纵纵横、和和君创业业、新华华信、华华夏基石石等在近近十几年年时间才才开始逐逐步成长长起来。作为一名老老咨询师师，基于于个人亲亲身体验验，我认认为企业业与咨询询公司合合作的关关键点，在在于对双双方角色色的准确确认知。咨询师首先先是一名名专业人人员，对

20、对客户存存在的管管理问题题进行专业业系统的的思考，对对标杆企企业相应应问题的的解决方方案进行行系统的的研究。同同时，咨咨询师要要能够结结合企业业实际情情况，结结合企业业团队的的实际执执行能力力，给出出切实可可行的问问题解决决方案，这这是咨询询师必须须提供的的基础服服务。至至于咨询询师能否否帮助企企业执行行方案，必必须谨慎慎对待，要要避免越越界成为为管理者者，过度度介入企企业政治治；避免免成为救救世主，认认为自己己无所不不能；避避免将自自己当成成明星，过过度炒作作而企业借助助咨询进进行转型型与升级级，核心心还是要要靠自己己。19996年年3月，我我跟人民民大学教教授包政政、黄卫卫伟、吴吴春波、杨

21、杨杜和孙建敏敏一起开开始帮华华为起草草管理大大纲，也也就是后后来的华华为基本本法。经经过一年年多的写写作，终终于完成成了初稿稿，但实实际上到到最终定定稿，一一共前后后进行了了10次次删改，历历时整整整三年。在在这个过过程中，起起到核心心作用的的就是任任正非及其其高层，还还有众多多华为人人甚至华华为家属属的参与与，他们们的思想想和行动动都影响响着参与与的专家家、学者者。正如如这本书书里提到到的德邦邦的观点点一样，“自己想不明白的，谁也不可能替你想明白”。但凡成功的的企业，都都有一套套自己的的成功逻逻辑。这这套逻辑辑一旦成成功了，企企业的自自信、自自我膨胀胀自然就就产生了了，就陷陷入了成成功的陷陷

22、阱，陷陷入了成成功的惯惯性，要跳出出“成功陷陷阱”很难。对对于一个个成功的的企业家家来说，最最大的敌敌人不是是市场，不不是竞争争对手，最最大的敌敌人是他他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。希望这本书书中的理理念和观观点，能能对大家家有所帮帮助。推荐序二IBM大中中华区物物流及交交通运输输业总经经理 陈文德邦是一家家非常值值得尊敬敬的企业业，IBBM企业业咨询部部十分荣荣幸自220111年起与与德邦始始终保持持着紧密密

23、合作的的战略伙伙伴关系系。当时，德邦邦刚刚以以年收入入27亿亿元的规模模成功超超越对手手，登上上领军地地位。一一款创新新的零担担产品精准准卡航，使使德邦一一跃成为为各大企企业零担担货运的的首选运运输商。他他们为此此投入了了大量资源源。大手手笔带来来大收益益，打造造精品、产产品领先先是德邦邦的一贯贯主张。2011年年，德邦邦进入了了一个新新的阶段段。领导导层踌躇躇满志，将将新的战战略目标标设在了了百亿元元规模。然然而从几几十亿元元到上百百亿元，这条条路该怎怎么走？对小规模模企业，核核心团队队的智慧慧、能力力、激情情是成败败关键；但当企企业规模模大了以以后，原来的的管理方方式是否否还有用用？能否否

24、支撑得得住如此此大规模模的发展展？会不会会失控？会不会会走偏带着这这些问题题，德邦邦的管理理层将目目光聚焦焦到了国国际知名名大企业业和国际际咨询公公司，希希望从他他们那里里学到如如何通过过有效的的管理和和运作，使使企业进进入一个个自生长长的良性性循环。正是在这样样的背景景和契机机下，IIBM走走入了德德邦。IBM，自自19111年创创立于美美国以来来，已有有1044年历史史，业务务遍及1170多多个国家家和地区区。作为为一家百百年企业业，IBBM始终终处于智智能科技技的领先先地位，是是全球性性的信息息技术和和业务解解决方案案公司，20114年全全球营业业收入达达9288亿美元元。自119844

25、年进入入中国市市场以来来，IBBM为大大量中国国本土企企业提供供了从信信息技术术到管理理运营的的全方位位综合服服务，帮帮助他们们在持续续高速发发展的大大市场环环境下提提升能力力、迅速速成长。在初次接触触中，IIBM首首先向德德邦分享享了自身身的大企企业管理理之道，即如何通过科学的大企业运作机制，使公司保持长久稳健的运营能力和强劲的盈利能力；同时，IBM也介绍了管理咨询团队如何将自身管理经验作为模板输出给中国企业，帮助企业成长。很快，通过过一个战战略咨询询项目，德德邦切实实感受到到IBMM 作为为一家国国际咨询询公司的的强大实力和和专业洞洞察。于于是，德德邦董事事长崔维维星和管管理层决决定，和和

26、IBMM开展更更为深入入的长期期合作，220122年和220133年双方方先后签签订了两两份长期期合作的的战略协协议，锁锁定合作作重点，明明确合作作目标。从从那一刻刻起，大大批的IIBM咨咨询顾问问就陆续续出入德德邦的办办公大楼楼，和年年轻的德德邦人一一起讨论论、一起起设计、一一起加班班，每天天晚上灯灯火通明明的楼层层里，便便是一个个个项目目组热火火朝天的的工作现现场。在大家的共共同努力力下，一一个个难难题被解解决，一一个个难难关被攻攻破。德德邦逐步步建立起起了战略略绩效与与组织体体系、强强管控运运作体制制、标准准化的流流程体系系、财务务共享服服务体系系、领导力力机制、人人才培养养机制、采采购

27、寻源源机制等等。同时在IBBM的主主导下，双双方组建建了一支支几百人人的团队队，在经经过十几几个月的的努力奋奋战后，成成功地将将德邦新新一代核核心业务务运营系系统一次次性全部部上线，覆覆盖了全全国范围围内的330000多家门门店和几几十个转转运场，全全面支持持零担业业务和快快递业务务。随后IIBM又又帮助德德邦实施施了BII商务智智能系统统，实现现了18800多多个指标标、2000多张张报表的的大数据据分析与与展现。至至20114年，德德邦基本本完成了了大企业业核心运运作架构构的搭建建，并在在此期间间营业额额顺利突突破了百百亿元大关。不仅如此，在在项目过过程中，IIBM帮帮助德邦邦建立起起了人

28、才才梯队，培培养了管管理人员员。德邦邦从一开开始就陆陆续派遣遣了公司司内优秀秀的员工工全职参参与，通通过向顾顾问老师师学习，得得以迅速速成长。四四年来，很很多参与与过项目目的德邦邦员工先先后走上上重要的的管理岗岗位和技技术岗位位，成为为德邦中中高层队队伍的新新兴力量量，挑起起了德邦邦突破百百亿元的大任任。在挖掘咨询询价值方方面，德德邦表现现出积极极奋进、虚虚心好学学的姿态态与魄力力。曾有有外界质质疑德邦邦“花那么么多钱请请咨询顾顾问，是是否值得得？”但我们们看到，崔崔维星和他他的团队队对此作作出了坚坚定的回回答，“没有这这些投资资，就没没有德邦邦从几十十亿元向百亿亿元奋进的的实力”。的确确如此

29、，德德邦的投投资是有有溢出价价值的，这这几年的的投入使使德邦的的团队快快速成长长，德邦邦的运营营有序稳稳健，德德邦的领领导人胸胸有成竹竹、运筹筹帷幄。眼眼下的投投入，是是为了提升升能力、积积蓄力量量，支撑撑起未来来更宏远远的发展展。德邦与IBBM的战战略合作作仍在继继续。成成就客户户，是IIBM的的口号，我我们一方方面为能能助力德德邦获得得今天的的成绩而而感到骄骄傲，另另一方面面也在思思考如何何将IBBM 近近几年在在云计算算、大数数据和分分析、企企业移动动应用、社社交商务务、信息息安全等等方面的的领先解解决方案案应用于于德邦，和和德邦共共同探索索创新模模式。中国市场生生机勃勃勃，德邦邦也有着

30、着更大的的发展空空间。IIBM愿愿意和德德邦继续续一路同同行，支支持德邦邦保持高高歌猛进进的势头头，引领领行业，为为社会、为为企业作作出更大大的贡献献！前言为什么写这这本书从最初的默默默无闻闻、长期期不被认认知，到到近年的的异军突突起、独领风风骚，成成立于119966年的德德邦在物物流行业业的名气气不可谓谓不大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60%以上，最高峰时甚至超过90%。现在，即使早已稳坐国内公路零担物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20%以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30%以上。但与快速发发

31、展形成成鲜明对对比的却却是，德德邦出奇奇地低调。这这也让外外界对这这家神秘的的企业更更加充满满了好奇奇，不断断猜测它它成功背背后的“大招”。这正是是本书写写作的初衷，为为大家揭揭开德邦邦成长背背后的秘秘密。德邦在20001年年进入国国内汽运运领域。此此后十年年磨一剑剑，依靠靠经营运运作方面面的精耕耕细作和和强大的的人才储储备，最最终收获获红利，后后发先至至，不仅仅有惊无无险地趟趟过20008年年-20009年年的经济济危机，更于2010年一跃成为行业领头羊。可能很多人人都梦想想当“老大”，但在在德邦的的眼里，“当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦

32、虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。在中国，很很多企业业以机会会为导向向的成长长特征其其实非常常明显，要要么是抓抓住了关关键机遇遇，要么么是靠营营销拉动动和以奇奇制胜，要要么就是是靠领导导人驱动动和英雄雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸中回归现实，摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么

33、一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。“我们还能能活多久久？”“能管管理业绩绩为200亿元企业的的人如何何发展到到业绩为为10000亿元元的企业业？”德邦在220100年成为为行业领领先者的的时候，没没有骄傲傲，没有有懒怠，没没有放弃弃对攸关关生存发发展命题题的思索索，而且且还梦想想着成为为一家更更伟大的的企业。现代社会知知识爆炸炸，各种种理论也也是让人人眼花缭缭乱。它们在在开阔人人们视野野、丰富富人们知知识储备备的同时时，也使使得人们们逐渐变变得浮躁躁，热衷衷于追求求新奇、追追求时髦髦。面对对未来，没没有人是是

34、先知。但但是德邦邦坚信，无无论企业业管理运作作的理论论和方式式如何变变化，总总有一些些东西是是相对稳稳定和不不变的。我我们今天天最先进进的计算算机技术术在思想想上和220世纪纪50年年代并没没有什么么不同；无论你你涉足经济济学的哪哪一个分分支，都都无法离离开亚当当斯密的理理论；同样，尽管各各种管理理的工具具、方法法层出不不穷，但但我们思考考问题的的方式、解解决问题题的方法法却是相对对稳定的的、有规规律可循循的。在管理学的的浩瀚海海洋里，凝凝聚着东西方方管理学学大师们们那闪耀耀着智慧慧光芒的的理论成成果，更更包含了无无数企业业和企业业家们长长达一个个多世纪纪的管理理实践。只有短短十几年经验的德邦

35、，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？于是，自220111年以降降，德邦邦盛势牵牵手一批批国际知知名咨询询机构，整整合提升升内部管管理水平平，培养养管理大企企业的能能力，逐逐步构建建战略优优势、管管理优势势和信息息化优势势。德邦邦总裁崔崔维星曾曾这样谈谈自己对对于咨询询的期望望：“我希望望德邦在在十年之之内成为为中国的的一线企企业，在在这个过过程中，咨咨询公司司是一个个很好的的工具和和武器。我我希望先先把德邦邦的战略略方向找找准确，然然后德邦邦管理层层发挥三分分之二的的作用，咨咨询公司司再发挥挥三分之之一的作作用，把把咨询公公司具有有通用性性的理论论和方法法与我们们自

36、身特特殊性结结合，通通过共同同努力，打打造德邦邦更加美美好的明明天。”果然，从220100年到220144年，经经过四年年咨询实实践，德德邦正是是用借来来的光，照照亮了前前进的路路。使用用咨询公公司的四四年，是是德邦史史上规模模扩张最最为迅速速的四年年。网络门门店数量量从10000家家飙升至至53000家，员员工总数数从2万万人增至至7万人人；使用用咨询公公司的四四年，也也是德邦邦管理最最为稳健健、对未未来最充充满信心心的四年年。德邦不不仅将年年营业收入从24亿亿元提高高到1112亿元元，还十十几年来来第一次次涉足新新的业务务领域并并迅速站站稳脚跟跟。借力咨询，正正是德邦邦快速成成长背后后的秘

37、密密。德邦邦同样认认为，借借力咨询询是很多多梦想做做大做强强，或谋求求变革的的中国企企业可以以选择的的一条实实用之路路。德邦邦愿意将将自己业业已积累累和沉淀淀出的一套与与咨询公公司发展展共赢的的合作逻逻辑，毫毫无保留留地和盘托托出，让让德邦没没有秘密密，让众众多中国国企业都都能实现现脱胎换换骨、做做大做强强的梦想想。一为揭开德德邦成长长背后的的秘密，二二为分享享德邦借借力咨询询实现自自身发展展的整套套逻辑，这这就是本本书写作作的初衷衷。同时时，我们们也殷切切地希望望，本书书对您个个人及企企业的发发展都能能有所助助力。上篇 脱脱胎换骨骨 第一章 不不寻常的的成长之之路第一节 德邦简简史（1199

38、66年-20010年年）1992年年邓小平平南巡讲讲话，为为中国奏奏响了改改革开放放的新篇篇章。从那时时起，一一大批独独具慧眼眼的“冒险家家”纷纷“下海”，淘到到了市场场经济蓬蓬勃发展展的第一一桶金。一年后，一一个叫陈陈平的人人带着一一张满是是画痕的的北京地地图和330万元元回到中中国，开开始筹划划他的物物流梦想想。与此此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产，一万多名工人被迫下岗，他们中不少人开始南下干起了货运，例如王振华、付长明时势造英雄，英雄亦造时事。正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人物，

39、共同为我们开创了一个属于物流行业的最好时代。同样赶上这这个时代代的，还还有一个个人叫崔崔维星。1992年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后，毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海。并不顺利的他，在1994年重回广东国旅，被安排到国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务，从此开始与物流结缘。一、主营空空运，散散货之王王1996年年，在国国旅货运运放弃中中山市场场的背景景下，崔崔维星凭凭着对货货运业务务市场前前景的看看好和对对中山市市场的熟熟悉，果果断选择择了自主主创业。1996年9月1日，“崔氏货运”开始正式营业。1997年，为了扩大空运货运业务，崔维星将公司搬迁至广州，并在

40、淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（简称南航老干）。崔维星由此完成了从二道贩子向空运代理人的身份转换。在承包南航航老干后后，崔维维星面临临着缺客客户、缺缺员工、缺缺资金等等一系列列经营困困难。坚坚信“方法总总比困难难多”的他，居然然在重压压之下创创新出了了一种新新的盈利利模式“空空运合大大票”，货物的运送模模式由之之前的零零收零发发，改为为了零收收整发，在在降低货货运成本本的同时时，还为为客户带带来了实实惠和更更加便捷捷的服务务体验。南南航老干干凭借这这一创新新模式，不不仅将自自己从濒死的的边缘拯拯救了回回来，还还开始了了不可阻阻挡的迅迅

41、猛发展展。随着公司规规模的扩扩张，220000年，南南航老干干更名为为广州市市德邦物物流服务务有限公公司，有有员工660人，还将业务拓展到了深圳和珠海。凭借2002年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王”。 二、涉足汽汽运，零零担之王王做空运看似似赚钱，实则却要处处受制于人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆说：“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了。看到货就停在仓库走不了的时候，心情是非常的急，有时候早上去看一次，晚上去看一次，但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策。有时候会急得掉眼泪，觉得虽然自己有一股为客户服务好的热情，但身上有很多力气却不知道往哪里使、使不出来

42、，心情非常难过。”那时候，崔崔维星就就开始琢琢磨着如如何突破破限制。20000年左右，随随着我国国公路高高速网的的逐渐建建成，崔崔维星看看到了希希望：“一架7737飞飞机的舱位才能两三吨，一一架7777飞机的舱位才十十几二十吨吨，还不不及我们一一部大货货车的货货量多。所所以，要要做好、做大市市场，走走空运这这条路是是不太好好走的。我想中中国高速速公路肯肯定会越越来越多多，速度度会越来越越快，而而汽运又又比较灵灵活，这这可能是是个发展展方向，我我一定要要大胆渗渗透这个个市场。”2001年年4月，德邦在广广州白云云区新市市货运市市场开了了一个档档口，开开通了第第一条从从广州到到北京的的汽运专专线。

43、空空运起家家的德邦邦，由此此闯入了了公路汽汽运领域域，可能能那时谁谁也不会会想到，这这家不起起眼的小小公司居居然会在在若干年年后颠覆覆已经稳稳固了十十几年的的行业格格局。2004年年，为了了更进一一步发展展业务，德德邦开始始对未来来进行三三大布局局提升升客户体体验之经经营布局局、打造造核心竞竞争力之之运作布布局、致致力于企企业长远远发展之之人才布布局。德邦认为，网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。如果质量得不到保证，企业就很难做大做强。德邦从2004年开始大力开设经营网点，哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前

44、抢占市场，连经济稍显落后的中西部地区，也早早进入了。人都说赔本本赚吆喝喝，德邦邦赔本赚赚的却是是未来。德邦的的目标非非常明确确，那就就是将触触角迅速速伸展到到中西部部这片即即将腾飞飞的热土土上，希希望通过过两三年年的时间间进行市市场培育育，使其其在四五五年后成成为一个个新的业业务增长长极；通通过布局局中西部部地区，调调节公司司的发展展速度，最最终使公司保持持比较良良性的发发展。与与此同时时，德邦邦还最早早关注到到品牌形形象和标标准化的的问题，包包括统一一的店面面形象、规范的的收发货货流程、规规范的服服务标准准等。通通过打造造差异化化的优质质服务，德德邦迅速速赢得了了良好的的业界口口碑。在运作布

45、局局方面，德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。数年时间，德邦自购进口卡车500多辆，开发直发线路700余条。在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法，保持了极低的丢货率和车辆事故率。其中德邦于2004年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，迅速占领了零担中的高端市场，并领先至今。在人才布局局方面，德德邦较早早认识到到了人才才对于企企业发展展的重要要性，从从20005年始始就试点点招聘本本科大学学生，220066年全面面铺开校校园招聘聘。大量量高素质人人才的不不断涌入入，使德德邦成为为物流行行业高素素质人才才保有

46、量量最多的的企业，也也为德邦邦后来更更为迅猛猛的发展展储备了了充足的的能力。一系列的战战略布局局拉动了了德邦的的快速增增长，更更使德邦邦具备了了厚积薄薄发的后后发优势势。20008年年、20009年年，中国公公路零担担物流行行业遭遇遇了一场场生死劫劫。20008年春春节的雪雪灾席卷卷了整个个中国南南方，年年底金融融危机又又接踵而而至。据权威威调查，在金融危机的这两年，70%的 HYPERLINK /comp_wu_list.aspx o 物流企业 物流企业利润下降，20%亏损，只有大约5%的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营，或再也没有走出这个寒冬。 2008年年年底

47、，德德邦虽然然也一度度感受到到了压力力，但是是“不裁员员、不降降薪”的策略略，在危危机中极极大地稳稳定了员员工的情情绪。业业绩在稍稍微下滑滑之后，立立即出现现拐点，逆逆市上扬扬，月操操作货量量连续保保持着环环比200%、同同比600%的增增长速度度。从一片哀鸿鸿遍野中中突围而而出的德德邦，刚刚刚赢得得行业瞩瞩目，又又立即做做出了一一项重大大的战略略决策于220099年7月月将公司司总部从从广州搬搬迁至上上海。在在德邦看看来，这这是自己己全国化化的重要要一步，标标志着德德邦开始始从一家家区域性性公司成成长为一一家全国国性公司司。但德德邦的势势头似乎乎并没有有就此打打住的意意味，220099年只有

48、有13.7亿元元收入的的德邦，在在总部东东迁之后后，立即即表现出出了更为为强劲的的增长势势头，一年之之内新增增营业网网点近880%，营营业收入入增长高高达900%，达达到266亿元，一一举超越越了雄踞国国内公路路零担货货运领域域头把交交椅十余余年的竞竞争对手手，成为为行业排排名第一一的企业业。三、荣誉背背后的冷冷静德邦在逆境境中的强强势崛起起，不能能不让人人看好它它的发展展和潜力力。尽管管内敛且且不事张张扬，不不想被别别人关注注，更不不想站在在聚光灯灯下，但但各种媒媒体和行行业人士士的关注注和声音音却铺天天盖地般般席卷而而来，或或激动褒褒扬，或渲染染威胁，或研究究揭秘，不不一而足足。不管外界如

49、如何评价价，德邦邦依然是是那个德德邦，是是那个低低调、冷冷静的德德邦。可可能很多多人都梦梦想当“老大”，但在在德邦的的眼里，当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大“的那一天开始，德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，它的前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追，可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。不敢骄傲，不不敢懒怠怠。此时时的德邦邦，开始始总结自自己凭什什么能够够做到领先先，希望望能够总总结出一一些经验验；开始始思索自自己如何何能够避避开“其兴也也勃焉，其其亡也忽忽焉”的陷阱阱，从而而走得更更长远一一些。第二节 德德邦为什

50、什么成功功美国的财财富杂杂志曾经经有一项项调研结结论称：中国中中小企业业的平均均寿命不不到2.5年，集集团企业业的平均均寿命为为78年，而而民营企企业能够够经营超超过100年的更更是不到到5%。在在这个大大背景之之下呈现现给我们们的另一一现实是是，中国国每年有有超过1100万万家的企企业倒闭闭。十余年间，德德邦从八八平米四四个人起起步，到到拥有几几万名员员工；从从广州海海印桥头头的小门门面，到到遍布全全国的数数千家网网点；从从包揽中中山小榄榄镇到北京京毛衣空空运的一一个名不不见经传传的小公公司，到到如今成成为中国国公路零零担物流流行业的的中坚力力量，加加之物流流行业的的风云变变幻和急急剧整合合

51、，德邦邦物流始始终能以以勇者的的姿态阔阔步前行行，并保保持年均均60%的增长长速度其中中必然包包含着值值得去深深思的东东西，这这背后的的力量与与信念到到底是什什么？一切的偶然然都有其其必然的的因素。一、德邦的的经营哲哲学回顾历史，追追根溯源源，除了了创业者者们的满满腔激情情之外，我我们看到到更多的的是德邦邦在发展展过程中中所形成成的独一一无二的的经营哲哲学。德德邦注重重事物的的本质，化化繁为简简，用最最大的努力力做自己己最擅长长的事情情。归结结起来，大大致有以以下几个个方面：（一）精准准定位,专一聚聚焦德邦是做航航空货运运代理起起家的，但但是做航航空货运运代理，不不仅本小小利薄，而而且处处处受

52、航空空公司的的牵制，再再加上国国家对空空运代理理人的审审批政策策放宽，空空运代理理人竞争争越来越越激烈，点点对点的的空运利利润急速速下降。继继续做空空运代理理，虽然然能过上上小康日日子，但但其实没没有太大大的发展展前景（后后来的事事实是，空空运代理理行业在在公路零零担货运运与快递递的夹击击下几近近消失），而当时的汽运市场却正在迎来一场前所未有的发展契机。从1998年开始，中国高速公路兴建规模开始逐年扩大，并连续三年投资规模突破2000亿元，到2001年年底，全国高速公路通车里程达到1.9万公里，这些都为汽运物流市场的发展创造了良好的条件。再从国内的待运货物来看，由于对时效要求不高而对运价更敏感

53、，所以上了量的货物多数不会选择空运。由此，德邦抓住时机，果断进入了公路货运领域。开始进入公公路货运运行业时时，德邦邦没有太太多选择择，不管管什么客客户，只只要有钱钱赚就干干。但随随着业务务的不断断扩大，公公司发现现给大客客户提供供定制化化的物流流服务和和给中小小企业提提供标准准化的物物流服务务，其能能力要求求存在很很大的差差异。2004年年9月，某某大客户户在德邦邦广州机机场路营营业部发发货四五五百万元元，一天天之内装装满了十十几辆九九米六卡卡车，如此大大的货量量貌似让让德邦尝尝到了甜甜头。但由于一直直无法收收回货款款，磨了了一年多多后，德德邦最终终才以减减免700万元的的方式追追回了欠欠款。

54、无无独有偶偶，深圳圳金立手手机、海海洋王灯灯具、新新市的圣圣洁玉兰兰油等德德邦大客客户虽然然发货很多多，但是是个性化化要求也也多。同样考虑到到应收账账款的回回收风险险，经过过痛苦的的思想挣挣扎，德德邦意识识到300公斤以以下的运运输可能能快递公公司做得得更专业业，1吨吨以上的的可能做做整车业业务或者者服务大大客户的的人做得得更专业业，自己应该该把300公斤1吨之间间比较零零散货物物的运输输作为自自己的专专长，将目光光锁定于于广大中中小客户户，从事事“既不算算快递，也也不属于于整车运运输”的零担担物流。德德邦由此此开始开开辟出一一片真正正属于自自己的蓝蓝海公路零零担物流流。德邦的零担担物流服服务

55、是一一种介于于合约物物流（大大客户物物流）和和快递中中间的物物流模式式，以实实体网络络规模和和集约化化经营为为特点，专专吃蛋糕糕顶端的的奶油部部分，以以对价钱钱不敏感感而对时时效和服服务比较较敏感的的中小企企业为主主要服务务对象，即即海量的的“小B”（小企企业），将将不同托托运人的的货物拼拼车运输输，零收收整发。所以，后来来当很多多大客户户以至大大企业，如宝洁洁、好又又多、TTCL和和科勒等等找上门门来谈定定制化的的物流合合作时，德邦邦都婉拒了了。随着着企业的的发展和和实力的的增强，德德邦物流流也有进进入物流流地产等等其他行行业的机机会，但但德邦依依然选择择了坚守守自己的的定位。其背后的逻逻辑

56、，正正如崔维维星所讲讲的：“一年干干不成什什么事，十十年干成成任何事事。我们们的管理理就是要要做到简简单、准准确、有有效，始始终专注注自己的的核心竞竞争能力力，而不不去轻易易分散精精力和资资源。”（二）创新新发展，极极致取胜胜德邦历经十十余年发发展，其其实都是是在与困困难的不不断斗争争中成长长起来的的。19998年年的全球球经济危危机中，德德邦开创创了“空运合大大票”的运营营新模式式，将全全行业低低盈利水水平的铁铁幕撕开开了一道道口子；20003年公公路货运运行业低低价恶性性竞争，德德邦却推推出行业业第一款款快运产产品卡车航航班（现现精准卡卡航），领领先至今今；20008年年-20009年在在

57、全球经经济危机机再次袭袭来，物物流行业业哀鸿遍遍野、急急剧震荡荡整合的的时候，德德邦却实实现了逆逆势增长长，一跃跃成为行行业第一一。不因因整体商商业环境境的繁荣荣而崛起起，反而而是因为为低迷或或萧条而而中兴，靠靠什么？靠的就就是内力力，靠的的就是日日复一日日积累出出的扎实实基础。2002年年-20004年的的中国物物流界，大大小物流流公司蜂蜂拥进入入汽运行行业，造造成行业业塞车。激激烈的竞竞争让许许多小货货运企业业不惜一一切代价价，争相相压低价价格，展展开了近近似肉搏搏的价格格战，至至今让人人心有余余悸。彼彼时的德德邦汽运运刚刚起起步，打打价格战战能支撑撑多久？德邦决决定剑走走偏锋、刀刀见见血

58、，打打差异化化之战，不仅不不能降价价打价格格战，而而且应该该走高端端路线，于于是开始始试图寻寻找一种种介于汽汽运和空空运之间间的产品品。这种产产品的价格比比汽运高高一点，但但速度不不能比空空运慢太多，突突出“快速和和准时”。卡车航航班，即即德邦四四大精品品业务之之一精准卡卡航的前前身应运运而生了了。卡车航航班由此此成为中中国公路路货运领领域第一一款快运运产品，领领先同行行五年以以上。如果只做区区域物流流，物流流行业的的门槛的的确不高高极端端情况下下，一个个人几辆辆车就可可以开一一个运输输公司，但但如果想想做业务务遍布全全国的物物流企业业，那么么行业门门槛就非非常高。这这种门槛槛主要不不是资金金

59、在资资本过剩剩的年代代，让一一些财团团拿出几几十亿元元甚至上上百亿元元铺设遍遍布全国国的物流流网络并并不是难难题而是如如何管理理一张遍遍布全国国的庞大大物流网网络，以以及如何何管理规规模达数数万的基基层员工工队伍。德邦物流很很早就意意识到了了这一点点，所以以采取的的是直营营化的管管理和发发展模式式网点点自建、车车辆自购购、人才才自培，这这样更利利于管控控和保证证执行力力；其次次，在战战略上做做专一聚聚焦减法法的同时时，在核核心能力力建设上上做足加加法，即即通过持持续不断断地改善善，努力力将产品品做到最最优、做做到极致致。而这个行业业里的产产品最优优，其实实说来也也简单，就就是按时时到货、不丢不

60、不损和客户满满意。但但如何保保障数以以百万计计的客户户的货物物都能按按时到达达、不丢货货、不破破损，且且运营成成本最低低，这并并不容易易。德邦邦的做法法主要有有以下三三点。一是非常重重视逻辑辑思考和和方法研研究。德德邦会把把复杂问问题细分分成若干干小课题题，针对对每个小小课题组组织专门门人员进进行研究究，然后后把研究究出来的的成果推推广到全全国，通通过这种种方式培培育了管理复复杂物流流网络的的能力。这这种办法法看上去去并不先先进，但但持之以以恒做下来，德德邦取得得了令人人瞩目的的成果。一一个小例例子是德德邦物流流的单公公里油耗耗指标在在全球都都居于领领先地位位。而且且在这个个过程中中，德邦邦非