咨询试运营管理手册

1、PAGE PAGE 245 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.咨询式“企业运营管理”实战执行宪章章运营管管理手册册使用单位：制定人：指导老师： 本手册使用用须知1、本手册册是咨询询式企企业运营营管理实实战特训训营核心心教材，也也是训练练工具书书，正式式学员应应当现场场完成手手写版，最最后完成成电子版版，所以以，在课课堂应当当认真听听课，积积极互动动，参与与训练，不不懂就问问，现场场学会，作作为学习习的成果果；2、本手册册是学员员所在公公司未来来的运运营管理理手册，起起到运营营指导作作用，学学

2、员应当当对中层层进行培培训，包包括执行行文化、职职业化文文化、内内部协作作文化，以以及制度度、标准准、工具具等，要要学以致致用，在在应用实实践中不不断完善善本手册册；3、本手册册知识产产权归老老师个人人所有，任任何企业业与个人人均有保保密义务务，只允允许在学学员所在在企业中中使用，不不得以任任何形式式和任何何方式向向第三方方透露，学学员应当当在课前前签定保保密协议议并共同同遵守. 咨咨询式企企业运营营管理实实战特训训营项目组 目 录录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc277361566 本手册使用用须知 PAGEREF _Toc277361566 h 2 HYPE

3、RLINK l _Toc277361567 前言 PAGEREF _Toc277361567 h 5 HYPERLINK l _Toc277361568 一、机制训训练遏遏制人性性弱点，弘弘扬人性性优点 PAGEREF _Toc277361568 h 9 HYPERLINK l _Toc277361569 （一）什么么是运营营？ PAGEREF _Toc277361569 h 13 HYPERLINK l _Toc277361570 （二）什么么是运营营机制？ PAGEREF _Toc277361570 h 13 HYPERLINK l _Toc277361571 二、5I运运营模式式训练过过

4、程好，结结果才会会好 PAGEREF _Toc277361571 h 14 HYPERLINK l _Toc277361572 （一）标杆杆学习GE是是如何执执行的？ PAGEREF _Toc277361572 h 14 HYPERLINK l _Toc277361573 （二）5II模式 PAGEREF _Toc277361573 h 15 HYPERLINK l _Toc277361574 三、结果定定义训练练做事情情，不等等于做结结果 PAGEREF _Toc277361574 h 20 HYPERLINK l _Toc277361575 （一）责任任体系中中的结果果定义 PAGEREF

5、 _Toc277361575 h 21 HYPERLINK l _Toc277361576 （二）计划划体系中中的结果果定义 PAGEREF _Toc277361576 h 31 HYPERLINK l _Toc277361577 （三）年度度战略的的月度分分解月月计划与与结果定定义训练练 PAGEREF _Toc277361577 h 39 HYPERLINK l _Toc277361578 四、质询训训练聚焦战战略，做做好纠偏偏 PAGEREF _Toc277361578 h 49 HYPERLINK l _Toc277361579 （一）什么么是质询询会？ PAGEREF _Toc277

6、361579 h 49 HYPERLINK l _Toc277361580 （二）月质质询的意意义 PAGEREF _Toc277361580 h 49 HYPERLINK l _Toc277361581 （三）质询询会总体体流程 PAGEREF _Toc277361581 h 49 HYPERLINK l _Toc277361582 （四）质询询会汇报报话术 PAGEREF _Toc277361582 h 49 HYPERLINK l _Toc277361583 （五）月度度质询会会流程 PAGEREF _Toc277361583 h 50 HYPERLINK l _Toc277361584

7、 （六）月报报总裁质质询要点点 PAGEREF _Toc277361584 h 50 HYPERLINK l _Toc277361585 （七）COOO质询询要点 PAGEREF _Toc277361585 h 50 HYPERLINK l _Toc277361586 （八）其他他部门领领导质询询要点 PAGEREF _Toc277361586 h 51 HYPERLINK l _Toc277361587 （九）月计计划总裁裁、COOO质询询要点 PAGEREF _Toc277361587 h 51 HYPERLINK l _Toc277361588 （十）质询询会原则则 PAGEREF _T

8、oc277361588 h 51 HYPERLINK l _Toc277361589 （十一）周周质询会会 PAGEREF _Toc277361589 h 52 HYPERLINK l _Toc277361590 五、方法训训练用流流程解决决问题 PAGEREF _Toc277361590 h 62 HYPERLINK l _Toc277361591 （一）什么么是流程程 PAGEREF _Toc277361591 h 62 HYPERLINK l _Toc277361592 （二）流程程的意义义 PAGEREF _Toc277361592 h 63 HYPERLINK l _Toc27736

9、1593 （三）流程程分类 PAGEREF _Toc277361593 h 63 HYPERLINK l _Toc277361594 （四）流程程的表现现形式 PAGEREF _Toc277361594 h 64 HYPERLINK l _Toc277361595 （五）流程程的好处处 PAGEREF _Toc277361595 h 69 HYPERLINK l _Toc277361596 （六）流程程的应用用提示 PAGEREF _Toc277361596 h 69 HYPERLINK l _Toc277361597 六、检查训训练没人人做你希希望的，只只会做你你检查的的 PAGEREF _

10、Toc277361597 h 70 HYPERLINK l _Toc277361598 （一）检查查的七项项要领 PAGEREF _Toc277361598 h 71 HYPERLINK l _Toc277361599 （二）五级级检查体体系 PAGEREF _Toc277361599 h 71 HYPERLINK l _Toc277361600 （三）COOO(CChieef OOperratiing Offficeer)制制度 PAGEREF _Toc277361600 h 72 HYPERLINK l _Toc277361601 （四）自我我检查 PAGEREF _Toc27736160

11、1 h 73 HYPERLINK l _Toc277361602 （五）上级级检查 PAGEREF _Toc277361602 h 74 HYPERLINK l _Toc277361603 （六）业务务检查 PAGEREF _Toc277361603 h 74 HYPERLINK l _Toc277361604 （七）总裁裁检查 PAGEREF _Toc277361604 h 75 HYPERLINK l _Toc277361605 七、改进会会训练防防止再犯犯相同的的错误 PAGEREF _Toc277361605 h 78 HYPERLINK l _Toc277361606 （一）改进进的

12、目的的与意义义 PAGEREF _Toc277361606 h 80 HYPERLINK l _Toc277361607 （二）什么么样的情情况下召召开改进进会 PAGEREF _Toc277361607 h 81 HYPERLINK l _Toc277361608 （三）什么么是改进进会 PAGEREF _Toc277361608 h 81 HYPERLINK l _Toc277361609 （四）改进进会的流流程与标标准是什什么 PAGEREF _Toc277361609 h 81 HYPERLINK l _Toc277361610 （五）改进进会的成成果应用用 PAGEREF _Toc2

13、77361610 h 82 HYPERLINK l _Toc277361611 （六）模拟拟改进会会改进进表如何何使用 PAGEREF _Toc277361611 h 82 HYPERLINK l _Toc277361612 八、制度保保障建立制制度化的的体系，规规范我们们的运营营 PAGEREF _Toc277361612 h 86 HYPERLINK l _Toc277361613 （一）制度度的制定定与落实实 PAGEREF _Toc277361613 h 87 HYPERLINK l _Toc277361614 （二）专题题：机制制的力量量 PAGEREF _Toc277361614

14、h 93 HYPERLINK l _Toc277361615 （三）制度度与文化化 PAGEREF _Toc277361615 h 96 HYPERLINK l _Toc277361616 （四）运营营制度 PAGEREF _Toc277361616 h 96 HYPERLINK l _Toc277361617 九、组织保保障当好检检查官，做做好教练练员，中中层是运运营的关关键 PAGEREF _Toc277361617 h 1011 HYPERLINK l _Toc277361618 （一）做好好业务的的检查官官70%的时间间做检查查 PAGEREF _Toc277361618 h 1011

15、 HYPERLINK l _Toc277361619 （二）做好好团队的的教练员员培养出出无数个个优秀的的你 PAGEREF _Toc277361619 h 1022 HYPERLINK l _Toc277361620 本课总结 PAGEREF _Toc277361620 h 1033前言管理之所以以存在，是是因为人人性有弱弱点，懒懒惰、自自私、贪贪婪、逃逃避责任任，即即使是最最优秀的的人，也也会有马马虎、松松懈、容容易受干干扰等问问题，在在企业，人人性的主主要弱点点是表现现在不为为股东和和客户负负责任，你你能够改改变人性性吗？结结论是“江江山易改改，本性性难移”，人人性是无无法改变变的，或或

16、者既使使改变了了，也要要付出太太大的成成本，对对于公司司来说，没没有这个个责任或或者必要要去改变变一个人人的人性性，公司司对人的的使用应应当扬长长避短，就就是遏制制人性的的弱点，弘弘扬人性性的优点点。 遏制，就是是把人性性的弱点点控制在在最小，靠靠什么控控制呢？靠计划划，靠制制度、靠靠流程和和规范，这这些叫机机制，用用机制管管理结果果的过程程叫运营营。从这这个意义义上说，运运营是强强迫性的的制度体体系，当当人们不不愿意做做，不会会做而又又必须做做的时候候，就必必须上机机制，做做运营，以以保证在在任何情情况下都都能够把把结果做做好，因因为如果果没有结结果，企企业不赢赢利就会会衰亡。社会之所以以前

17、进，公公司之所所以发展展，是人人性优点点弘扬的的结果，人人性的优优点有许许多，成成就感、进进取心、崇崇尚集体体荣誉、追追求公平平与正义义，提供供服务让让别人快快乐等等等，在企企业，人人性最大大的优点点体现在在为客户户、为团团队创造造价值时时，我们们得到快快乐、收收入与尊尊严。好好的机制制不仅会会遏制人人性的弱弱点，更更重要的的是可以以激活、弘弘扬和持持续人性性的优点点，把人人们的行行为引导导到正确确的轨道道上。遏制人性的的弱点，弘弘扬人性性的优点点，就是是管理的的本质，管管理就是是用制度度建立行行为规则则，用与与信仰让让人们团团结起来来，为客客户提供供满意、超超值的产产品与服服务，为为团队共共

18、同的理理想而奋奋斗！运用机制，把把人的行行为管理理起来，把把结果管管理起来来，让企企业围绕绕客户需需求高效效率的运运作起来来，这就就是企业业的运营营管理。（一）运营营管理的的目的与与意义1、运营管管理，就就是过程程管理，就就是把目目标变成成结果的的一系列列管理行行为。2、企业运运营管理理的目的的是通过过从采购购到销售售全过程程的管理理，降低低运营成成本，提提高企业业效率，实实现企业业战略规规划与经经营计划划，实现现以利润润为核心心的目标标体系。3、运营管管理的意意义，就就是让战战略能够够落地。（二）“企企业运营营管理问问题”自自测题企业运营管管理普遍遍存在的的10大大问题：1、有目标标，没有有

19、分解；2、有有分解，没没有计划划；3、有有计划，没没有措施施；4、有有措施，没没有行动动；5、有有行动，没没有检查查；6、有有检查，没没有奖罚罚；7、有有奖罚，没没有改进进；8、有有改进，没没有提高高；9、有有提高，没没有复制制；100、有复复制，没没有持续续。 机制训练遏制人人性弱点点，弘扬扬人性优优点问题与分析析：为什么计划划制定的的很好，却却变不成成想要的的结果？公司的战略略很振奋奋人心，公公司的计计划也非非常周密密，但是是，如果果没有对对过程的的管理，没没有团队的坚决决执行，再再好的计计划也是是空话。过过程管理理，就是是公司的的运营管管理，是是将公司司战略和和计划分分解成各各部门的的目

20、标，通通过运营营机制加加以管控控，以确确保在规规定的时时间内完完成计划划预期的的结果。为什么总是是讲理由由，没有有结果？想要实现公公司的既既定目标标，客观观的困难难一定会会有的，市市场的下下滑、客客户的刁刁难、原原料的涨价、资金金的困扰扰、人才才的匮乏乏、政策策的改变变、行业业的竞争争等等，这这些客观观事实不不以我们们的意志志而改变变，比如如金融风风暴，这这是企业业自身所所无法回回避，也也无法改改变的现现实，但但是，这这不是我我们不承承诺结果果，不达达到目标标的理由由，相反反，我们们需要认认清形势势，正确确的分析析形势，调调整我们们的战略略目标，制制定切实实有效的的行动措措施，然然后全力力以赴

21、达达到目标标，因为为企业创创业到今今天，回回头看过过去，我我们正是是走过了了一个又又一个“不不可能”才才达到了了今天的的彼岸。 对于个个人执行行也是一一样，结结果做不不好，一一是有客客观原因因，包括括市场和和公司的的原因，但但是没有有及时预预测与重重新定义义结果，也也没有用用开放的的心态提提出来，共共同讨论论结果定定义，导导致最后后结果不不好；二二是态度度原因，就就是不想想承担责责任，凡凡事先推推卸到别别人身上上，总是是想少付付出，多多索取，没没有客户户价值、公公平交换换、团队队协作意意识，是是价值观观出现了了问题；三是认认识问题题，把做做事情当当成了做做结果，缺缺乏基本本的执行行力训练练；四

22、是是专业能能力问题题，有心心想做好好结果，但但是业务务能力太太差，不不胜任本本职工作作，还需需要不断断的学习习与实践践。运营就是从从执行文文化的教教育，到到执行手手段的采采用，用用机制保保障结果果的出现现，让找找借口成成为人人人鄙视的的现象，让让做结果果成为受受人尊重重的行为为。为什么部门门之间总总是推诿诿扯皮？为了专业分分工，才才有了部部门的设设立，设设立部门门是专业业化管理理的需要要，目的的是通过过部门协协作 ，让公公司的业业务流程程更加畅畅通，让让公司的的战略目目标得到到分解与与实现，但但是，如如果把部部门利益益看成高高于公司司利益，把把部门之之间的关关系看成成是互不不干涉的的关系，用用

23、“本位位主义”的的思想处处理合作作问题，以以自我为为中心，而而不是以以客户为为中心，那那么部门门之间的的推诿扯扯皮就不不可避免免，背后后是人性性的弱点点，逃避避责任。 所以以，用运运营的管管理方式式，定义义部门职职能，明明确岗位位职责，分分解公司司战略，制制定部门门计划，实实施过程程监督，通通过公开开、透明明的质询询会方式式，才能能保证结结果的实实现。为什么你把把要求讲讲了1000次，他他还是会会犯错误误？因为人有忘忘性、人人有惰性性，人有有不自觉觉的时候候，人也也有能力力不足但但是又要要面子的的弱点，所以，做事事情，但但是常出出错，你你强调了了1000遍，最最后结果果还是不不好。我我们要的的

24、不是面面子，是是结果，运运营就是是打掉面面子文化化，运营营就是通通过监督督，保证证过程实实现，通通过改进进提高个个人能力力，保证证出错率率降低，通通过流程程和标准准的制定定，通过过流程训训练，保保证不再再出现相相同的错错误。的矛盾，为什么开会会决定的的事情落落实不下下去？ 因为会会议做出出的结果果定义不不清楚，没没有做到到责任一一对一，没没有会上上的承诺诺与会后后的跟踪踪管理机机制，所所以，会会议可能能没有结结果，有有结果没没有过程程管理与与最后的的落实。需需要用更更加规范范，更加加有效率率有方式式开会，就就是采用用业务质质询会的的方式来来解决结结果的问问题。为什么上次次讨论过过的问题题，这次

25、次开会又又要讨论论？通常情况下下，是因因为会后后监督检检查与改改进提高高没有做做好，加加上不是是依靠制制度管理理公司，而是依靠领领导发话话管理公公司，导导致相同同的问题题再次上上会，讨讨论过的的话题还还要讨论论，没有有进展，没没有价值值，浪费费时间与与效率。为什么大家家愿意说说话含糊糊，不敢敢较真？一方面是不不愿意承承担责任任，自己己说的含含糊一点点，可以以给自己己留后路路；二是是结果定定义训练练不够，不能能够将职职责与计计划，定定义成每每天、每每月具体体的结果果；三是是长期以以来“假假、大、空空”的文文化习惯惯还存在在，我们们更多的的停留在在表态上上，而是是不是讲讲结果定定义上。本节学习目目

26、的：了解什么是是运营，什什么是机机制；机制的特点点是什么么。案例分析：一线员员工为什什么流失失-某某企业解解决员工工流失问问题的案案例与分分析?1、案例：某工厂厂一线工工人流失失严重，第第一季度度流失率率30%，人力力资源部部说我已已经尽力力了，每每个月都都给车间间送去不不少于330 人人，最后后剩不下下，是车车间不关关心员工工，来了了就干活活，干不不好就骂骂人，员员工受不不了就走走了。车车间说，人人力资源源部送来来的人，不不懂业务务，不合合格，用用不上。 公司司总经理理去调查查发现，人人事部门门为了完完成上岗岗率，不不管人员员素质如如何，薪薪水谈好好了就往往车间送送，车间间没有培培训，没没有

27、考核核，上来来就用，干干不好就就骂，加加上伙食食、住宿宿等问题题，造成成员工流流失。2、分析： 员工工流失影影响生产产，是一一个不好好的结果果，根本本原因一一是选人人没有标标准，二二是对新新员工关关心不够够，从运运营上讲讲：第一，结果果定义不不清楚，人人力资源源部对员员工流失失负什么么责任？生产部部门对员员工流失失负什么么责任？后勤部部门对员员工流失失负什么么责任？第二，没有有管理制制度、方方法与工工具，一一线员工工招聘标标准是什什么？人人力资源源招聘人人员、生生产车间间主任、班班组长的的这方面面绩效考考核表是是什么？新员工工试用期期管理流流程是什什么？干干部与员员工加强强联系的的方式是是什么

28、？第三，没有有过程检检查，当当主管领领导不自自觉，推推诿责任任的时候候，没有有人代替替总经理理做过程程监督与与检查。 3、解决决方法：（1）结果果定义要要清楚：招聘专专员、车车间主任任、班组组长要在在绩效考考核中增增加一个个指标：新员工工在岗率率（在岗岗位时间间/定编编人数），招招聘专员员定义为为7天，车车间主任任、班组组长定义义为两个个月，正正常离职职除外；后勤专专员定义义新员工工满意率率（1-投诉次次数/新新员工月月底就餐餐总人数数）；（2）制定定一线线员工招招聘标准准、人人力资源源招聘人人员、生生产车间间主任、班班组长的的这方面面绩效效考核表表增加加指标；新员员工试用用期管理理流程、知知

29、音卡。(3) 公公司建立立质询会会制度与与COOO（首席席运营官官）制度度，对公公司重大大问题和和总裁关关心的问问题进行行过程监监督检查查，把一一线员工工流失和和为本阶阶段重点点工作进进行检查查。 工具一一：一一线员工工招聘标标准 1、年年龄288-455岁；2、有稳定定的家庭庭；3、经济特特别困难难，有明明确的赚赚钱目标标，老人人、孩子子；4、不怕辛辛苦，只只想赚钱钱；5、薪水没没有意见见；6、表示至至少干半半年以上上，最好好一年以以上；7、有同岗岗位工作作经验的的优先。工具二：绩绩效考核核表增增加指标标 招聘聘专员绩绩效表（增增加项）：KPI公式标准绩效备注一线员工招招聘上岗岗率7天以上员

30、员工人数数/当月一一线岗位位定编总总人数90% 少一人扣扣50元，其其中300元部门门经理承承担。季季度完成成指标，奖奖金1550元，其其中部门门经理550元。 班组长长绩效表表（增加加项）：KPI公式标准绩效备注一线员工在在岗率2个月以上上员工人人数/当月班班组定编编总人数数80%少一人扣550元，其其中车间间主任承承担300 元。季季度完成成指标，奖奖金1550元，其其中部门门经理550元。 工具三：试用期期一线员员工管理理流程步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力力，看身身体素质质，看对对环境的的反映 3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员员

31、工名册册录入，送送知音卡卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排宿舍，购购买饭卡卡，送知知音卡知音卡5上岗欢迎仪仪式第二天班组长介绍新同事事，表示示欢迎，班班组组员员自我介介绍，新新员工发发言，送送知音卡卡知音卡6制度培训第二、三天天招聘专员集中新员工工，做基基本制度度培训，每每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规规范标准准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公公司制度度，文化化，干部部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生生活，家家庭，行行政纪律律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一一次，业业务，团团队关系系，生产产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全全面关心心工具四：知知音卡 总

32、结：完成生生产计划划是公司司的结果果，员工工不流失失是人力力资源、生生产管理理、后勤勤管理部部门的小小结果，教教育是必必须的，因因为员工工流失给给公司造造成很大大的成本本，但是是仅凭教教育又是是不行的的，需要要用运营营的手段段，用机机制去管管理，制制定制度度、流程程、工具具和方法法，有人人监督检检查，这这样才可可能防止止不良后后果的出出现，这这就是运运营，用用机制做做过程管管理，实实现我们们预期的的结果。（一）什么么是运营营？ 战略略一旦确确定了，就就是运营营问题，没没有运营营支持的的战略注注定是实实现不了了的战略略，没有有运营支支持的计计划一定定是空话话，想要要结果，必必须要有有对过程程的管

33、理理，这个个过程管管理就是是运营管管理。1、个人叫叫执行，企企业叫运运营，运运营就是是建立一一个管理理机制，通通过计划划、执行行、检查查、奖罚罚、改进进等手段段保证过过程结果果，最终终实现公公司年度度计划与与战略目目标的一一系列管管理行为为。2、企业运运营管理理的目的的是通过过从采购购到销售售全过程程的管理理，降低低运营成成本，提提高企业业效率，实实现企业业战略规规划与经经营计划划，实现现以利润润为核心心的等目目标体系系。3、运营管管理的意意义，就就是让战战略能够够落地。（二）什么么是运营营机制？1、 运营营机制就就是公司司的制度度、规范范、标准准、流程程、工具具，以其其应用的的体系。2、机制

34、的的作用就就是扼制制人性的的弱点，弘弘扬人性性的优点点，避免免“只靠靠说教管管理公司司”而效效果不佳佳的问题题，通过过“上手手段”解解决“靠靠嘴解决决不了的的问题”。3、机制的的结构：（1）职责责梳理结结果定义义；（22）过程程检查改进提提高；（33）流程程保证制制度保证证。（三）机制制的特点点1、机制的的特性是是“强迫性性”的；2、机制的的目的是是用来要要结果的的；3、机制的的意义是是可以规规范团队队，复制制团队的的。（四）看图图说话：机制的的力量工具：我的武器很棒，这很重要！制度：工具：我的武器很棒，这很重要！制度：我不能够当逃兵，那样会军法从事。流程：按照流程，我还有两步，发现目标，射击

35、！ 质询，检查，改进：你的结果是什么，有什么措施？动作不对，应当趴下！结果定义：我要干掉3个敌人，自己还要活着！（五）机制制的思维维训练：运营中中的困惑惑与烦恼恼1、公司买买个空调调，还得得让我去去现场考考察，然然后我批批准后才才执行，那那么多重重要的事事都耽误误了。2、投标书书因为少少盖了一一个章子子，结果果退标了了，损失失了20000万万的机会会。3、产品出出厂了，在在客户处处调试时时发现了了一个齿齿轮选错错了，退退货给公公司造成成了很大大的损失失。4、锅炉压压力低，产产品不达达标，设设备处承承诺两天天达标，销销售部也也告诉了了客户，结结果三天天了，还还没有修修好。5、降价会会议讨论论，会

36、还还没开完完，客户户都知道道公司要要降价了了。6、出租司司机每月月交份钱钱，太集集中，一一来就是是一个下下午，排排队交款款，怨声声很大，有有的来不不了就罚罚款，许许多司机机不干了了。7、公司要要求采购购大宗货货品要亲亲自到厂厂家考察察，但是是我们听听信别人人的介绍绍，也相相信了图图片资料料，结果果进来的的货都不不合格，损损失较大大。本节感言：二、5I运运营模式式训练过过程好，结结果才会会好问题与分析析为什么公司司一大了了，管理理就跟不不上了？那些大大公司是是怎么管管理的？业务增加、人人员增加加、部门门增加、工工作增加加，公司司快速发发展之后后，出现现了错误误多，效效率低，完完不成计计划，做做不

37、出结结果的问问题，单单纯依靠靠领导监监督，依依靠人盯盯人的打打法已经经不适应应公司的的发展形形势了，必必须用一一种模式式或者系系统解决决全局性性的运营营问题，这这是模式式就是55I运营营管理模模式。为什么出现现问题我我们也立立即解决决了，可可是最后后问题还还是很多多？原因是没有有系统的的解决问问题，头头疼医头头，脚疼疼医脚，比比如计划划不清楚楚的问题题解决了了，但是方法不不到位依依然是空空话，比比如方法法与措施施都有了了监督不不到位，最最后还是是看不到到好结果果，所以以，必须须有5II的方式式去解决决。每个个环节都都不能够够少。为什么我们们实施一一个计划划还可以以，如果果并行许许多计划划就管理

38、理不过来来了呢？如果把计划划比喻成成汽车，把把模式比比喻成高高速公路路，那么么首先是是修路，而而且这条条路必须是高等级级公路，路路面质量量好，可可以提速速，有监监控器，可可以监控控速度，有有管理规规定，不不遵守要要受到罚罚款，有有服务站站，可以以加油、修修理、就就餐，我我们的55I模式式就是公公司战略略计划的的高速公公路，无无论什么么计划，什什么事情情，放到到这个模模式中就就可以高高速、平平稳的运运行，达达到我们们预想的的终点。本节学习目目的：了解什么是是5I模模式，各各自与相相互之间间的涵义义；了解运营体体系与公公司战略略的关系系，理解解“高速速公路与与车”的的关系；经过十年的的研究，在在总

39、结优优秀公司司运营管管理的基基础上，结结合民营营企业的的特点，捐捐出了55I管理理模式，并并在实践践中取得得了良好好的效果果。（一）标杆杆学习GE是是如何执执行的？案例：GEE为什么么决策之之后三个个月就会会见到财财务结果果？通用电气公公司 （GGeneerall Ellecttricc Coompaany，GGE，NNYSEE：GEE），世世界上最最大的提提供技术术和服务务业务的的跨国公公司。从从 HYPERLINK /view/1739618.htm 飞机发发动机、发发电设备备到金融融服务，从从医疗造造影、电电视节目目到塑料料，GEE公司致致力于通通过多项项技术和和服务创创造更美美好的生生

40、活。据据20007年统统计，GGE的销销售收入入是17727.38亿亿美元，是是世界上上拥有市市场资产产第二多多的公司司，在过过去4年年销售收收入一直直位于世世界第一一或第二二。GEE是在公公司多元元化发展展当中，较较为出色色的跨国国公司。目目前，公公司业务务遍及世世界1000多个个国家，拥拥有员工工3155,0000人。杰杰夫伊伊梅尔特特先生自自20001年99月7日日起接替替 HYPERLINK /view/38008.htm 杰克韦尔奇奇担任GGE公司司的董事事长及首首席执行行官。 通用电气公公司的历历史可追追溯到 HYPERLINK /view/53538.htm 托托马斯爱迪生生，他

41、于于18778年创创立了爱爱迪生电电灯公司司。18892年年，爱迪迪生通用用电气公公司和 HYPERLINK /view/451053.htm 汤汤姆森-休斯顿顿电气公公司合并并，成立立了通用用电气公公司(GGE)。GGE是自自道琼琼斯工业业指数118966年设立立以来唯唯一至今今仍在指指数榜上上的公司司。这么大的一一家公司司如何管管理呢？GE的战略略目标是是，让各各个业务务单元都都能够获获得世界界第一或或者第二二的地位位，对于于多元化化的大型型公司，要要实现这这个目标标必须有有良好的的运营管管理体系系，多年年来GEE形成了了效率很很高的运运营管理理体系，华华尔街曾曾经评论论说，GGE只要要有

42、一个个战略决决策，三三个月后后就可以以见到财财务结果果。这个个战略运运营图就就是一年年四个季季度的管管理主题题，第一一季度：计划与与预算，第第二季度度：一对对一责任任；第三三季度：过程检检查；第第四季度度：考核核与评估估。公司司的各个个战略，包包括全球球化战略略、电子子商务战战略、产产品服务务战略、六六个西格格玛战略略都可以以在这个个运营体体系中去去统一管管理和实实现。如如果说运运营体系系就是高高速公路路，那么么这个高高速公司司修好之之后，就就可以放放入各种种汽车，这这些汽车车就是各各个公司司战略。（二）5II运营管管理模式式GE公司一一百多年年的历史史已经形形成了规规范、严严密、高高效的运运

43、营体系系，加是是员工的的职业化化程度很很高，我我们不可可能完全全照搬这这样的公公司模式式，只能能从中提提炼出合合理的内内核，形形成简单单实用的的模式为为中国企企业所用用，这就就是的55I管理理模式。5I的精髓髓：结果定定义要清清楚ii1、清清楚之后后有方法法i22、方法法过程要要检查i3、检查以后要要奖罚i4、奖罚目的是改进i5战略目标战略目标i2i5i3i4i1结果清楚 inform 方法明确 idea过程检查inspect改进复制improve奖罚及时Immediately （1）结果果定义正正确了，执执行成功功了一半半 按照照“三有有”要求求定义结结果，目目标量化化，时间间限定，一对一承

44、诺，说好奖罚，讲清意义，这是高效执行的前提。结果定义是是运营的的开始，大大到战略略目标，小小到每天天的结果果，都必必须做到到量化，但但是随着着大环境境与重大大事件的的变化，目目标需要要及时的的调整，以以保持团团队奋斗斗的热情情。（2）没有有好方法法，好措措施，再再好的愿愿望也等等于“零零” 针对结结果，研研究策略略，做好好分解，制制定方案案，采取取有效的的措施与与方法，立立即行动动，快速速执行，直直奔结果果。 方法是是目标变变成结果果的手段段与措施施，有方方法是智智慧与能能力的表表现，方方法来自自学习，来来自实践践，来自自总结，来来自训练练，运营营过程，就就是一个个总结与与提高团团队找方方法，

45、用用方法的的过程，为为结果找找方法的的过程。（3）700%的时时间都应应当用于于检查，这这是管理理的核心心按照过程分分解，对对关键人人，关键键事，在在关键的的时间进进行事前前、事中中、事后后的检查查，检查查体系的的设计越越是客观观越好，越越是公开开越好，必必要时建建立COOO运营营监督体体系，建建立客户户监督体体系，建建立内部部追朔体体系，第第三方检检查体系系。 检查查是管理理的核心心，中层层领导770%的的时间应应当用于于检查，而而不是自自己做事事，这必必须要有有标准，员员工理解解，员工工能力提提高，然然后按照照检查要要求去检检查过程程节点。（4）即时时奖罚不不是钱的的问题，是是要引以以为戒

46、建立执行基基金制度度，明确确奖惩标标准，员员工讨论论通过，以以最后时时间为节节点，完完成则奖奖，没有有完成则则罚，公公开兑现现当初的的承诺，同同时要知知道，即即时奖罚罚与绩效效考核没没有关系系，即时时奖罚以以奖励为为主，奖奖罚不只只是物质质与金钱钱的，精精神的、荣荣誉的更更重要。 快速速奖罚，是是增加团团队执行行的兴奋奋度，是是形成集集体记忆忆的好方方法，也也是评价价结果的的一个标标准。这这不是绩绩效考核核，是即即时的奖奖罚，主主要是激激励。（5）改进进复制，是是我们少少犯相同同错误的的最好方方式 经经常出现现相同的的错误就就需要改改进，改改进的方方法论，就就是“原原因穷尽尽法”，找找出所有有

47、可能导导致不良良结果的的原因，最最后找出出那些“真真原因”来来，然后后定义结结果，定定义措施施，完善善制度、流流程与方方法，进进入新一一轮的运运营中，一一次比一一次做的的好。流流程、标标准与工工具，通通过中层层的训练练，培养养出更多多用结果果说话的的员工，就就可以复复制团队队，复制制公司。 犯犯错是正正常的，试试错是允允许的，前前提是不不要出现现大的损损失与不不可挽回回的局面面，出了了错，没没有达成成目标，可可以总结结，可能能改进，可可以提升升，可以以变成我我们的制制度与流流程。案例：某企企业解决决品牌陈陈列重复复性错误误的案例例与分析析去年市场安安排某名名酒做陈陈列活动动，要求求每人做做15

48、家家，标准准是每家家吧台88个瓶位位，桌上上2个瓶瓶位，但但到最后后检核时时发现只只有两个个员工做做了，一一个完成成4家，一一个完成成6家，原原因是大大家错误误理解经经理的安安排，以以为只要要货进到到店里就就可以了了。更值值得思考考的是，做做了的人人受了处处罚，没没有做的的人反而而没有受受罚。 启示：完成这这个陈列列活动的的几个关关键步骤骤1、做培训训：告诉诉这个陈陈列活动动，对本本月，对对年度营营销的意意义名酒酒给我们们带来的的收益与与公司谈谈判地位位的提升升，让大大家重视视起来。工工具：培培训提纲纲。2、做示范范：告诉诉大家结结果定义义是155家/人人，“8+22”陈列，少少一家，罚罚50

49、，不不合格一一家罚330，七七天之内内完成。工工具：陈陈列图片片，活活动通知知。3、检查：第八天天第十天天，抽查查，现场场纠正，第第一时间间陈列达达标。工工具是检检查表与与现场场照片。4、奖罚：通知不不合格或或者没有有陈列的的人，到到公司交交罚款，并并做好结结果交换换与职业业化教育育。5、改进复复制：原原因措施流程方法，陈陈列活动动操作流流程。做做一个陈陈列活动动工具包包，存入入电子文文档，下下次还这这样做。工具一：陈陈列活动动流程（图图示）工具二：陈陈列活动动流程文文字说明明步骤流程时间负责人具体操作说说明工具1提交活动方方案活动前7天天销售部经理理以书面形式式提交陈陈列活动动方案，包包括产

50、品品，店面面，陈列列标准，预预期结果果，公司司支持陈列活动动方案2审核活动方方案提交当天市场部经理理重点审核活活动是否否必要，活活动要素素是否齐齐全，结结果定义义明确，方方案是否否可行，资资源是否否可以满满足3审批活动方方案提前第五天天内营销副总审批重点：是否符符合公司司营销计计划重点点，经费费是否合合理4下发活动方方案活动前三天天内销售部经理理把方案通过过张贴、或或者下发发文件的的方式，必必须做到到每个人人都收到到或者看看到5培训活动方方案活动前一天天内销售部经理理集中全体销销售员统统一讲解解，示范范，解答答问题，直直到全体体销售员员都明确确结果与与方法。培训大纲纲6执行活动方方案活动周期内

51、内销售员按照方案各各自完成成结果，并并向销售售部经理理报告完完成情况况，遇到到问题及及时提出出请求解解决7检查结果陈列完成三三天内销售部经理理采用现场巡巡查的方方式，一一一检查查记录，发发现不合合格的，当当场纠正正达标。不不能够当当场解决决的，过过后补查查检查表8抽查结果活动完成第第四天市场部经理理选择重点店店面（330%覆覆盖率）亲亲自抽查查，发现现问题立立即当场场解决，不不能够当当场解决决的，过过后补查查。抽查表9总结奖罚活动结束二二天内销售部经理理召开总结大大会，兑兑现奖罚罚，总结结经验，有有价值的的经验与与方法，流流程进入入陈列列指南陈列指南南10归档活动完成三三天内销售部经理理将总结

52、报告告，陈列列图片，总总结的陈陈列指南南存入入销售部部电子文文档中，并并发送市市场部经经理，副副总陈列活动工工具包工具三：陈陈列活动动方案（总总结报告告 ）活动项目结果定义具体要求完成情况1产品范围国窖157732店面数200家，覆覆盖市区区所有店店面 3分配情况1组1000家，2组1000家见责任清单单4活动周期2010年年7月1日8月1日，6月28日下下发方案案，299日培训训，7月4日陈列列完成，5日检查，8月5日总结。5陈列标准吧台8瓶，桌桌上2瓶拍好图片传传给经理理6奖罚规定少一家1000元， 不合格格，改进进后还不不合格的的罚500元/家，陈陈列期间间销售冠冠军奖励励2000元，陈

53、陈列标杆杆奖励1100元元标杆陈列奖奖由部门门经理与与销售员员投票产产生，部部门经理理有三票票权，市市场部经经理有二二票权。7请求支持6月29日日前请市市场部制制作2000个易易拉宝经费预算440000元8活动意义品牌影响第第一，销销售额达达到XXX万元，比比上月增增长XXX万元工具四：陈陈列活动动检查表表（责任任清单）序号酒店名责任人检查时间是否达标不合格原因因与整改改要求二次检查时时间与结结果奖罚记录1花园酒店王五7.4合格2云岗酒店张六7.5不合格没有陈列7.8，合合格3假日酒店杨七7.6不合格吧台没有陈陈列7.9，不不合格，还还没有陈陈列罚100，现现场已纠纠正，已已达标45本节感言：

54、1、我了解解的5II模式是是什么？以前哪个管管理问题题解决的的不好，用用5I模模式检讨讨一下，少少什么环环节？三、结果定定义训练练做事情情，不等等于做结结果问题与分析析：1、为什么么职责好好像很清清楚，执执行起来来就变得得模糊？ 因为为职责定定义的是是岗位责责任，是是固化的的结果定定义，而而执行的的事情每每天都是是不同，所所以，必必须在明明确岗位位职责的的基础上上，做好好每天的的具体的的结果，比比如，销销售经理理的责任任是完成成公司下下达的销销售计划划，但是是这个计计划如何何实现，就就必须通通过拜访访、展销销、促销销、电话话营销、团团队训练练等行动动来获得得成交的的结果，这这些具体体的行动动都

55、必须须有结果果，这样样岗位职职责才能能够变成成具体的的执行结结果。2、为什么么忙了许许多事情情，却没没有见到到结果？ 因为为我们通通常分不不清楚“做做事情”与与“做结结果”的的差别，我我们定性性的思维维比较发发达，而而定量的的思维却却很缺乏乏，比如如，我们们经常说说我们一一定会让让客户满满意的，这这是定性性的语言言，而结结果的语语言，量量化的语语言是：客户满满意率1100%。所以以，我们们要明确确一个执执行的道道理：做做事情，不不一定是是做结果果。3、为什么么公司的的计划很很清楚，分分解到部部门就含含糊？ 计划划分解不不了，或或者分解解的不具具体，一一是总裁裁不懂得得如何分分解计划划，宏大大的

56、目标标不知道道什么部部门，什什么人来来承担与与完成，普普遍的号号召等于于没有号号召；二二是中层层缺少战战略思维维，对战战略计划划不理解解，就搞搞不清楚楚自己应应当在战战略计划划中承担担什么具具体的责责任与结结果；三三是缺少少战略分分解工具具，不知知道如何何表述各各阶段的的战略重重点。4、为什么么明明知知道自己己的职责责，却不不知道如如何执行行？ 职责清清楚了，执执行不下下去，主主要原因因是没有有具体的的行动计计划，职职责是固固定的，计计划是变变动的，而而计划是是哪里来来的？是是在对总总裁战略略的理解解的基础础上，自自己主动动承担来来的，这这是主动动思考的的结果，我我们的中中层习惯惯了由上上级下

57、达达命令，而而不习惯惯通过理理解战略略，定义义自己的的结果，这这是一个个结果定定义思维维形成的的痛苦过过程。5、为什么么总裁的的战略重重点，分分解落实实不下去去？ 落实不不下去的的主要原原因一是是战略重重点不清清楚，一一年中要要做的几几件大事事是什么么？结果果定义是是什么？总裁与与高层就就不清楚楚；二是是战略重重点清楚楚了，谁谁来承担担，承担担到什么么程度，谁谁做过程程检查，完完成与不不完成有有什么奖奖罚？如如果没有有过程的的运营与与管理，战战略是无无法分解解落实的的。6、为什么么中层很很辛苦，却却总是偏偏离重点点？ 中层层与员工工最大的的不同是是他必须须具备全全局观与与战略观观，就是是能够站

58、站在公司司战略的的高度，审审视自己己部门的的战略与与计划，给给自己部部门做好好结果定定义，这这样才能能够聚焦焦总裁战战略，否否则忙于于日常事事务，或或者着重重在一些些自己认认为的事事物上，结结果就偏偏离了公公司的战战略重点点，做的的都是无无用功。7、为什么么仅仅有有刚性管管理，没没有柔性性的文化化，运营营也不能能够正常常的进行行下去呢呢？ 当人人们不懂懂得基本本的道理理的时候候，刚性性的管理理只能解解决一时时的问题题，不能能够解决决一世的的问题，如如果我们们的中层层与员工工缺少结结果意识识，缺少少职业化化素质，再再好的制制度也会会打折扣扣，所以以，运营营一半是是机制，一一半是文文化，在在做机制

59、制中要不不断的灌灌输结果果文化与与职业文文化。本节学习目目的：了解做结果果与做事事情的区区别，了了解结果果的三要要素；了解岗位职职责说明明书中的的职责定定义与结结果定义义关系；掌握结果定定义的语语言格式式；能够为中层层进入执执行文化化与职业业文化的的基础教教育；掌握从年度度战略计计划到季季度、月月度计划划的分解解工具；掌握月报、月月计划、周周报、周周计划的的制作原原理与方方法。运营首先就就是结果果定义，结结果定义义出现了了问题，行行动就会会出现问问题，以以后的执执行都会会出现问问题，660%的的执行问问题，都都是结果果定义不不清楚的的问题，所所以，运运营的第第一课应应当是学学习结果果定义。结果

60、定义哪哪里来？结果定义的的两个前前提条件件，一是是岗位职职责，二二是计划划分解。（1）空间间上，来来自岗位位职责 ： 结果定定义就是是要履行行的职责责，回答答为什么么结果负负责。（2）时间间上，来来自工作作计划： 结果定定义就是是计划达达到的目目标，回回答什么么时间要要做什么么结果。（一）责任任体系中中的结果果定义1、制度上上的结果果定义：明确的的岗位职职责责任是契约约精神的的体现，是是自上而而下的委委托，是是自下而而上的承承诺，责责任的描描述就是是职责，职职责的细细化就是是指标，指指标在执执行中的的具体定定义，就就是结果果定义。职责的表述述工具是是岗位位职责说说明书：工具：销销售部经经理岗位